《華為基本法》第二十三條提出，我們堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。

這是華為“壓強原則”最為具體和直觀的體現(xiàn)。在華為初創(chuàng)時期，集中人力、物力、財力進行研發(fā)和公關(guān)，與對手競爭，并獲得了極大的成功。后來華為將這種戰(zhàn)術(shù)總結(jié)為“壓強原則”并寫入公司的基本法中，作為行動指南，始終貫徹執(zhí)行。

保持正確的方向

壓強原則中提到“成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點”，指出了壓強戰(zhàn)術(shù)的先決條件。任正非在《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》一文中指出：

“在華為創(chuàng)業(yè)初期，除了智能、熱情、干勁，我們幾乎一無所有。從創(chuàng)建到現(xiàn)在，華為只做了一件事：專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究與開發(fā)，始終不為其他機會所誘惑。華為敢于將雞蛋放在一個籃子里，把活下去的希望全部集中到一點上。華為從創(chuàng)業(yè)一開始就把它的使命鎖定在通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究與開發(fā)上。當年我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，局部的突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大。技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機會和利潤，我們再將積累的利潤投入升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中，如此周而復始，不斷地改進和創(chuàng)新。今天，盡管華為的實力大大地增強了，但我們?nèi)匀粓猿旨辛α恐煌度牒诵木W(wǎng)絡(luò)的研發(fā)，從而形成自己的核心技術(shù)。使華為一步一步前進，逐步積累到今天的世界先進水平。”

“專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究與開發(fā)”使華為始終保持在技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先，成為企業(yè)的核心競爭力。哪個企業(yè)擁有核心競爭力，哪個企業(yè)就會贏得在市場上的主動權(quán)和競爭優(yōu)勢。

任正非道：“華為知道自己的實力不足，不是全方位的追趕，而是緊緊圍繞核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步，投注全部力量。又緊緊抓住核心網(wǎng)絡(luò)中軟件與硬件的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，形成自己的核心技術(shù)。”本著這種思想，華為在技術(shù)領(lǐng)域始終保持著領(lǐng)先水平。

20世紀90年代，華為從代理HAX交換機開始，逐漸積累技術(shù)，并投入全部的“家當”生產(chǎn)JK1000產(chǎn)品，縮小了與其他同類廠商的技術(shù)差距。緊接著，華為開始了萬門級程控交換機的研發(fā)，在遭遇巨龍等競爭對手的擠壓下，華為成功地研發(fā)出C&C08，很快就獲得了訂單，至今其對華為還有著重要的市場貢獻。1995年，華為又研制出7號信令，讓華為的產(chǎn)品有了明顯的優(yōu)勢，全國郵電部門全網(wǎng)開放了華為的新產(chǎn)品。1995年5月，華為推出了全數(shù)字的ISDN排隊機、智能平臺、200號平臺、雙向CT2、7號信令的監(jiān)視儀等多種產(chǎn)品，全面拉動了華為的銷售，使得華為的業(yè)務(wù)領(lǐng)先于國內(nèi)其他企業(yè)。

當然，在技術(shù)變化日益加快的情況下，“壓強原則”的風險巨大，出現(xiàn)偏差、失誤在所難免。

任正非在《天道酬勤》中記錄：“我們在GSM上投入了十幾億元的研發(fā)經(jīng)費，多少研發(fā)工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年我們就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國內(nèi)無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。2G的市場時機已經(jīng)錯過了，我們沒有喘息，沒有停下來，在3G上又展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場開拓，每年近十億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅持了七八年，因為收不回成本，華為不得不到海外尋找生存的空間……”

華為在GSM項目上投入巨大，收效甚微，累及了公司的整體運營。嘗盡苦頭的華為不得不回頭審視自己的戰(zhàn)略。但這也是無奈的選擇，受限于資金、技術(shù)和市場，不可能將有限的資源平均分配到兩個項目上。為了保證技術(shù)應用領(lǐng)域不發(fā)生偏差，任正非在戰(zhàn)略上進行了調(diào)整。

2002年6月和7月，任正非在公司研委會會議、市場三季度例會上說：“如果死抱著一定要做世界上最先進的產(chǎn)品的理想，我們就餓死了，成為凡·高的‘向日葵’。我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整要完全以商業(yè)為導向，而不能以技術(shù)為導向，在評價體系中同樣一定要以商業(yè)為導向。”

商業(yè)導向也就是客戶需求。技術(shù)只有被客戶認可，并被廣泛使用才能創(chuàng)造價值，一味地追求領(lǐng)先技術(shù)，反而會讓組織陷入泥潭。在我們看來，不論是企業(yè)提供產(chǎn)品、服務(wù)，還是員工執(zhí)行目標、創(chuàng)新，都要以客戶需求為導向。

