5．彼得原理

艱難問世

Rose在一家高科技公司從事技術(shù)研發(fā)工作，由于她工作非常努力，深受上司賞識(shí)，不久前被公司提拔為項(xiàng)目主管。Rose非常感謝上司的知遇之恩，決心以更好的工作來回報(bào)上司。可上任伊始，Rose卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重，一來自己在從事技術(shù)工作之余，得花更多的精力來管理好項(xiàng)目小組，瑣碎的事情讓她焦頭爛額，根本無暇顧及技術(shù)層面的事；二來小組中資歷比自己老的很多技術(shù)員對(duì)自己并不心服，自己又不好意思明說。結(jié)果，工作進(jìn)展得很不順利，項(xiàng)目進(jìn)度一拖再拖，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此大為不滿。Rose自己也覺得委屈，工作明明很努力，卻落得如此境地，這是為什么呢？

Rose困境的根源，在于她陷入了彼得原理的陷阱。

彼得原理是：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)人都趨向于上升到他所不能勝任的地位。原因是每個(gè)人由于在原來職位勝任，就將被提升到更高一級(jí)職位；如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直到他所不能勝任的職位為止。

由此可以得出的結(jié)論是：

* 每一個(gè)職位最終都將被不能勝任其工作的人所占據(jù)。

* 層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由不勝任階層的員工完成的。

* 它總是趨向于把自己引向不勝任的位置，從而導(dǎo)致組織效率的下降。

彼得原理是心理學(xué)家彼得博士在研究了千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例后，分析歸納出來的。可這個(gè)敢說真話的彼得原理的面世卻艱難曲折。首先是1960年9月，在美國聯(lián)邦舉辦的一次研習(xí)上，彼得博士公開了他的發(fā)現(xiàn)，但是卻遭到了與會(huì)者的敵意和嘲笑。一位年輕的統(tǒng)計(jì)員竟然從椅子上跌落下來，他的頂頭上司的臉也一陣紅一陣紫的。原因自不必說。

接下來，彼得博士寫成了《彼得原理》，但它竟然遭到了14次退稿，原因是這14位責(zé)任編輯均不稱職。沒辦法，他通過報(bào)紙、雜志向讀者推介他的彼得原理。文章發(fā)表后，引起了讀者的強(qiáng)烈反響，讀者來信、約稿函、演講邀請(qǐng)函蜂擁而至。終于，有抵制不了誘惑的出版商找彼得博士洽談出版事宜，彼得原理才浮出水面。

1969年2月，《彼得原理》面世后，漸漸升至非小說類暢銷書排行榜的第一名，并持續(xù)20周之久。到目前為止，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語言，暢銷世界各地。

彼得原理透視

在現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往因?yàn)槟橙说谋韭毠ぷ髯龅贸錾拖氘?dāng)然地認(rèn)為他能勝任上一級(jí)的工作，從而將他提拔到更高一級(jí)。這樣一來，那些原本在低一級(jí)崗位算得上人才的人，或是可以施展才華的人，在較高的職位上卻變得不勝任了。最可怕的是，他們還要在這個(gè)不勝任的職位上耗到退休。這是彼得原理的核心內(nèi)涵，所以彼得原理又被通俗地稱為“向上爬原理”。

顯而易見，“向上爬”這種狀況，無論對(duì)于員工，還是對(duì)于組織，都沒什么好處，都是受害者。對(duì)于員工，因?yàn)椴粍偃喂ぷ鳎坏陨淼膬r(jià)值不能實(shí)現(xiàn)，還會(huì)喪失工作樂趣。對(duì)于組織，這種不恰當(dāng)?shù)臅x升，不但使組織失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工，還讓組織得到了一個(gè)蹩腳的管理者。

那么，彼得原理到底因何而生呢？

——層級(jí)組織制度

彼得原理，這個(gè)曾被西方人評(píng)價(jià)為可以和科學(xué)史上牛頓、哥白尼發(fā)現(xiàn)相媲美的、最深刻的社會(huì)心理學(xué)發(fā)現(xiàn)，存在的前提是組織能夠提供足夠多的層級(jí)和職位。并且現(xiàn)代層級(jí)組織制度還總能為一些不稱職的人提供有利的晉升條件，因?yàn)楝F(xiàn)代的層級(jí)組織制度總是從下面補(bǔ)充由晉升、辭退、退休等造成的空位。

——論資排輩的升遷制度

許多單位的升遷制度都是論資排輩的，只要工作年限夠了，只要積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)（不管是哪方面的），即便是專業(yè)、技術(shù)人員，不管適不適合管理，憑借著論資排輩的升遷制度也會(huì)晉身管理階層。但是他們的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并不等同他們可以成為出色的上司。同時(shí)，這樣的晉升制度也會(huì)讓他們自恃事業(yè)有成，而忘了進(jìn)一步進(jìn)修及提升自己的專業(yè)知識(shí)及管理能力。

