第一章 企業(yè)成長困局的解析

佛山南海有個化工企業(yè)，自1994年成立至今20年了，去年的銷售額大概為1億元，今年（2014年）計劃實現(xiàn)1.2億元。老板直率而坦誠，我們的對話以問答的方式結(jié)束。老板真誠地要求：“現(xiàn)在請你向我問問題，越尖銳越好。”我表達(dá)了困惑：“貴公司從創(chuàng)業(yè)至今20年了，能活下來一定有原因。同樣，企業(yè)這20年歷經(jīng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時期，身處化工行業(yè)而仍在1個多億徘徊，也一定有原因，您想過原因是什么嗎？”老板嘆了一口氣說道：“都是我的原因，是時候改變了。”

是時候改變了——豪情萬丈而又毫無新意，所有鳳凰涅槃的和茍延殘喘的企業(yè)主都會提到的口號。我追問：“怎么改？”答案不出所料，依舊是那些老生常談，什么組織規(guī)范啊、流程化標(biāo)準(zhǔn)化啊、戰(zhàn)略制勝啊、市場競爭啊、激勵機制呀……沒錯，以上每一根“稻草”都能救命，這就是為什么大家都拼命想抓住這些“稻草”的原因。事實上，20年了，老板每根“稻草”都抓了一遍，至今仍在為企業(yè)發(fā)展的停滯而苦惱。

為什么偉大的公司那么少？關(guān)鍵在于，多數(shù)企業(yè)都在做大家在做的事情，甚至連這些事情都還做不好。

接下來，我們從企業(yè)成長的四大陷阱入手逐層解析，來探索幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成長、成就偉大的成功的路徑。

企業(yè)成長的四大陷阱

曾經(jīng)號稱“中國第二大網(wǎng)絡(luò)（三株網(wǎng)）”的三株集團(tuán)，在一個“常德事件”——“八瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道下轟然倒地。一個擁有15萬員工的龐然大物竟然如此脆弱，經(jīng)歷不了一點風(fēng)雨，不得不令人反思。1997年，三株口服液總裁吳炳新在年終大會上，總結(jié)了三株的“十五大失誤”。

（1）市場管理體制出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒有處理好；

（2）經(jīng)營體制未能完全理順；

（3）大企業(yè)的“恐龍癥”嚴(yán)重，機構(gòu)臃腫，部門林立，程序復(fù)雜，官僚主義嚴(yán)重，信息流通不暢，反應(yīng)遲鈍；

（4）市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對市場形勢估計過分樂觀；

（5）市場營銷策略、營銷戰(zhàn)術(shù)與市場消費需求出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)；

（6）分配制度不合理，激勵制度不健全；

（7）決策的民主化、科學(xué)化沒有得到進(jìn)一步加強；

（8）部分干部的驕傲自滿和少數(shù)干部的腐化墮落，導(dǎo)致了我們許多工作沒有做到位；

（9）浪費問題嚴(yán)重，有的子公司70%的廣告費被浪費，有的子公司一年電話費達(dá)39萬元、招待費達(dá)50萬元；

（10）山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重；

（11）紀(jì)律不嚴(yán)明，對干部違紀(jì)的處罰較少；

（12）后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時上市；

（13）財務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控；

（14）組織人事工作與公司的發(fā)展嚴(yán)重不適應(yīng)；

（15）法紀(jì)制約的監(jiān)督力度不夠。

那幾年，各類評論仁者見仁，智者見智。有人認(rèn)為是缺少危機管理意識；有人認(rèn)為是細(xì)節(jié)管理沒有做好；也有人認(rèn)為是企業(yè)精神出現(xiàn)了問題……總體上，這些評論還是有作用的，但是，誰對誰錯？若說細(xì)節(jié)出了問題，乍聽上去沒錯！可你聽說過哪個企業(yè)能在所有的細(xì)節(jié)上做得滴水不漏？如果太多的細(xì)節(jié)出問題，那就不再是細(xì)節(jié)問題，而是大是大非問題。若說企業(yè)道德，我聽說高血壓患者吃阿膠也吃死了人，為何至今都沒有人懷疑阿膠的功效和做阿膠的人的道德。

因此，我們有必要抬起頭來看一看企業(yè)成敗的總綱——得效率者得天下！提醒一下，效率可以是通過產(chǎn)品直接為顧客帶來的使用效率或體驗，也可以是通過提升自身效率再將其轉(zhuǎn)化而成的顧客和社會的經(jīng)濟(jì)效率。有了這個總綱，再來分析一下三株的“十五大失誤”，我們就會發(fā)現(xiàn)，每一個失誤的背后都寫著另一句話——顧客效率低下。因此，不是三株的危機管理系統(tǒng)太脆弱，實際上毀滅三株的火藥桶早已經(jīng)埋下了，“常德事件”只是導(dǎo)火索。

企業(yè)的成長過程是不斷經(jīng)歷坎坷和克服困難的過程。發(fā)展的道路上充滿了誘惑和陷阱，膽小的則止步不前，貪心的卻又掉入陷阱。因此，志存高遠(yuǎn)的企業(yè)家有必要認(rèn)清企業(yè)在發(fā)展過程中通常會遇到哪些陷阱和誘惑，并做好充分的準(zhǔn)備來避開它們。

