不斷學(xué)習(xí)，樂此不疲

我們需要的是這樣的專家，他們從基礎(chǔ)知識開始進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，親身實(shí)踐，對新事物反復(fù)消化并不斷積累經(jīng)驗(yàn)；經(jīng)過持續(xù)的訓(xùn)練，他們能夠把自己學(xué)到的知識提供給別人。

商務(wù)專家應(yīng)該是這樣的人：他們絕不認(rèn)為自己的本領(lǐng)是絕對的，而是準(zhǔn)備花費(fèi)一生的時(shí)間去磨礪自己，并且樂此不疲。

我們在組織中誕生，在組織中生存，最終在組織中死亡。然而，很多人對組織卻一無所知。這是因?yàn)榇蟛糠秩瞬⒉蝗W(xué)習(xí)管理方面的專業(yè)知識和技能并付諸實(shí)踐，而是按照學(xué)生時(shí)代“幼稚的組織觀”來思考問題、做出判斷并付諸行動(dòng)。書生的看法有時(shí)會(huì)帶來新鮮的視點(diǎn)，但總是像紀(jì)律監(jiān)督員那樣大肆宣揚(yáng)規(guī)則和規(guī)定，獎(jiǎng)勵(lì)不符合時(shí)代精神的勇往直前、感情先于道理，是不能稱之為管理的。

這種幼稚的組織觀隨處可見，日本的公司中處處體現(xiàn)著這種組織觀。有的人過去曾經(jīng)當(dāng)過年級委員，有的人組織過學(xué)生會(huì)，有的人是體育協(xié)會(huì)的干將，便為此自鳴得意。這些人的協(xié)調(diào)能力的確非常優(yōu)秀，但問題在于，他們把這些能力誤認(rèn)為是管理和領(lǐng)導(dǎo)的能力，稍微給予他們一些權(quán)力，便會(huì)發(fā)展為官僚主義；他們干事業(yè)，也只不過限于組織校慶活動(dòng)而已，不足掛齒。出現(xiàn)了什么問題，他們只能簡單地就是非做出判斷，并采取臨時(shí)抱佛腳的方法解決問題。

所謂組織（organization），是由各種因素錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起，并隨環(huán)境而變化的有機(jī)體。僅憑年輕時(shí)淺薄的經(jīng)驗(yàn)以及一知半解的理論行事，在組織中是無法行得通的。跟這些人討論的結(jié)果只能使問題更加復(fù)雜。“愚笨的人是想不出好主意的”——這句話說的正是這種情況。我們需要的是這樣的專家，他們從基礎(chǔ)知識開始進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，親身實(shí)踐，對新事物反復(fù)消化并不斷積累經(jīng)驗(yàn)；經(jīng)過持續(xù)的訓(xùn)練，他們能夠把自己學(xué)到的知識提供給別人。

與管理有關(guān)的專業(yè)知識和技能以及在現(xiàn)實(shí)世界中積累的經(jīng)驗(yàn)是必定要貢獻(xiàn)給某一個(gè)組織的，可能是企業(yè)這樣的營利性組織，也可能是政府機(jī)構(gòu)、公共團(tuán)體、自治體、大學(xué)、醫(yī)院、公寓管理組織和居民管理委員會(huì)等非營利組織。事實(shí)上，麥肯錫、波士頓以及貝恩等世界性的咨詢公司，不僅為企業(yè)，也為國家、自治體甚至是美術(shù)館和管弦樂隊(duì)等各種組織提供咨詢服務(wù)，并且取得了驚人的成果。總之，我想著重強(qiáng)調(diào)的是，真正的專家是任何地方都需要的，并且這種需求今后會(huì)越來越強(qiáng)烈。

