那么，戰略與執行力，到底哪個更重要？這個問題往往會因為評論者的角度、所擅長領域、所從事工作的不同而有不同的結論。寫執行力的說執行力重要，而寫戰略的則往往把執行力“流放”到戰術這樣的低層面。對此，我們可以從以下兩方面來理解：

首先，對于任何一個組織來講，兩者都很重要，缺一不可。戰略是“做正確的事”，而執行是“正確地做事”。如果戰略是南轅北轍的，再強的執行力也沒有意義。但即使有再好的戰略、全新的創意，如果執行力很弱，要想取得成功幾乎是不可能的。

其次，這樣一個選擇必須要在特定的環境下才能做出判斷；也只有在特定的環境下，這樣的選擇才能成立。不同的國家、不同的地區、不同的組織在不同的發展階段下得出的結論都是不同的。

與日本和其他經濟發達國家相比，中國現階段正處于社會主義市場經濟發展初期，無論是衣食住行類產品，還是高科技產品，都存在廣泛且龐大的市場需求。雖然企業面對越來越激烈的市場競爭，有一定的經營壓力，但企業面臨的是更多、更豐富的商業機會。所以，對于絕大多數中國企業來講，花費大量的時間、精力、財力來評判什么樣的戰略能夠成功并不是最重要的，因為在今天的中國，競爭仍不充分，市場還不成熟，可開發的潛在市場、潛在客戶數量極為巨大，只要你能夠“說到做到”，那么成功的幾率是非常大的。

而與此同時，中國實行市場經濟的時間還很短，多數企業的管理水平還很落后，也缺乏足夠的職業人才，更不用提“德才兼備”的職業經理人了，這些都是企業提升執行力的巨大制約。所以，有了好的商業機會，最終卻不能如愿以償，這是中國企業今天所面臨的最大挑戰。由此可見，在今天的中國，商業機會極為眾多，而“執行力”卻是諸多企業的瓶頸。

從這個角度來理解，在今天中國的環境下，執行力的重要性高于戰略的重要性。但是，也許幾十年后隨著中國經濟的發展、變化，這個判斷也會隨之改變，事物本來就是螺旋式前進的。

美國企業的調查表明，只有5%的員工真正了解企業的戰略。也有人說，員工的工作中只有5%與公司的戰略密切相關，其余大多數工作是不相關的。例如，公司戰略是提高產品質量，但在實際執行過程中，執行人員卻在提高維修服務能力方面花費了大量的投資、精力，而非提高產品質量。也有觀點認為，只有5%的企業戰略得到了執行，而其余的都失敗了。戰略執行的失敗，并不意味著倒閉、虧損、破產等最壞的結果，更多地表現為企業缺乏競爭力、無競爭優勢等現象。當然這些數據、觀點的準確度很難確定，但是它們非常清晰地表明了這樣一種現象：“執行力”是中西方企業在經營中共同面臨的巨大挑戰。

執行力不僅對今天中國的企業重要，對于其他組織的管理、建設也都有重要意義。政府機構也是一種組織，大學也是一種組織，它們也會有自己的戰略規劃、自己的執行力建設等等。因此，本書不僅是寫給企業界人士的，對于任何一個致力于實現宏偉目標的領導者，本書都會有所啟發、有所裨益。

三、透視國人的執行力表現現狀

不知執行力為何物

在中國，可以說現在還有許多人根本就不知道執行力是什么東西，在他們的概念里干活拿錢就是真理，誰給錢就聽誰的話。他們的這些弊病集中表現為：把執行力曲解為權威或權力，老板或老總說了算，沒有合理的制度支撐，或者有一些制度，但實際上老板或老總凌駕于制度之上。所以，這樣的情況就會造成很多人，甚至包括一些中層領導都不知道執行力為何物。

對執行的偏差缺乏敏感性

中華民族有著無比的智慧，同時也不缺乏創造性，但是為什么中國的優秀企業并不多，原因就在于我們國人碰到執行偏差沒有什么感覺，也不覺得很重要。海爾總裁張瑞敏在比較中日兩個民族的認真精神時曾說：“如果讓1個日本人每天擦桌子6次，日本人會不折不扣地執行，每天都會堅持擦6次；可是如果讓1個中國人去做，那么他在第1天可能擦6遍，第2天可能擦6遍，但到了第3天，可能就會擦5次、4次、3次，到后來，就不了了之。”有鑒于此，他表示：“把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡?！币源藖韽娬{在執行過程中對于偏差要具有敏感性。

有些事情也許過于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基礎。

又如上海地鐵1號線是德國人設計的，之后，中國人自己又設計了地鐵2號線，雖然看上去兩者區別不大，但2號線的運營成本遠遠高出1號線。其主要原因，就是因為地鐵2號線的設計與施工人員對執行的偏差缺乏敏感性。例如，1號線每個出口都有個“彎”，看起來，它似乎給人出入帶來麻煩，而且還會增加施工成本，于是我們的中國設計者就把“彎”刪去了。后來發現這個“彎”能使進出風量減少，自然也就大大地減少了空調費用，地鐵運營成本也降低了很多。

這就是我們國人對執行力的態度：做起事情來，有了偏差，根本就無所謂，對偏差沒有感覺，也不覺得很重要。對一件“擦桌子”的事情無所謂，當然也不會把一個“彎”的偏差放在心上，這也許就是我們中國至今許多企業不能做大做強的真正原因。

不注重細節，不追求完美

眾所周知，德國是一個嚴肅認真的民族。德國貨的質量一般是有保證的。甚至有人說，德國在二戰前修建的高速公路現在還用著。再來看看我們的高速公路，沒幾年就出問題了。從硬件上看，相差不大，但從軟件上看，卻在設計和施工上缺少那么一點認真。也就是說，在工作時不注重細節，不追求完美?？梢哉f，在世界上，講到追求細節、完美，很少會有人提到中國人。

中國想做大事的人太多，而愿把小事做細、做完美的人太少。一個做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要達到完美，就必須注重細節。

管理學中的“蝴蝶效應”尤其能說明細小的行為變化對全局的影響。

1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。他的演講和結論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，“蝴蝶效應”之說就不脛而走、聲名遠揚了。而產生“蝴蝶效應”的原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統發生變化，并引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他系統的極大變化?！昂闭f明，事物發展的結果對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的細微變化將會引起結果的極大差異。

對此，我們還可以用在西方流傳的一首民謠對執行細節的重要性進行形象的說明。

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬；

折了一匹戰馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場戰斗；

輸了一場戰斗，亡了一個帝國。

馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件一個十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“蝴蝶效應”。

因此，提高執行力，就要樹立一種再嚴謹些、再細致些、再認真些的作風，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執行好各項重大戰略決策和工作部署，把小事做細，把細節做精。

然而，環顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，“好像”、“幾乎”、“將近”、“大約”、“大致”、“大概”、“應該”、“可能”，成了“差不多”先生的常用詞。

就在這些詞匯一再使用的同時，許多重大決策都停留在了紙上，許多重點工作都落實在了表面上，許多宏偉的目標都成了海市蜃樓。