隨著市場、技術(shù)的發(fā)展任正非反思道：“原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術(shù)進步雖然快了，但市場就弱了一點。現(xiàn)在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。在攻克新技術(shù)時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術(shù)獲得多一些的市場。當新技術(shù)的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現(xiàn)實需求但技術(shù)不一定很難的產(chǎn)品。”

① 通過核心技術(shù)，引領(lǐng)客戶，保持市場領(lǐng)先。

② 通過現(xiàn)有技術(shù)，滿足客戶一般需求，保證市場份額。

在認清這兩點之后，實施壓強戰(zhàn)略，在一定程度上可以取得應有的效果（績效）。

集中使用和分配資源

自華為創(chuàng)立那天起，華為沒有背景，也沒有任何稀缺的資源，更沒有什么可依賴的。不論是人才的儲備、資金鏈的銜接還是外部環(huán)境，華為可以說沒有一方面具有優(yōu)勢。

若想有所作為，就要集中企業(yè)內(nèi)部的所有優(yōu)勢資源，瞄準一個領(lǐng)域或一個方向，集中攻克、開發(fā)，爭取在某一個階段、某一個方面領(lǐng)先對手，然后由點及面，逐漸占領(lǐng)市場，形成競爭力，即所謂的“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”。

華為進軍河南市場時，任正非采取了“群狼戰(zhàn)術(shù)”，讓華為分布在世界各地的近千名銷售、技術(shù)人員停止手上的一切工作，在短短的幾天時間里聚集在一起。華為這支浩浩蕩蕩的營銷大軍直奔河南。當時，同在爭取河南市場的中興公司的銷售人員感嘆不已：“1比100的實力對比，勝負是明擺著的。”

華為憑借“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的戰(zhàn)術(shù)拿下了一個又一個的市場，這個戰(zhàn)術(shù)在國內(nèi)、國外屢試不爽。

執(zhí)行過程中華為會根據(jù)對手的不同制定不同的壓強政策。對于中興、阿爾卡特、思科、愛立信等主要競爭對手，在決定成功的關(guān)鍵因素和既定的戰(zhàn)略生長點上，華為會采取集中所有資源，以壓倒性的優(yōu)勢布局，不惜一切代價滿足客戶需求。以華為營銷項目為例說明，如圖1-2所示。

可以看出，華為的壓強戰(zhàn)術(shù)絕不是茫無目的的沖鋒，而是有著周密的準備和策劃。首先分析銷售機會的價值，如果可行，則分析自身優(yōu)劣勢，然后確定足以擊敗對手所需的人力、物力和財力，尤其是在人力方面，如果總裁可以在項目中發(fā)揮作用也要列入資源適用范圍。

其次，制訂項目計劃（后文將詳細介紹）以保證各項資源到位和工作順利展開。

最后，所有人員，包括一線和后勤人員都要圍繞目標快速展開進攻，甩開對手，一個項目保底要拿下50%，做得好要拿下80%，迎接挑戰(zhàn)拿下100%。事實上，華為在絕大多數(shù)的項目中，都能拿下100%。

快速行動

快速行動是華為壓強戰(zhàn)術(shù)的一個重要支持點，在確定了目標后，華為員工往往會以出人意料的速度向目標展開進攻。

有這樣一個故事。一天，一個國外客戶原本要前往深圳與中興公司洽談，但卻與華為簽了合同。原來華為事先得知了消息，便直接前往機場將客戶接回華為深圳總部。而此時，中興公司接待處的員工還在辦公室喝茶。

在競爭激烈的市場中，華為保持著敏銳的嗅覺，發(fā)現(xiàn)機會后，快速調(diào)配資源并行動，從不延誤戰(zhàn)機。

華為的快速反應能力，使其在技術(shù)上領(lǐng)先，在競爭中獲勝。

2004年12月8日，從歐洲市場傳來捷報。荷蘭移動通信運營商Telfort宣布華為為其第三代網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的設(shè)備供應及承包商。這也是華為簽下的首份歐洲合同。

參與Telfort 3G項目競標的包括愛立信、諾基亞等一流設(shè)備商，而最后勝出的是華為。Telfort選擇華為的重要原因之一是華為的歐洲業(yè)務(wù)研發(fā)中心能夠快速響應Telfort的業(yè)務(wù)定制需求，能夠幫助Telfort更好地實現(xiàn)差異化競爭戰(zhàn)略。華為在歐洲有4個研發(fā)中心、1100人的團隊，其中75%的人員是在當?shù)仄赣玫摹⑷藛T架構(gòu)分布達30個國家。在參與Telfort 3G項目的競標中，整個華為歐洲的研發(fā)中心都行動起來，集中資源的直接表現(xiàn)就是快速滿足顧客的各種需求。

這是華為的壓強原則在國際化道路上的一次應用。

壓強原則是華為在國內(nèi)、國際競爭中的一大法寶。集中資源彌補了與對手的差距，從而使成功成為可能。