習慣4 發現問題關鍵

著名的人力資源培訓專家吳甘霖博士曾說過：“要解決問題，首先要對問題進行正確界定。弄清了‘問題到底是什么？’就等于找準了應該瞄準的‘靶子’。否則，要么勞而無功，要么南轅北轍。”

在許多領導者看來，高效能人士應當具備的最重要的能力就是發現問題關鍵的能力，因為這是通向問題解決的必經之路。正如微軟總裁、首席軟件設計師比爾·蓋茨所說：“通向最高管理層的最迅捷的途徑，是主動承擔別人都不愿意接手的工作，并在其中展示你出眾的創造力和解決問題的能力。”

然而，就像人們常說的那個“鑰匙圈”的故事那樣，任意抽出一把鑰匙，并問道：“這是什么地方的鑰匙？”“開家門的。”“它可以用來開你的汽車嗎？”“當然不行。”“為什么不能用這把鑰匙開車門呢？”答案顯而易見，問題不在鑰匙本身，而在你的選擇和使用。解決問題也一樣，最為緊要的是要找到問題的關鍵所在。

正確地界定問題

當我們談到解決問題，很多人可能會說：好啊，趕快告訴我們解決問題的技巧吧，讓我在最短時間內成為一個解決問題的高手，從而讓我的業績成倍翻番，方方面面都很出色。

現實中有很多問題亟待我們解決，但是，如果你首先就沖著快點解決問題的目標而去，而不著眼于發現問題，那么你很可能會像足球運動員一瞄準球門就匆忙射門一樣，結果只能是白費力氣。

1920年，阿迪·達斯勒在德國的一個小鎮上，在他母親20平方米的洗衣房里手工制成了第一雙運動鞋。1927年，達斯勒懷著生產1 000雙完美運動鞋的目標將工廠遷往達斯勒大廈。當時，他的事業剛剛起步。為了在短時期內取得最好的效果，他組織了一個研究班子，制作了幾種款式新穎的鞋子投放市場。結果訂單紛至沓來，工廠生產忙不過來。

為了解決這個問題，工廠想辦法招聘了一批生產鞋子的技工，但還是遠遠不夠。這可怎么辦，如果鞋子不能按期生產出來，工廠就不得不給客戶一大筆賠償。

于是達斯勒召集大家開會研究對策。主管們講了很多辦法，但都不行。這時候，一位名字叫做杰克的年輕小工舉手要求發言。

“我認為，我們的根本問題不是要找更多的技工，其實不用這些技工也能解決問題。”

“為什么？”

“因為真正的問題是提高生產量，增加技工只是手段之一。”

大多數人覺得他的話不著邊際，但達斯勒很重視，鼓勵他講下去。

杰克漲紅了臉，怯生生地說：“我們可以用機器來做鞋。”

這在當時可是一件新鮮事，立即引起大家的哄堂大笑：“孩子，用什么機器做鞋呀，你能制作這樣的機器嗎？”

杰克面紅耳赤地坐下去了，但是他的話卻深深觸動了達斯勒，他說：“這位小兄弟指出了我們的一個思想盲區：我們一直認為我們的問題是招更多的技工。但這位小兄弟卻讓我們看到了真正的問題是要提高效率。盡管他不會創造機器，但他的思路很重要。因此，我要獎勵他500馬克。”

那可是一筆不小的獎金，相當于小工半年的工資。但這筆獎勵是值得的。老板根據小工提出的新思路，立即組織專家研究生產鞋子的機器。4個月后，機器產生出來了，為公司日后成為世界知名品牌奠定了良好的基礎。

后來，達斯勒在自傳中談到這個故事時，特別強調說：

“這位員工永遠值得我感謝。這段經歷，使我明白了一個十分重要的道理：遇到難題，首先是對問題進行界定。假如不是這位員工給我指出我的根本問題是提高生產率而不是找更多的工人，我的公司就不會有這樣大的發展。”

的確如此，正如著名思想家杜威所說：“一個界定良好的問題，已經將問題解決一半了。”毫無疑問，從解決各種工作中的問題到創造發明，甚至到治國安邦，界定問題都是解決問題的前提。

下面的幾條方法，能幫助我們更好地掌握界定問題的藝術。

1．發現問題的真正目的

解決問題的關鍵就是要對問題有一個正確的界定，也就是要找準“靶子”。找不準靶子，就會無的放矢。靶子找準了，靶心突出了，解決問題就有了基本的保證。

20世紀50年代，全世界都在研究制造晶體管的原料——鍺，大家認為最大的問題是如何將鍺提煉得更純。日本的江畸博士和助手黑田百合子也在對此進行探索，但無論采用什么方法，鍺里還是會混進一些雜質，而且每次測量都顯示了不同的數據。后來他們反思：研究這一問題的目的，無非是要讓鍺能制造出更好的晶體管。于是，他們去掉原來的前提，而另辟新途，即有意地一點一點添加雜質，看它究竟能制造出怎樣的鍺晶體來。結果在將鍺的純度降到原來的一半時，一種最理想的晶體產生了。此項發明一舉轟動世界，江畸博士和黑田百合子分別獲得諾貝爾獎和民間諾貝爾獎。

在我們的生活和工作中，常常會出現這樣的情況，即我們在執行的過程中，并沒有檢查自己最初的出發點是否需要修正，而是一味地向前走，這樣，我們很可能就會偏離自己最初的目的。在這個例子中對問題錯誤的界定是將鍺提純。而正確的界定是制造出更好的晶體管。制造更好的晶體管，這才是解決問題的根本目的。

2．提升要界定問題的層次

對問題根本的界定往往很難，但也有訣竅：嘗試改變界定問題的層次。層次提高了，就會適當擴大問題解決的范圍。成功高效的人往往善于從大處著眼，立意于問題的根本，因此，就能抓住問題的關鍵。

