彼得·德魯克指出，管理者的工作，大致可歸納為5類基本的“構(gòu)成元素作業(yè)”。這5類“構(gòu)成元素作業(yè)”，用之于管理者手中掌握的資源，才能使他經(jīng)營的企業(yè)成為一個強有力的有機體。

第一，管理者必須設(shè)定的目標。

管理者必須決定他的目標是什么。他還應(yīng)該分別就每一目標，決定其應(yīng)達到的水準。他應(yīng)該決定為了達成目標，他必須做些什么。他還應(yīng)該將他設(shè)定的目標明白告知有關(guān)人員，以使目標得以成為有效的目標。

第二，管理者必須進行有效的組織。

他應(yīng)該分析各項必需的業(yè)務(wù)，分析各項必要的決策，分析各項必要的關(guān)系。他必須將各項工作歸類，然后將歸類后的工作分解為種種可以控制和管理的業(yè)務(wù)項目，再將業(yè)務(wù)項目分解為可以控制和管理的職位。然后他還必須將種種職位編組成為單位，成為一項組織結(jié)構(gòu)，并為每一項職位和每一個單位選定適當?shù)娜藛T來承擔。

第三，管理者必須給予有關(guān)人員激勵和溝通。

他必須將出任各職位的人員，結(jié)成為一個“團隊”。他將人員結(jié)成團隊，是通過他日常工作的實務(wù)、是通過他日常與他人共事的關(guān)系、是通過他有關(guān)對人的決策。例如待遇、用人、升遷等等。同時，也是通過他日常對人的溝通，包括他與他的部屬之間的相互溝通，他與他的上司之間的溝通和他與他的同僚之間的相互溝通等等。

第四，管理者必須進行績效測度。

他必須建立各項測度的標尺——在影響組織績效及影響組織中人員的績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比測度標尺更為重要的了。他必須密切注意測度：對于任何一位人員，他都必須能掌握住有關(guān)此人的測度。他建立的測度標尺，必須以整個組織的績效為焦點，又必須以當事人本身的工作為焦點，他必須對工作績效加以分析，加以評估并加以說明。他還必須像他從事其他工作時重視溝通一樣，在這一方面也重視溝通：他應(yīng)該將他測度的結(jié)果和意義，對他的部屬說明，對他的上司說明，也對他的同僚說明。

第五，管理者還必須培養(yǎng)人才——包括培養(yǎng)他自己。

管理者要將這些“構(gòu)成元素作業(yè)”做好，每一類均各有其要求，也各有其條件。

例如設(shè)定目標。這是一個有關(guān)“平衡”的問題。所謂“平衡”，指的是企業(yè)營運的實際結(jié)果與管理者對企業(yè)營運主張的原則與實現(xiàn)之間的平衡，指的是企業(yè)機構(gòu)的當前需要及其未來需要之間的平衡，指的是構(gòu)想的目的與使用的手段之間的平衡。管理者設(shè)定目標，顯然少不了應(yīng)有的分析能力和綜合能力。

又例如組織。管理者也同樣必須具有分析的能力。談到組織，必須對有限的資源做最出經(jīng)濟的運用。在人力的培養(yǎng)發(fā)展上，管理者還需要具備分析的能力和公正的人格。

至于激勵和溝通，管理者需要的技能主要是社會方面的技能。管理者不一定要有高度的分析能力，但卻應(yīng)該有公正的人格和綜合的能力。在這一方面，應(yīng)以公平為第一。公正的人格遠比分析的能力重要得多。

再說測度。管理者第一需要的便是分析能力。但是更重要的是，測度應(yīng)該成為工作人員自我管制的工具，而不能用作控制他人的工具。常有人誤用了管理測度，將它用來控制他人——這正是管理測度會成為今天管理者最弱的一環(huán)的主要原因。只要我們一天不肯放棄將管理測度用來控制他人，管理測度恐怕會一天無法改善。

以上的目標、組織、激勵與聯(lián)系、測度及人力發(fā)展等5項因素，都是每一位管理者應(yīng)做的工作。只有靠管理者的經(jīng)驗，才能使管理工作更為充實，更具意義。這些工作，可稱之為管理者的“正規(guī)工作”。只因為它是“正規(guī)工作”，所以可以適用于每一位管理者，可以適用于每一位管理者的每一項業(yè)務(wù)。管理者經(jīng)由這些“正規(guī)工作”，才更能檢討其本身的作業(yè)技能和績效；才能更系統(tǒng)地改善他們自己，使他們能更成功地完成管理者的任務(wù)。