他希望策源有一天能成為巴薩。在這之前，至少是馬競。

已經做了11年早期投資的元野，幾乎快忘了自己也是一名“40歲以下的投資人”。在這11年里，他在策源創投（以下簡稱“策源”）這家“PR存在感”為零的早期投資機構，從沒換過地方。

在很長一段時間里，大家都不了解策源，它總是出現在各種項目的融資新聞里，神秘感從某種意義上說是一件好事。但做了11年投資，元野覺得他和整家基金過去都有點保守。他強調了好幾次：“我們不會像娛樂明星那樣宣傳自己，還是以項目為主。”

“好警察”還是“壞警察”

元野在策源的11年投資生涯幾無風浪：他曾在一些大公司做過入門級的海外并購相關工作；策源創立時他26歲，是最早期的幾名員工之一，跟著馮波和其他合伙人做基礎工作；2006年，他開始自己做項目；2008年，他成為策源二期基金的合伙人，當時不過29歲；到第三期基金時，他已經是主管合伙人了。

從并購轉向早期投資，很大程度上是因為他看重“長情”。在做了幾宗并購交易后，他預感到早期投資可能比做交易更符合他的興趣。他喜歡幫助創業者，享受為他們帶來價值的過程，希望與之維持更長期的關系，而不是一筆交易做完就結賬走人，關系慢慢變淡——“并購交易完成后，企業再發生什么事，也和我們并購顧問沒關系了。”

早期投資的不同之處在于，投資人和創業者之間像朋友，有時甚至像夫妻一般相互牽絆。當然，是在做了好幾年早期投資之后，他才意識到維持長期關系并不簡單。

他已經歷了很多段關系的輪回，經歷過企業遇到困難時創業者和投資人利益不同導致的摩擦碰撞，但大部分輪回是完整和正向的。2005年的某一天，元野第一次和豆瓣接觸；2006年年初，策源投資豆瓣，至今10年，已經退出并獲得了幾十倍的回報。但過程并非一帆風順，在過去幾年中豆瓣往移動端遷移遇到問題，執行上暴露出弱點，投資方與企業的關系一度起起伏伏。

但不久前元野和豆瓣創始人阿北吃飯，兩人聊到過往，仍然互相認可、感激，阿北也將成為策源新基金的有限合伙人（LP）和顧問。這是一個典型的10年關系輪回，也是策源與創業者合伙制的延續。

策源內部有個關于投資人在創業者面前應該當“好警察”還是“壞警察”的調侃：“好警察”春風化雨，不斷鼓勵和支持創業者；“壞警察”則經常站在對立面挑刺。現在行業里討論與創業者的關系時，常推崇投資人要“做創業者的朋友”，但元野對策源創始合伙人馮波最早提出的“副駕駛”理論深以為然：“我總覺得要有個督促。”

這種督促當然不是指控、發怒或蠻不講理，元野說，只要在董事會有三四年以上的工作時間，他一定在某一件事上和創業者有過激烈的爭執并且持鮮明的看法——多是有關黑白是非的爭執，“原則問題我肯定不會得過且過”。

“我得代表一個靠譜、負責任的機構。”元野說。他不太介意外界評論他是靈活還是固執，聰明還是笨，投得好還是投得壞，但他想給創業者傳達“策源可信賴”的形象，讓創業者相信這段長期關系能夠順利走完那個“輪回”。

“鐵三角”式投資

ENJOY（當時產品為飯本）或許是一個標準的策源式投資案例：市場好，方向正，團隊是產品型。這三點是一個鐵三角組合，大姨嗎、下廚房、豆瓣都多少帶著點這樣的影子。團隊的產品讓人感覺好，這一點頗受元野喜愛。而方向上，大眾點評和Yelp雖然受眾規模和數據量已經很大，但手機上的內容創造和真正對用戶有效的消費指南與引導作用都是逐漸受限的。

那時大眾點評和美團還沒有合并，元野對創始人陳萌滄說，大眾點評和美團，一個估值20億~30億美元，一個估值60億~70億美元，合并后，市值能達到100億~200億美元，如果ENJOY把餐飲這個大市場里5%的金字塔部分做好，價值也會在5億~10億美元。能在早期看到這樣的前景，無疑是值得出手的。另外，一個200億美元估值的巨頭，也不會短時間內來圍剿一家5億美元的公司。

這個商業機會接近完美：足夠大的餐飲市場，清晰的、靠產品解決高端用戶需求的方案。盡管ENJOY一無用戶，二無數據，可就是在這種雞和蛋都還沒有的情況下，元野仍然在見到陳萌滄的當天晚上就決定投資100萬美元。

一年后，飯本累計了不錯的數據，并于2014年3月完成了IDG資本領投的B輪融資。到了2015年1月，團隊方向與之前的規劃相比，開始出現小小的不同。當時，飯本的數據在元野看來已經很不錯了，他總覺得單是這個產品本身仍然有很大的價值創造空間，但陳萌滄感覺到了純社區發展的瓶頸，他更想切入交易，做美食限量精選電商ENJOY。

元野最早的擔心來自這支團隊是“媒體+產品”型基因，盡管這是策源當初快速決定投資的最大原因，但對于這種團隊配置能否順利切到交易，他不敢盲目樂觀；另外，當時整個大環境對交易的熱情甚高，大家都在燒錢。在元野看來，盲目地把有限的資源和精力投入到交易中，如果不能很快做起來，產生的價值很有限。

