彼得·德魯克第一次對企業管理的職責或任務做了清晰的界定。他指出，關于管理的任務，流行的答案有兩種。

一種是：管理指的是上層的人——“管理”幾乎就等于是“老板”的同義詞。另一種是：把管理者說成是指揮別人工作的人，即“讓其他的人做他們的工作，這就是他的工作”。

彼得·德魯克認為，這些答案只不過告訴了人們誰屬于管理層，而沒有告訴人們，什么是管理工作，它是干什么的?；卮疬@些問題的辦法只有一個，就是分析管理的職能。管理是一種機制。因此，只有通過組織的職能，才能對它作出恰當的表述，對它下一個定義。

獲取經濟績效

管理是工商企業的具體機制。之所以要辦一個工商企業，是因為它要提供經濟產品和服務。工商企業的實質決定其性質的根本原理，就是經濟績效。

無論做出什么樣的決定，或者進行任何實質性的行動，經濟績效是必須要考慮的。它的存在價值體現在能產生經濟效益。也許有一些很重大的非經濟的成果存在，如企業成員的幸福，對一個群體的福利或文化的貢獻等。但是，管理如果不能產生經濟效益，它就是失敗的；如果不能以消費者愿意支付的價格供應消費者想要的貨物與服務，它就失敗了；如果不能提高利用能力，或者至少是保持住用生產資源制造財富的能力，它就是失敗了。

從這層意義上講，管理是獨一無二的。管理一方面總是要考慮做出的決策對企業內外會造成什么樣的社會影響，但是另一方面必須永遠把經濟績效擺在首位。

因此，管理的第一個定義是：它是一種經濟機制，是一種工業社會的專門經濟機制。管理的每一個行動、每一項決策、每一個考慮都要把經濟績效作為首要的根據。

企業管理最重要的職能是把企業管理好。它的含義表現在：既意味著對管理和管理者的職務范圍加上了一個嚴格的限制，也意味著他們對采取創造性行動負有重大責任。

這種說法首先意味著企業管理的技術、能力、經驗，不能轉移和運用到其他機構的管理中去。具體地說，一個人在管理工作上的成就不會理所當然地使他——更談不上保證他——在政府工作中也取得成功。有些能力在技術、能力、經驗方面是共通的，因此也是可以轉移的。它們是分析能力和行政管理能力。這是十分重要的，但是對于完成多種非企業機構的基本任務而言，則是次要的。一個管理者必須具備的主要素質，對于一個政治舞臺上的人來說，只是許多因素之中的一個。

第二個結論是，管理學絕對不可能成為一門精確的科學。不錯，對一名管理者的工作，是可以有系統地加以分析和分類的。也就是說，管理工作具有鮮明的專業特色和科學的一面。管理企業不僅僅憑主觀臆想就能解決問題，不是僅憑一種天賦就能管理好的。

不過，對管理工作的最終考量仍然是企業績效、業績，而非知識，它既是依據，又是目的。換句話說，管理是實踐活動，而非科學研究。盡管它里面包含有科學和專業的因素。

相反，檢驗管理工作的好壞，就要看它是不是讓優秀的企業管理者做了他該做的工作——除此之外，無法檢驗這個管理者是好還是不好。

管理的權威以及責任的范圍和深度都有很大的局限性，除了履行其經濟職責所必需的權力之外，管理沒有其他權力。管理如果越出它執行經營企業職責的范圍，而對公民及公民的私事行使權威，那它就是在濫用權力。此外，管理者只能夠是領導集體中的一個成員。為了它自己的利益，管理絕不應該而且絕不要成為領導集體的全部。它肩負著部分的而非全部的社會責任，因此它握有部分的而非全部的社會權力。

然而，盡管管理是一種限制自己的范圍和權力的企業機制，它仍然具有采取創造性行動的重大職責。管理并不僅僅是消極被動地應付差事，而是應采取積極行動實現預定的效果。

早期的經濟學家所設想的企業家及其行為都是純粹被動的。而今天的經濟學家把管理企業看成是在各種可能采取的行動方案中做出最理性的選擇。這已經不再是機械觀念了。很顯然，企業家所做的選擇將會對經濟產生實實在在的影響。但是，經濟學家心目中的“企業家”依然是被動的，依然是順應時態——盡管可以在各種適應的辦法當中做出選擇。從根本上看，這種概念依然是“投資人”或者“金融家”的概念，而不是管理者的概念。