“退休以后，想專心致志地做一些想做的事”，有這種想法的人多得出乎意料。這種想法當(dāng)然無可非議，不過我看到過無數(shù)位好不容易迎來退休之日的經(jīng)營者，他們的興趣卻無法長久，最后只得半途而廢。事實(shí)上，雖說有財(cái)富、有時(shí)間，但也沒有人終年外出旅行或是不停地收集古董——無論是誰，最終都會(huì)感到厭倦。于是，他們覺得下屬還留在公司真好，開始在無人提出要求的情況下發(fā)表意見，插手企業(yè)的經(jīng)營方針和人事管理，鼓動(dòng)有些資歷的員工組織起“影子內(nèi)閣”。

此外，他們非常愿意和人打交道，在參加地域共同體的活動(dòng)以及志愿者行動(dòng)時(shí)，會(huì)突然拿出名片，在無人詢問的情況下開口便說：“我以前是某公司的董事。”順便提一句，與商人相比，有此類行為的人以公務(wù)員居多。

這些人的確是成功人士，他們在競爭中獲勝，作為公司職員已經(jīng)出人頭地。但這些退休后只能“插手”公司內(nèi)部事務(wù)的人是稱不上專家的。

另一方面，對能夠稱之為專家的人而言，是不存在退休這個(gè)概念的。這是因?yàn)闊o論本人是否有要求，都會(huì)不斷有人或組織來請求他的幫助。他們也會(huì)期待社會(huì)上所說的“退休后的晚年”，但是社會(huì)卻不允許他們悠閑度日。通用電氣公司（GE）的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇由于情人問題和退休金問題，令自己的輝煌職業(yè)生涯蒙污，但他依然是各方面都爭搶的人物。我經(jīng)常在世界各地的演講會(huì)上遇到他。2005年在墨西哥城和米蘭我們也在一起。

此外，專家全身都浸透著職業(yè)化特性，他們討厭馬馬虎虎地工作。因此他們對工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報(bào)酬微薄，也會(huì)盡心竭力。在此，我想修正一下前面的說法，我在前面提到專家“準(zhǔn)備花費(fèi)一生的時(shí)間去磨礪自己”，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是專家是“已經(jīng)過不斷磨煉的人”，他們的好奇心永不衰竭。

在重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經(jīng)與他們因公或因私有過很多交往，這兩個(gè)人提問的方式就像放機(jī)關(guān)槍一樣。IBM的前首席執(zhí)行官郭士納曾經(jīng)與我共事，他也是這樣。

在郭士納1993年受聘于IBM之初，對于電腦他是個(gè)外行。他曾就職于美國運(yùn)通公司和RJR納貝斯克公司，聽到我來美國的消息后，他立刻打來電話，約我第二天共進(jìn)早餐。第二天早上，我應(yīng)邀前往，他省去寒暄，刨根問底地詢問了一些問題，諸如“最近全球的貨幣動(dòng)向有什么變化”、“韓國的餅干業(yè)在并購方面能做些什么”，等等。雖說請我吃了早飯，卻問得讓人感到有些厭煩，我甚至想：“僅僅花了20美元，竟然問了這么多問題。”

但我是個(gè)老好人，在不知不覺中還是回答了他的問題。郭士納患有嚴(yán)重的“求知病”。由于我是麥肯錫的全球負(fù)責(zé)人，他早在剛?cè)温殨r(shí)，就接二連三地問了我許多關(guān)于IBM以及行業(yè)動(dòng)向的問題。那時(shí)我在日本工作，對他的問題無法一一解答，于是請紐約辦事處的負(fù)責(zé)人組成了一個(gè)研究小組幫他解決問題。

要想獲得成功，先要企盼成功，對自己能夠獲得成功充滿自信。我見過成百上千位經(jīng)營者，對他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。在飛機(jī)起飛、上升、駛?cè)牒骄€的過程中，需要助推器不斷提供動(dòng)力。與此相同，如果在自信的背后沒有好奇心作為助推器提供動(dòng)力，是無法達(dá)到一流境界的。這一點(diǎn)可以說是區(qū)分非凡與平凡的決定性因素。