其實過程中并沒有多少沖突。經過短暫討論，元野隱隱地表達了他對“這個時間點切交易是否過早”的擔心，陳萌滄則承諾到2015年年底電商數據將做到500單/天，策源便同意讓團隊進行局部嘗試，沒想到兩三個月后就收獲了意外之喜，ENJOY做到了500單/天，2015年6月做到日訂單破千，現在已經破萬。前不久ENJOY完成了華人文化產業基金領投的3000萬美元C+輪融資，估值2億美元。

“我也在學著平和、客觀地看問題，多支持和相信創業者與管理團隊。”在具體業務的拓展和嘗試上，元野越來越傾向于給建議，拒絕強勢干涉。

永遠集體決策

元野說，自己是一個傳統VC背景出身、經學徒制帶出來的投資人。策源一直是集體作戰，不管是投資任何一個項目，還是錯過任何一個項目，都經由五六個人一起在場決策。幾個合伙人中，只有“誰參與某個項目較多”，卻永遠不去強調“某項目是誰的”。

一個創業者走進策源會議室的瞬間，會看到四五個人坐在桌旁，不管前期和他溝通的是哪一位合伙人。決策過程沒有投票，用元野的話說是“達成共識”，雖然決策者多，但策源的溝通效率和頻率都非常高。

盡管他有問必答，言無不盡，可你永遠無法想象元野會成為一個高調的網紅型投資人。他只會默默施放攻擊性，這體現在他動如脫兔的決策過程中。白天見面晚上就決定投資飯本，還不是元野最快的一次決策。醫聯創始人王仕銳從成都來到北京見他時，10：00進辦公室，到了10：40，元野就做了決定。

他告訴王仕銳：“你現在可以買機票回成都了，接下來我會聯系你。100萬元占股10%，其他事情慢慢說。”言下之意是“你不用在北京再見其他機構了”。

如此早期，如此沖動，看上去是如此不靠譜，但其實2007年策源就通過投資好大夫與醫療創業者打過交道，元野在見到王仕銳之前就看好在移動設備上做醫患關系的產品，特別是醫生社區。如果王仕銳留在北京繼續見投資機構，他多半會先見到投資經理，然后耗上一周到數周不等的時間等待反饋。但在策源，他見到的人是元野，完全可以代表這家機構的價值判斷。

元野建議他快速拿錢，找到一個靠譜的投資人，比在市場中兜售兩三個月、待價而沽要劃算得多。果然醫聯在15個月內完成了3輪投資，A輪投資方紅杉資本，B輪引入騰訊和云鋒基金，現在每個月交易近1萬單，擁有幾十萬名醫生資源。

元野把“快”看成策源安身立命的根本。如果未來10年策源要繼續保持競爭力，這個優勢絕不能丟。“如果我們變得很機構化、投委會化，項目經理先看，一周后約到我辦公室聊，我再決定，好項目在這一個周一定會被其他機構搶走。”

等待一次絕殺

策源很像是一支體系型球隊。元野說他希望有一天策源能成為巴薩——配置一流，配合流暢，在這之前至少是強調團隊一起拼命的馬競，但未來肯定不是迷戀一線巨星的皇馬。他堅持的理念是“體系和隊伍造就了個人”。

“其實我就是在扮演兩個角色：一是隊長，二是球員，把球踢好、進球，我不是C羅，也成不了C羅。如果這支團隊里真有個C羅，大家圍著他轉也合理，但在策源這樣的機構里，盲目塑造個人英雄主義肯定是不健康的。”

他去看10年前的熱門金曲榜，很多當年的大熱歌手現在已經不出專輯了。再看創投圈每年風云人物的變化，格局竟然也有些類似。元野說：“這個生意有時很殘酷。”

“有的投資人喜歡過分高調，但職業發展一旦經歷大起大伏，其實對心態和精力都沒什么好處，對機構本身的團隊和效率也有傷害。”而他似乎在避免波動，一是平臺從未給他強烈的動機離開，二是在他的意識里，始終希望能長期地傳達給創業者靠譜、可信賴的感覺。

他最喜愛的球員是用整個職業生涯詮釋性情的蘇亞雷斯，一個在前鋒位置把犀利發揮到淋漓盡致的人。然而元野更容易讓人對標到哈維、吉格斯，那些低調，發揮穩定，對一支球隊專情多年，沒興趣當超一線大牌的球員。還有伊涅斯塔，在2010年南非世界杯決賽中，這名球星在116分鐘攻入絕殺，把西班牙國家隊送上世界之巔。元野也在等著這樣一個時刻和一個進球，來定義他自己的職業生涯。

他期待著下一個10年能在策源投出一個真正的大爆款，就像徐新投出了京東。過去幾年，策源投的不少公司曾經也離這樣的規模頗近，比如巨無霸體量的奇虎、大眾點評，估值幾十倍甚至上百倍的凡客、迅雷、好大夫、豆瓣網、蘭亭集勢……就像射擊，就算射中的不是10環，八九環總是有了。

他覺得這與“一個定義職業生涯”的項目還有一點點距離，也知道在投100萬美元的早期階段，他很難幫企業計劃出太過長遠的未來，這是早期投資難以回避的遺憾。另外，獨角獸、十角獸、百角獸們多以奇奇怪怪的方式野蠻生長起來，總是遵循著鐵三角投資藝術，也許注定會錯過什么。但你永遠無法預知明天，說不定他的絕殺已經近在咫尺，也許就隱藏在過去3年這一波借移動紅利興起的公司中。

經驗之談

1.投資人和企業維持長期關系并不簡單，企業遇到困難時創業者和投資人利益不同難免導致摩擦碰撞，但大部分輪回仍然是完整和正向的。

2.“好警察”vs.“壞警察”：“好警察”春風化雨，不斷鼓勵和支持創業者；“壞警察”則經常站在對立面挑刺。

3.標準的策源式投資案例：市場好，方向正，團隊是產品型。