很多管理者個人能力很強，在某一領域甚至稱得上是專家，但是他們不一定能帶領好一支團隊。因為他們習慣了做執行中的主角，喜歡大小權力一把抓，喜歡讓員工當他們的助手，最后他們取得了突出的業績，而員工的表現卻很一般，整個團隊的戰斗力也沒有得到提升。

美國著名管理學家哈默有一個朋友，他在公司是領導者，每天除了要與客戶進行電話聯絡外，還要處理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可開交。

后來，這位朋友對哈默說：“我做的事情太多了，我的員工卻只做簡單的工作，也不愿意動腦筋思考問題。”

哈默對他說：“我不否認你的個人能力，但是作為領導者，你是不稱職的，因為雖然你很優秀，但是你卻沒有讓員工變得更優秀，你的團隊依然停滯不前。這對公司發展是意義不大的，因為公司的壯大靠的不是一個或幾個領導者，更多的應該靠廣大員工，靠整個團隊的付出。”

一個優秀的管理者，即使不吃不喝、不睡覺，一天也只有24小時可供使用。若不能充分調動員工的積極性，讓員工變成精兵強將，那么單靠管理者個人的力量，是不可能推動企業發展的。因此，管理者的工作重點應該是建設團隊，讓團隊成員變得更優秀，這才是企業發展壯大的關鍵。

怎樣才能讓團隊成員變得更優秀，讓團隊力量壯大呢？毫無疑問，答案是正確地用人，選好人、用好人、用對人，并讓每個人都有強烈的團隊意識，相互間保持協作與支持。同時，作為公司的最高領導者，要在中層管理者心中樹立這樣一種管理理念：帶出一群精兵強將才是你應該做的事，表現自我、突出自我，忽視對員工進行培養，是不值得提倡的。這樣，中層管理者們才不會以個人的業績為榮，而是以他們各自團隊的業績糟糕為恥。

劉先生和吳先生分別是一家公司兩個營銷團隊的主管，兩人水平不相上下。工作上，劉先生認真負責，工作之余，他有強烈的學習意識。一年下來，他的個人業績在全公司名列前茅，而且拿了很多重量級的資質證書，他以為這樣可以在不遠的將來，為自己的職業晉升增加籌碼。

然而，一年后總公司市場部經理一職空缺，公司打算從公司內部提拔人才擔任市場部經理，劉先生信心滿滿，很多員工也認為市場部經理一職非劉先生莫屬。可是當公司宣布市場經理的人選時，劉先生徹底傻眼了，這個人不是他，而是吳先生。

劉先生非常氣憤，他找到公司老板，說：“我的市場營銷能力大家有目共睹，去年我的業績全公司第一，我這么出色，為什么不讓我，而是讓吳先生做市場部經理？”

老板平靜地對劉先生說：“我知道你的業務能力很強，而且你考了很多資質證書，這證明你個人水平、能力十分出色，但并不代表你帶領團隊的能力出色。你看看，去年你的業績非常突出，可是你的團隊總業績卻很糟糕。這一年你的團隊業績與前年相比，沒有任何增長，而吳先生擔任營銷主管的一年里，讓他團隊的總業績比往年翻了5倍，雖然他個人的業績不如你，但是他給公司帶來的效益卻是你的5倍，這個你不得不承認。”

聽到這里，劉先生無話可說了。這時，老板對劉先生說：“其實你完全有能力培養出優秀的下屬，也能讓你的營銷團隊變得更加有戰斗力，希望你今后朝這方面去努力，而不是一味地追求個人的業績。要知道，公司考核你的業績主要是看你所帶領的團隊為公司創造了多少利潤，而不只是根據你個人的業績來考評你。”

劉先生說：“那么我該怎么做呢？我有時候擔心下屬的業績會超過我，所以我總是搶著接單。”

老板說：“在這方面，你可以向吳先生學習，他花費了大量的精力和心血，為公司培養了5名非常優秀的業務骨干，他們在銷售方面的技能非常出色，甚至都超過了吳先生，但是吳先生絲毫不擔心他們超越了自己，因為他始終看的是團隊的業績。”

一個優秀的管理者不但要自己會打仗，更要讓下屬們都成為精兵強將，成為獨當一面的人物，這樣公司才會有希望。因此，管理者要努力把下屬培養成人才，培養出一個有戰斗力的團隊，而不僅僅是追求個人業績。在這方面，杰克·韋爾奇為廣大管理者做出了一個榜樣。

杰克·韋爾奇曾經說過：“我的主要工作是培養人才。我就像一個園丁，給公司750名高層管理人員澆水施肥。”管理者不僅要對企業和上級承擔責任，還應該對下屬負責，指導他們完成工作任務、幫助他們成長。當下屬的能力不斷提高，當他們變得越來越優秀時，團隊的戰斗力自然會提高，企業才會茁壯成長。