固然，迅速、機敏而理性地適應經濟情況的變化很重要，但是管理卻超出了被動反應和適應的范圍。管理是指負有責任來設法塑造經濟環境，制定計劃，著手提出并執行改變經濟環境的計劃，經常需要突破經濟條件對企業行動自由的限制。因而，什么是可能做到的——經濟學家們所謂的“經濟條件”，只是企業管理的一端。為了企業的利益還應該做些什么，是管理工作的另一端。管理的具體職責就是把想要達到的目標先變成可能的東西，然后再變為實際存在的東西。管理不僅僅是經濟的產物，還應當是經濟的創造者。只有成為經濟環境的主宰，并以有意識、有目的的行動來改變環境，才是真正的管理。

把人和物的資源絹織成一個主產企業

企業是產生經濟績效的主體。因此，管理的第二個職能就是把人和物的資源組織成一個生產企業——生產產品或服務。

彼得·德魯克指出，企業必須有能力生產出比構成企業的全部資源更多或更好的東西。企業必須是真正的整體：比它的各個部分之和要大——或者至少與它的各部分加在一起不同——它的產出必須大于其全部投入。

所以，企業不是資源的簡單聚合。要把資源變成一個企業，需要將資源轉變一下。這不可能從資本這種沒有生命的資源中產生，因此必然需要有管理機制。

但是，還有一點也要清楚：有可能擴大的“資源”只可能是人的資源。一切其他資源都是受機械的法則支配的，絕不可能產出大于投入。在我們可以得到的一切資源中，人的資源是惟一能夠增長和發展的資源。

我們講增長和發展，意思是說，人要貢獻出什么應由他自己來確定。不過，我們習慣上所說的普通工人——區別于管理者——指那些叫他干什么就干什么的人，對于決定自己干什么工作，或者決定別人做什么工作，他沒有責任，也很少參與，盡管他們也可以生產出更多的東西來。因此，我們說構成一個企業的是從事管理工作的管理者。

我們用“組織”這個詞來指企業的正式結構，但我們指的是管理者和他們的職能組織。在組織結構中，根本沒有瓦工、泥水匠及普通工人的地位。我們講“領導”和公司的“精神”，但是領導工作是由經理們來做的，主要是在管理部門內部實行的。公司的精神是由管理層內部的精神形成的。我們所說的公司“目標”，是管理者所追求的目標，“績效”是管理的績效。如果一個企業運轉不動了，我們當然是要去尋找一位新的總經理，而不是重新雇一批工人。

管理也是企業里最費錢的投資。在大企業里，人們一再聽到這樣的說法：一名有10年到12年工作經驗的好工程師或會計師勝過5萬美元的直接投資。5萬這個數字固然純粹是猜測，但是，事實上對管理者的投資的確比企業里對其他任何資源的投資都大得多。因此，盡可能充分利用這筆投資是管理企業的一大需要。

管理者就是要把這些投資變成生產力，使他們成為企業的心臟。管理是一件十分復雜而又頭緒繁多的事情，即使在一個很小的企業里，管理不僅是一件成敗所系的大事，而且是一項很復雜的工作。

管理工人與工作

管理的重要組成部分是管理工人與工作。工作得去做，用來做工作的資源是工人——從一無所長的人到技術專家，從推手推車的人到從事管理的經理。要把人作為有某種生理特性、能力和局限的資源來考慮，要把人當作特殊資源來考慮。因為人與其他的資源不同，他有個性，有公民權；要監督他們是不是在工作，做的多或少，做得好或不好，需要激勵，需要獎賞，需要領導；要使他們有地位，有職權，使他們滿意。而這各種需求需要通過管理工作來解決，而且也只有管理工作才能解決。