——把晉升當(dāng)作一種管理策略

晉升有時(shí)也是管理的一個(gè)手段，或者也可以說是一種管理策略。

1．員工激勵(lì)機(jī)制。在這種情況下，崗位晉升成了一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，因?yàn)楫?dāng)員工認(rèn)為自己有晉升的可能和機(jī)會(huì)時(shí)，他們就會(huì)努力工作以便獲得提升。

2．維護(hù)組織的安全。如果某一員工業(yè)績突出，盡管他不能勝任更高一級(jí)的工作，也要提拔。因?yàn)椋绻@名員工跳槽到競爭對(duì)手的組織中，可能會(huì)給組織帶來危險(xiǎn)。

——員工對(duì)高位的主觀追求

人們總是以為爬得越高就代表越好。這樣做不但能滿足自己的虛榮心，滿足自己的當(dāng)官癮，還能撈到不少實(shí)惠，何樂而不為呢？所以，人們才會(huì)樂此不疲。

鑒于以上分析，遭遇彼得原理陷阱的恐怕就不止Rose一個(gè)了。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中可以說是無處不在，比比皆是。銷售經(jīng)理一旦工作業(yè)績突出，就會(huì)被放在營銷主管的位置上；學(xué)校教師因?yàn)檎n教得好，受到學(xué)生的喜歡，就要被提拔成校長；兩院院士因?yàn)樗麄兊赂咄兀蒲谐删挽橙唬鸵话才旁诟鱾€(gè)名牌大學(xué)擔(dān)任校長之職……

其實(shí)，彼得原理是事業(yè)發(fā)展中的正常階段，只要秉持良好開放的心態(tài)，樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，就能在一定程度上避免陷入彼得原理的陷阱。

擺脫彼得原理的怪圈

面對(duì)不能勝任，一般情況下會(huì)有三種選擇：自己主動(dòng)放棄，回到或留在自己勝任的位置，但此種人古今中外比較少有；通過學(xué)習(xí)、磨煉，努力為之奮斗，其結(jié)果必是繼續(xù)升到不勝任的位置；洋洋自得，在不能勝任的位置上，干一些自以為聰明的蠢事。

不幸的是，多數(shù)人的選擇多是最后一種。這就要求管理者必須要在管理上下功夫，才能擺脫彼得原理的怪圈。

◆ 下面的方法可以借鑒：

1．建立科學(xué)合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位員工的能力和水平，將員工安排到可以勝任的崗位。

管理者不要僅根據(jù)貢獻(xiàn)決定員工晉升，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得好，就判定這個(gè)人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。

2．建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，要以加薪、休假等為獎(jiǎng)勵(lì)手段，而不是以崗位晉升為對(duì)員工的主要獎(jiǎng)勵(lì)手段。

如果將一名員工晉升到他不勝任的崗位，不僅不是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而會(huì)使員工喪失工作的積極性，也就等于給企業(yè)帶來了損失。

3．一旦發(fā)現(xiàn)彼得原理的傷害太大，管理者應(yīng)當(dāng)有足夠的勇氣當(dāng)機(jī)立斷換人。作為管理者，對(duì)于原地踏步者，給其不斷加薪是愚蠢的。

4．為個(gè)人提供創(chuàng)意性的工作，使組織成員的貢獻(xiàn)與滿足之間保持一個(gè)相對(duì)動(dòng)態(tài)的平衡。

組織環(huán)境要盡可能地給員工提供使他愿意留在勝任的職位上的條件，這樣，員工才能選擇適合自己才干和自己感興趣的工作來做，而不是為了追求提升而工作。

5．建立相互獨(dú)立的行政崗位和技術(shù)職務(wù)崗位升遷機(jī)制。

中國人普遍認(rèn)為“升官”才有出息，所以，為了滿足人們的心愿，組織可以為員工提供兩條不同的發(fā)展方向：一條是管理，一條是專業(yè)技術(shù)，以使各類人才都有“升遷”的機(jī)會(huì)。

6．加強(qiáng)對(duì)各類工作崗位的研究，明確各個(gè)崗位所必須負(fù)的責(zé)任，細(xì)化各個(gè)崗位對(duì)具體能力的要求，諸如管理能力、業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷等，并予以排隊(duì)。

7．拉大同等級(jí)的員工的薪酬的同時(shí)，縮小不同等級(jí)員工之間的薪酬差異，實(shí)行薪酬扁平化以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業(yè)的那種按職稱、按工作崗位拿工資的現(xiàn)狀。