20世紀80年代，羅伯特·郭思達當上了可口可樂的CEO。這時候，可口可樂與百事可樂的競爭已達到了白熱化的程度。可口可樂的一部分市場已被它蠶食。怎樣才能收復失地，占領更大的市場？羅伯特·郭思達的下屬管理者，都把焦點集中在如何與百事可樂競爭上，千方百計與它爭奪增長百分之零點一的市場占有率。

羅伯特·郭思達卻從更深的層面來思考這個問題，他讓下屬弄清這樣一些問題：

“美國人一天平均的液體食品消耗量為多少？”

答案是64盎司。

“那么，可口可樂在其中占多少？”

答案是2盎司。

一聽到這樣的答案，羅伯特·郭思達便宣布：我們的競爭對象不是百事可樂，我們需要做的是在飲料市場上提高占有率，要爭取水、茶、咖啡、牛奶及果汁等的市場份額。當大家想要喝一點什么時，就應該去找可口可樂。可口可樂要將市場份額指標納入到世界液體飲料市場上來，為此，可口可樂采取了一些新的競爭戰略，如在每個街頭擺上販賣機。結果銷售量因此節節上升，再次將百事可樂遠遠拋在了后面。

《哈佛商業評論》（中文版）中，杰米和勒尼兩位教授一項研究表明：業績較為遜色的公司在戰略思維上往往被一種思想所支配，即務必在競爭中保持領先地位。而與此形成鮮明對比的是，高增長公司對于趕超或打敗對手并不感興趣。相反，它們通過利用“價值創新”的一種戰略邏輯，大力拓展行業的邊界，讓競爭對手變得無關緊要。

這種“價值創新”就是一種提升解決問題層次的重要方法，在這種方法中，更容易找到解決問題的根本。

注重問題細節

海爾的管理層經常說的一句話就是：“要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行。”我們要發現問題的關鍵，提高解決問題的能力，必須堅持從細節入手。

一天，美國福特公司客服部收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：

“我們家有一個傳統的習慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。但自從最近我買了一部你們的車后，在我去買冰淇淋的這段路程上，問題就發生了。每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店里出來車子就發不動。但如果我買的是其他的口味，車子發動就順得很。為什么？為什么？……”

很快，客服部派出一位工程師去查看究竟。當工程師去找寫信的人時，對方剛好用完晚餐，準備去買今天的冰淇淋。于是，工程師一個箭步跨上車。結果，買好香草冰淇淋回到車上后，車子果然又發不動了。

這位工程師之后又依約來了三個晚上。

第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。

第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。

第三晚，香草冰淇淋，車子發不動。

……

這到底是怎么回事？工程師忙了好多天，依然沒有找到解決的辦法。工程師有點氣餒，不知是不是該放棄，轉而接受退車的現實。

神圣的職業的使命感使工程師安靜下來，開始研究從頭到現在所發生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間……不久，工程師發現，買香草冰淇淋所花的時間比其他口味的要少。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的拿取，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端。

現在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會發不動？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關系，工程師很快地由心中浮現出答案：應該是“蒸汽鎖”在作祟。買其他口味的冰淇淋由于花費時間較多，引擎有足夠的時間散熱，重新發動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸汽鎖”有足夠的散熱時間。

在這個事件中，購買香草冰淇淋雖然與發動機熄火并無直接聯系，但購買香草冰淇淋確實和汽車故障存在著邏輯關系。問題的癥結點在一個小小的“蒸汽鎖”上，這是一個很小的細節，而且這個細節被細心的工程師所發現，從而找到了解決問題的關鍵。

事件使我們獲得啟發：提升解決問題的能力，必須要從細節入手。

站在公司的立場上，注重團隊合作

一名高效能人士善于把握問題的關鍵，并且始終會站在公司的立場上，注重團隊合作，將自己的注意力投向公司及個人的整體業績和外部的世界，而不是自己的專業、技能或本部門。他們的視野廣闊，在工作中，他們會認真考慮自己現有的技能水平、專業，乃至自己領導的部門與整個組織或組織目標應該是什么關系，他們常常站在企業的立場上，從客戶或消費者的角度出發去考慮解決問題。這是因為，不管生產什么產品，提供什么服務，其目的都是為了幫助消費者或顧客解決問題。

施耐特是IBM公司的一位產品經理，以善于解決問題而備受上司賞識。可是最近他似乎遇到了一道看似不可逾越的屏障。他新著手的一項新產品設想幾乎通過所有的關卡，但惟獨沒有得到工廠經理的簽字。而且經過與這位工廠經理的多次討論之后，工廠經理還是不贊成他的這項設想。可是新產品一旦實施，就會給工廠帶來可觀的效益。怎能就這樣輕易放棄呢？為了克服這種情緒上的抵抗，施耐特想出了一套辦法。首先，他請兩位工廠經理非常尊敬的人給工廠經理送去兩份（有利于這項新產品的）市場研究報告，然后還請本公司最大客戶代表幫忙，請他在電話交談時，提到這項新產品的發展計劃，并且表示“我很希望此產品如期完成”。接下來，他利用一次開會的機會，讓兩位工程師在開會之前接近這位工廠經理，講一些有利于這項產品的實驗結果。最后，他召集了一次會議，討論這項產品，他請來的人都是工廠經理比較喜歡（或者尊敬）的人，而且這些人都覺得這項新產品設想不錯，這次會后第二天，產品部經理就請工廠經理簽字，結果成功了。

企業的問題是每一個人的問題。如果我們要提高自己解決問題的能力，就你應該讓別人知道，你所代表的，不但是你自己的立場，更是公司的立場。只有這種巨大力量，才會引導你找到解決問題的關鍵！