第2章
績效評估，奧妙多多

米粒在E&P公司前兩年的績效評分都是“優秀”，在被提升為主管的第一年，她頂住職責增加、部門人員青黃不接的壓力，帶領新招聘的下屬完成了年度所有工作目標。米粒期望在年底的績效評估中第三次得到“優秀”的評分，以向麗莎展現自己有升級經理的能力，沒想到只得到了“中等”的評分，對此麗莎給出的理由是：“因為你升職了，所以我對你的期望提高了……”

時間　2002年冬

地點　E&P公司財務總監辦公室

入冬以后，米粒面臨擔任成本科主管以來第一次年度結賬與標準成本更新的重頭任務。她對未來還存了些幻想：如果麗莎許久都招不到合適的人，或許決定取消這個職位，或再次對部門組織架構進行修改，那樣明年自己說不定還是有機會升任經理的。所以盡管這幾個月她與麗莎的關系沒有像以前那般信任無間，但她依然努力做好年末的所有工作，爭取在年度績效評估中再次得到“優秀”的績效評分，為未來繼續升職提供證明。

PA（Performance Appraisal）是E&P公司員工業績評估的流程，由上下級共同完成，每個員工都會在年初設定自己本年的業績目標，與直接上級溝通后雙方簽字確認，年度中間每過一個季度會進行上下級間的PA對話，檢查業績目標完成的進度和達標情況，對未達標項目，上司需要及時與下屬討論確定需要改進的行動，在本年結束后，由上級對每個直接下屬進行年度績效評分，并由次級上司（即上司的直接上司）審核后，上下級再進行年度PA對話，雙方對評分達成一致意見后簽字，并交給HR存檔。E&P公司的業績評分只有三個檔次：E（Exceptional），S（Successful），NI（Need Improvement），分別代表優秀、中等、待改進，其中得到待改進也就是NI分數的員工將不會在下一年獲得加薪。

然而事實證明，米粒的想法還是太天真了。元旦過后，麗莎找她進行了年度PA對話。她滿心期待地以為會像去年一樣得到E的分數，因為前兩年她都得到E的分數，何況今年她由于被提升和需要帶人，比往年更為辛苦。但是當她從麗莎手里接到業績評估表時一下子懵了，她今年的分數是S，即中檔。她頓時忍不住委屈地質問麗莎，理由是她今年在提升主管后職責增加，卻在潔熙離職的不利條件下，成功招聘并輔導新下屬順利接手工作，同時努力向David學習掌握成本分析的新職責，并且最終獨立完成了年度產品標準成本的更新，算是成功地完成了建立中國工廠成本科的業績目標。

麗莎平靜地聽完米粒憤憤不平的控訴，然后身體微向前傾，語氣仍然不緊不慢說：“你說得對，你成功地完成了目標，但這不正是Successful的定義嗎？就是成功地完成了既定目標，甚至有部分領域還超過了期望值。Exceptional是指遠遠超過期望值，而期望值是跟員工的級別掛鉤的，你今年的級別已經是主管，標準自然也應提高，我今年是以主管級別的標準來評估你的。”

米粒啞然。的確，HR對于員工績效評分的定義是這么描述的，可是何為“期望值”卻是很主觀的，標準可高可低，要看上級對下屬的喜惡。現在米粒隱隱覺得，這期望的高低還要看下屬有多大“可利用”的價值。去年麗莎剛從事業部的財務計劃分析部門調任工廠財務總監，之前她沒有任何工廠的經驗，成本會計幾乎是零基礎，甚至連會計核算業務都沒做多久，那時米粒常常聽詹妮抱怨麗莎“什么都不懂”。

米粒暗想：去年你給我E的分數，想必是看中了我的學習悟性有很大利用價值吧，你那時還指望我把成本科的架子搭起來呢，而如今架子搭建好了，給我打多少分就不重要了……

米粒甚至都能猜到麗莎心里的想法：“再給你評個E？那不是等于告訴大伙兒你能力超強嗎？那大家不得琢磨我為啥不升你做經理，非得費勁從外面招個新人做你的經理？”

但她知道麗莎肯定不會這么說，有公司HR公布的績效評分定義擺在那，一句“級別提高了所以期望值也提高了”就把她堵回去了，她無法反駁。什么叫啞巴吃黃連，此刻的米粒深有體會。

她忽然心里一陣感慨：原來做HR也是很有技巧的，可以設定很多合情合理的規則與標準，讓經理們用來掩蓋其內心那些上不了臺面的小九九。

與麗莎進行完年度PA談話，米粒雖然在PA表格上簽了字，但實際上是被迫同意的心態。米粒不得不承認，麗莎太能說了，她總能充分運用公司的HR政策，有理有據地把她對下屬的業績評判包裝得異常有說服力。米粒沒有充分的理由和證據反駁她，只能在心里一百次地用“冠冕堂皇”來形容她那套邏輯甚好的詞鋒。麗莎不慍不火的措辭輔以恰當的肢體語言，一切都顯得她是那么的職業。

職場再回首

在E&P公司這么多年，PA程序做了很多次，不論是我作為下屬被評估，還是作為上級評估下屬，也不管是年度正式的PA評分，還是每季度的PA對話。除了我自己前兩年得到E的分數與上司談話順利以外，其余每次談話都很頭疼，很少有談話結束后心情舒暢的，所以跟很多經理級同事閑聊的結論都是，PA是做經理最煩的事情，沒有之一。因為在企業里財務是不創收的支持性職能部門，這種部門因為不像業務部門那樣對收入或利潤目標負責，所以績效評估的標準大多與工作態度和行為有關，所以哪方面表現得怎樣，是否達到期望值，實在是太主觀了，于是這種對話非常考驗經理人的溝通技巧。

我憑經驗總結一下上級與下屬進行績效對話的幾點攻略，對待一些不好管理的、個性強的下屬或許能派上用場：

1.先揚后抑：所謂“忠言逆耳”，沒有人不愛聽好聽的話，因此在談話前先列出所有對下屬的評判，記住先說他的優點和表現好的部分，再說缺點和待改進的。先表揚再批評，對方心理上更容易接受。

2.有理有據：人在面對負面評價時，會條件反射地做出“防御行為”，也就是找借口來分辯，應對這種行為需要事先準備好足夠的證據支撐你的評價。比如，你觀察到的某個具體場景或事件中他的言行，也包括公司對這種言行的書面規定（參考公司制度流程文檔），這樣會減輕對方認為你主觀的程度。

3.給予建設性方案：對于下屬待改進的領域，不要只說他哪里做得不好，最好一并給出具體的改進行動建議，讓對方明白如果這樣做，下次就會得到更高分。

4.控制好情緒：這一點對經理人是最重要的。尤其是女性經理，很容易情緒化，所以對話時，無論是措辭、語速、語調，還是姿勢及肢體語言，都要保持平穩，不能隨著下屬的防御行為帶來的激烈情緒而變化。