8．建立崗位培訓(xùn)機(jī)制，晉升前加強(qiáng)管理培訓(xùn)，可以幫助企業(yè)更為謹(jǐn)慎和周全地考慮人選。

9．改變員工的“晉升梯級(jí)心態(tài)”，這樣對(duì)個(gè)人及對(duì)公司長遠(yuǎn)來說都是有益的。

突破玻璃天花板

對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)人員被推到了不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，平庸者出人頭地，效率低下，發(fā)展停滯。這種種現(xiàn)象對(duì)組織的發(fā)展都是極其不利的，所以，任何組織的管理者都會(huì)想方設(shè)法地去遏制這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，好讓組織能夠持續(xù)經(jīng)營下去。于是，管理者們經(jīng)過30多年的觀察、研究發(fā)現(xiàn)，停滯晉升是顛覆彼得原理的最直接的辦法。可是，停滯晉升對(duì)個(gè)人來說卻不是什么好事情，它會(huì)使就業(yè)壓力增大，弄不好就會(huì)有降職的危險(xiǎn)。對(duì)于個(gè)人來說停滯晉升等于是職場玻璃天花板。

事實(shí)上，目前中國職場的現(xiàn)狀也呈現(xiàn)出了這樣一種局面，許多人無法晉升到他足以勝任的職位就停滯不前了。許多人都是在遭遇多次短暫停滯后，最后落入永久停滯的結(jié)局。

其實(shí)，遭遇玻璃天花板，是任何職場人士在職業(yè)生涯發(fā)展過程的不同階段都會(huì)出現(xiàn)的不同程度的瓶頸現(xiàn)象，是很正常的現(xiàn)象，因?yàn)椋粋€(gè)人能力有限，隨著不斷的晉升總會(huì)遇到無法勝任的更高層或性質(zhì)不同的工作；組織出于集團(tuán)利益的考慮，也不會(huì)為能力沒有任何提升的人再設(shè)置可供晉升的職位。

要解決玻璃天花板問題，關(guān)鍵看你怎么看待和處理這一遭遇。許多人在面臨職業(yè)危機(jī)時(shí)，總是習(xí)慣于從外面的世界尋找新的機(jī)會(huì)，而不知道開發(fā)利用當(dāng)下的資源。其實(shí)，任何單位，雖然在發(fā)展中可能會(huì)存在這樣或那樣的問題，但對(duì)個(gè)人來說永遠(yuǎn)都不失為一個(gè)積累資歷的平臺(tái)。在其中，你有足夠的機(jī)會(huì)豐富自己的知識(shí)，提高自己的能力，積累自己的經(jīng)驗(yàn)、閱歷、人際關(guān)系，甚至包括心理素質(zhì)，以及從企業(yè)的管理問題中吸取失敗教訓(xùn)，這些都是寶貴的資源。在有效積累的同時(shí)，制定長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這樣才能使自己的發(fā)展獲得長期的保障。

也就是說，要想保持個(gè)人發(fā)展的持續(xù)性，科學(xué)合理地進(jìn)行規(guī)劃，做好方向、目標(biāo)性強(qiáng)的知識(shí)和技能的補(bǔ)充是最可行的方法之一。因?yàn)樵诼殬I(yè)發(fā)展過程中，綜合素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)定位和學(xué)歷契合程度決定了你的職業(yè)的發(fā)展高度和方向。把握好三者之間的關(guān)系，是突破玻璃天花板的關(guān)鍵。另外，作為個(gè)人，還應(yīng)時(shí)刻保持強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望和對(duì)新事物的好奇心，并要永不停息且敢于不斷嘗試。

同時(shí)，職場中人還要懂得巧勝于早的道理。雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的唯一動(dòng)力。與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位上勉強(qiáng)支撐、無所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長，這樣也會(huì)避免陷入高處不勝寒的境地。

印度有一家電腦軟件公司，在激烈的市場競爭沖擊下，幾乎瀕臨破產(chǎn)。正在這危急關(guān)頭，公司的一名電腦程序員開發(fā)出了一套新的軟件操作系統(tǒng)，投入市場后收到了不錯(cuò)的效果，使得公司起死回生。為了嘉獎(jiǎng)這位程序員的貢獻(xiàn)，公司總經(jīng)理決定提升他為部門經(jīng)理。沒想到，總經(jīng)理的好意卻遭到了程序員的拒絕，他說：“我的專業(yè)是程序設(shè)計(jì)，如果讓我做人事管理，恐怕對(duì)公司、對(duì)我個(gè)人都不是什么好事。我謝謝您的好意。”

后來，這位程序員經(jīng)過自己的努力，締造了一個(gè)屬于自己的軟件王國——切斯尼軟件公司，他就是該公司的總裁達(dá)伯茲。

試想，如果人人都能像達(dá)伯茲一樣，還會(huì)紛紛陷入彼得原理的怪圈嗎？