關于授權的誤解

被授予權力、行動獲得自由后，人們容易任意行事。這一現象的出現是由于只強調授權的一面，專業主義這輛車的兩個車輪未能同時運轉。

管理者一般認為，在培養下屬方面，與其手把手去教，倒不如“授權”，也就是擴大他們的權限，讓下屬憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力、發揮他們的主觀能動性產生的效果更好。每個人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產生的干勁兒是截然不同的。

的確，日本的組織中長期以來形成了一種上情下達的文化，上司下達命令，下屬服從命令，如今這樣的企業依舊很多，而且這種情況并不僅僅局限于企業范圍。我們每個人可能都曾經被上司的錯誤判斷或心血來潮的決定搞得不知所措，有的企業由此導致事業走下坡路，有的企業則陷入生死存亡的危機。

當今時代，無論是怎樣的超人，獨自一人都無法處理全球范圍內的信息和知識，如果不授權給下屬，不僅上司會不堪重負，還會給事業帶來惡劣的影響。因此，授權已成為時代的需求。

IBM 2002年上任的首席執行官山姆·帕爾米薩諾指出：“依靠組織結構以及經營者的指示，最大限度地發揮IBM的實力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支持每一位員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權力交給他們?！?/p>

那么，把授權作為下屬的權利（得到授權）與上司的義務（做出授權）來考慮又如何呢？請從職業化的角度重新審視一下被授予權力的人以及授權的人。

傾聽關于授權的討論，我們會發現其中缺少了“顧客的情況”。換言之，大家討論的僅僅是上司和下屬的關系，或者是公司與員工的關系，比如有人會說“不讓我做這項工作”，或者是“不讓我自由地去做”。姑且不去考慮上司愿意授權給誰的問題，我倒有幾個問題想問問這些人。

·“權限擴大了，你能夠給顧客提供怎樣的價值？”

·“你自身具備使用新權力的能力和技能嗎？”

·“能力和技能不足，無法熟練運用新的權力時，你該怎么辦？”

可能有人會反駁說，這些問題在沒有得到授權之前無從知曉，未得到授權，是無法掌握新的能力與技能的。的確如此，人都是在反復犯錯中成長起來的，俗話說“失敗是成功之母”。另外，被授予新的權力后，有的人會與以前判若兩人，充分展示出自己的才能，這也是事實。盡管如此，我還是想說，對于你而言，失敗是成長的食糧，而顧客卻無法忍受你的失敗。

被授予權力、行動獲得自由后，人們容易任意行事。這一現象的出現是由于只強調授權的一面，專業主義這輛車的兩個車輪未能同時運轉。

授權的確至關重要，但是有一點希望大家捫心自問：你是否做好了接受權力的準備？你能否以新的權力為武器，解決顧客的問題，為顧客提供獨特的價值？你是否有為此而學習掌握必要的能力和技能的欲望？在不得不借助他人（如比自己年齡小的人或是與自己關系不太好的人）的力量時，你能否放得下自尊心？

追求權力容易，要想保持權力則非常困難。很多人一直吵嚷著要得到授權，而一旦得到了權力，便開始一味地埋頭于工作。目的僅僅在于自我滿足，這與專業主義的精神是背道而馳的，至少也應該利用得到的權力為顧客服務。

如果感到自己確實需要權力，并且能夠運用手中的權力為顧客服務，我們就應該去爭取權力，而不是等待上司授予自己權力。日本IBM有一位叫內永由佳子的專務執行董事，在她還是新員工的時候，《男女雇傭機會均等法》尚未制定，公司禁止普通的女性職員深夜加班。為了完成工作，她曾經躲在女廁所里加班，這件事非常有名。她向當時的上司倉重英樹請求道：“我想多做些工作，請給我一個管理職位?！?/p>

小鳥張大嘴在巢中等待老鳥來喂食，而長大后就自己去覓食了。如果你為自己是專家而感到自豪的話，你該如何去做，答案已不言自明。這個答案也是對于“未長大成人和長大成人有什么不同”的回答。

另一方面，授權行動也要求授權者即上司同樣做好思想準備。如果按照社會上普遍的做法或是為了討好下屬而輕易地授權，那么當給顧客帶來麻煩或惹惱顧客的時候，授權者該怎么辦？怪罪下屬、佯裝不知是非常荒謬的。至少應該在真誠道歉的基礎上，彌補下屬給顧客帶來的損失。這是對上司最基本的要求，這樣做理所應當。

例如，綜合考察某位人才的智力、能力和干勁兒，以5分作為標準，給予他或她新的權限，使以前想做的事得以實現，使顧客獲得新的價值。不過，要想熟練運用這一權力，至少需要8分的標準。為了彌補所差的3分，下屬當然需要努力，但上司也必須一起努力。如果下屬在努力的過程中受挫，作為上司就必須負責彌補這一差距。如果已經做好這樣的思想準備，就應該放手授權給下屬。順便提一句，很多人把強加工作給下屬當作授權，這些人毫不在乎地把下屬的功績當作自己的功績。

所謂授權，就是對下屬進行投資。如果僅從回報的角度，即從對你和下屬的回報角度考慮，那么你就與看股票行情時或興奮或沮喪的業余投資者沒什么兩樣。專業的投資者不僅考慮回報，也考慮風險。對于授權這一投資而言，同樣必須考慮到對顧客的風險，也就是事業的風險。上司和下屬都需要重新認識這一點。

如果把必須為顧客做的工作設定為100，下屬能夠達到的水平設定為X的話，懂得“100－X=自己的工作”的人才是真正的管理者。當X=100時，管理者便可以把工作全部交給下屬，到高層任職或是離開，因為公司里已經沒有非自己做不可的工作了。不過，專家能夠不斷創造事業機會，因此不會發生這樣的事。