第3章
當經理，業務能力不強也行嗎

麗莎最終確定了新的業務財務經理的人選，是從E&P澳大利亞公司回國的方園，他是最初將米粒招進E&P公司的會計主管，因為方園在財務部門內部向來被認為能力一般，并且沒有米粒負責的業務領域的經驗，所以米粒深深地郁悶了：為什么麗莎寧愿招一個沒有相關經驗、業務能力一般的人來做她的經理，也不愿意再給她一些時間讓她成長為經理？經理真的只需要管人不需要懂業務嗎？太不公平了……

時間　2003年初

地點　E&P公司財務總監辦公室

令米粒更加憤怒的還在后面呢。談完年度PA分數，麗莎跟她提起了那個一直沒招到位的業務財務經理的新職位，她告訴米粒，她決定任用方園擔任這個職位。米粒聽了倒吸了一口涼氣，這件事徹底地讓她覺得自己被深深地嘲笑和羞辱了。

方園，米粒對這位大哥太了解。三年前是他把米粒招進E&P公司做應付會計的，那時他只是會計主管，后來在麗莎上任沒幾個月，他申請調任海外的亞太區財務共享服務中心的一個經理職位，于是他的空缺由詹妮接任。這次據麗莎講，他因家庭原因想回國發展，恰好他看到麗莎在招這個職位就申請內部競聘。

米粒現在比以前任何時候都認為方園命好。方園是60后，普通二本院校的本科學歷，沒有CPA（注冊會計師）證書，也沒有任何國際知名會計證書，甚至連會計上崗證都沒有，以前也沒在比E&P更知名的大公司工作過。米粒在做應付會計時是向他匯報工作的，感覺他在會計業務上能力和悟性都一般，聽下屬匯報稍微復雜點的事情他就反應不過來，有時甚至在下屬面前快速眨著眼睛，或干脆眼睛瞟向天花板，一副天真的模樣，讓等著他做決定的下屬很無語：這哪有半分領導的氣質！雖然麗莎剛上任時也不懂工廠的業務，但米粒感覺麗莎比他聰明多了，很多業務別人一點就通，而且能很快形成自己的見解。方園唯一的優勢大概是英語還過得去，不過他的口語比較難聽，也不流利，他只是強在對不同地域口音的聽力理解還算不錯。可是，光憑這點就能成功應聘到亞太區域級別的經理職位，管著好幾個國家的會計團隊，這運氣也太好了。

可是這次麗莎居然決定用方園來做米粒的新上級讓她很氣憤：這大哥對工廠的業務可是什么都不懂啊，以前他一直都做會計方向，沒做過計劃分析和業務支持。而且他出國之前管的都是簡單的會計業務，就這樣還老被人嘲笑業務水平不夠呢，現在有什么資格來管更為復雜的成本科？

米粒想起幾個月前麗莎與她的那次不愉快的談話，當時麗莎說得很好聽，“這是個完整的從銷售到生產運營全流程的業務支持型的經理職位，因此我對這個職位要求比較高，我希望招一個在計劃分析與業務支持方面經驗豐富的人來。”

米粒記得當時和麗莎談完話還想過，最壞的打算是再熬幾年，也許這個新經理真的有料，自己沒準能跟著他學到更多的業務知識。但現在這個符合麗莎“高要求”的、“在計劃分析與業務支持方面經驗豐富”的人居然是方園？！

米粒又想起方園那快速眨眼和瞟天花板的神情，心里嘀咕：“Oh my god，以后我向他匯報不知要看多少次他的這種神情。我能跟這樣的上級學到什么？”

米粒眼睛一下都不眨地盯著麗莎。如果說之前麗莎在招聘這個職位時她還心存幻想，但此時已經徹底了解麗莎當初那些冠冕堂皇說辭背后的意圖：寧愿招一個沒有相關經驗、業務能力一般的人來做她的經理，也不愿意再給她一些時間讓她成長為經理。

麗莎微蹙著眉頭看著她，“米粒，你不能用固定的眼光去評價一個人，方園這一年也學習進步了很多，何況我在外部也招不到合適的人，起碼他熟悉E&P公司，他對E&P的會計核算流程、ORACLE系統、各部門的運轉模式都熟悉，雖然他沒有工廠的經驗，但即使我從外面招個有經驗的新人，我一樣也要花很長時間來帶他了解我們公司，不見得比帶方園省心。”

米粒強調自己負責的工作的復雜性，以及方園在技術上一貫的劣勢，麗莎繼續糾正她：“對一個經理來說，不需要在技術上很強，管理人是更重要的能力。但米粒，據我對你的觀察，我認為你在這方面還需要鍛煉，特別是還需要磨一磨棱角。”

米粒再次啞然。確實，麗莎說得也對，能驅動并激勵下屬賣力工作才是經理最重要的能力。不說現代企業管理，就說古代，劉備、唐僧、宋江，哪個不是自身業務能力不是最強的，卻能讓一群牛人為之肝腦涂地？四大名著中的三部都出了這樣的例子，已經很好地證明了：優秀的管理者通常不是技術專家。麗莎用一個技術不出眾的經理管她這種技術出眾的下屬也無可厚非。

從麗莎辦公室出來又到了下班的時間，班車快開了，米粒趕緊拎起包跑出辦公室。跑著跑著，她忽然想起什么：慢著，問題是方園不是可以為之赴湯蹈火的劉備、唐僧或宋江啊，他算哪根蔥？！

職場再回首

關于做經理是更需要技術能力還是更需要管理能力，我聽過太多見仁見智的觀點，這里只說自己的觀點。

或許是因為自認為是個技術型經理的緣故，我認為“經理不需要懂技術，只需要會管人”這點只適用于部分經理人，這些經理或者情商極高、具備獨特人格魅力，或者善于輸出某種“高尚”的價值觀來吸引或激勵團隊。但大多數經理人并不具備這些特質，他們不僅技術一般，而且人格魅力也沒大到能鼓舞團隊的水平，所謂“技術不重要”只是借口而已。不管你的頭銜叫得多么響亮，如果職責仍是管理日常事務，而不是戰略級的經理（俗稱“高管”），那就都不能“只談管理，不懂技術”。以財會專業為例，如果你不是對董事會負責的CFO，不需要和CEO一起做戰略規劃和中長期業務布局，那你必須具備所負責領域的通用知識。即使沒有積累負責領域的所有實踐經驗，也必須具有完整的知識結構，總不能在聽取下屬匯報工作或請示你決策時，表現出聽不懂或不知所措的樣子。所以，盡管我在E&P的后期，與方園的關系要好過與麗莎的關系，但是在評價做經理人的勝任程度方面，我還是認為麗莎比方園更勝一籌。

另外根據外企的績效管理機制，崗位績效目標是由公司經營目標分解出來的，上級的績效目標會分給下級，上級的目標是通過下級的努力完成的。那么下級為什么能夠完成目標？是因為上級給予他達成目標必要的培訓和輔導。所以在E&P公司，每個要帶團隊的經理的職責中都包括“人才發展”一項，下屬是公司分配給你完成績效目標的資源，但他們好不好用，取決于你是否能開發和培養他們，如果你的專業技術不夠培養他們，你就必須有能力找其他資源去培養能力差的下屬，比如團隊里是否有業務能力強的人，別的團隊有沒有人愿意為你做事，這基本上就是拼運氣和人脈了。