1．意外事件（天災(zāi)人禍）

遭遇天災(zāi)的典型企業(yè)就是三株，沒有證據(jù)表明常德老漢的死亡是因為三株的產(chǎn)品有毒，喝三株死亡的案例也沒有一再發(fā)生。然而三株集團(tuán)還是因為這起帶有偶然因素的事故而轟然倒地。不明白的人都認(rèn)為三株缺少良好的危機管理系統(tǒng)，明白的人都知道，即使三株有良好的危機管理系統(tǒng)，消失，仍舊是它的最終結(jié)果。

對于人禍，典型案例則是天洋食品廠的毒餃子事件。

案例一：毒餃子事件

2008年年初，河北石家莊天洋食品加工廠出口到日本的餃子發(fā)生中毒事件。日本厚生省通過中國駐日使館向中國國家質(zhì)檢總局通報了部分日本消費者食用石家莊天洋食品加工廠生產(chǎn)的速凍水餃發(fā)生食物中毒的情況。日本媒體報道稱，自2007年12月底至2008年1月22日，日本千葉、兵庫兩縣3個家庭共有9人，在食用了河北天洋食品加工廠生產(chǎn)的速凍水餃后，先后出現(xiàn)了嘔吐、腹瀉等中毒癥狀。此后，我國河北省承德市也有4名消費者因食用天洋食品加工廠生產(chǎn)的水餃而出現(xiàn)中毒癥狀。

日本3個家庭出現(xiàn)中毒癥狀的事件經(jīng)日本媒體報道后，引起我國政府高度重視，國家質(zhì)檢總局馬上成立專家調(diào)查組，并責(zé)成河北省出入境檢驗檢疫局對該企業(yè)的留樣產(chǎn)品和原輔料進(jìn)行檢測。

2008年1月31日，國家質(zhì)檢總局調(diào)查組緊急趕赴石家莊對涉案企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。天洋食品加工廠被責(zé)令停止生產(chǎn)，企業(yè)所有的產(chǎn)品被召回，中日隨后進(jìn)行了一系列調(diào)查。中方派出由國家質(zhì)檢總局和商務(wù)部組成的調(diào)查組赴日調(diào)查，日方也派出由內(nèi)閣府、厚生勞動省、農(nóng)林水產(chǎn)省和外務(wù)省官員組成的調(diào)查團(tuán)赴天洋食品加工廠實地考察。

隨后，承德市也有4名消費者因食用天洋食品加工廠生產(chǎn)的水餃而中毒。本著對兩國消費者負(fù)責(zé)的態(tài)度，我國政府成立專案組，投入大量警力開展偵破工作。經(jīng)過兩年努力， 2010年3月，河北警方宣布偵破此案。2010年4月2日，疑犯呂月庭被逮捕。

疑犯事后供認(rèn)，因?qū)υ搹S給他的工資待遇以及對個別職工不滿，為報復(fù)泄憤，利用工作之便進(jìn)入該廠冷庫，采用注射器注射甲胺磷農(nóng)藥的方式向成品餃子中投毒。

多數(shù)人認(rèn)為，應(yīng)付橫禍的首選之法是企業(yè)建立一個運行良好的危機管理系統(tǒng)。理由是當(dāng)年美國強生公司也遭遇過同樣的麻煩，但受益于它良好的危機管理系統(tǒng)，幾招過后就化解了危機。

強生公司生產(chǎn)的泰勒諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強生公司總銷售額的7%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)?杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡；同一天，另一對服了泰勒諾的夫婦也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速作出反應(yīng)：查明原因，取得媒體的幫助并公布信息，做民意調(diào)查并根據(jù)調(diào)查結(jié)果采取下一步銷售方案，賠償客戶的損失，改進(jìn)包裝，防止被破壞投毒。僅用了8個月時間公司就重新贏得了35%的市場份額，并一直維持到1986年。

極其類似的事件，截然不同的結(jié)果。良好的危機管理系統(tǒng)似乎成了造成這種區(qū)別的唯一解釋！現(xiàn)在，讓我們通過幾個“如果”來看看真相是否真是這樣？

如果三株口服液或天洋水餃確實能延年益壽或者滋陰補陽；如果三株口服液或天洋水餃確實能治療某些疾病或緩解某些癥狀并且獨一無二；如果三株口服液或天洋水餃確實口味獨特、消費者不忍割舍（就像臘肉、腌菜、腐乳等不健康食品一樣）而又僅此一家；如果三株口服液或天洋水餃內(nèi)含了百年的傳承民俗文化，消費者確實對其情有獨鐘；如果……

那么，上述天災(zāi)人禍能夠真正擊垮這些企業(yè)嗎？

偶發(fā)的橫禍無孔不入，沒有企業(yè)能夠完全杜絕和防止。因此危機管理系統(tǒng)非常重要，特別是對于餐飲食品和醫(yī)藥保健等行業(yè)。但與強生的止痛藥不同的是，三株口服液沒有為顧客創(chuàng)造真正的效率或體驗，而水餃則可選擇性和可替代性非常強。即使三株口服液和天洋食品加工廠有一個完善的危機管理系統(tǒng)，經(jīng)歷這種事件后，他們鐵定還是難復(fù)昔日輝煌，最終悄然沒落。

就像紅桃K和太陽神，即使它們具備了世界一流的應(yīng)急管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)根本就沒有發(fā)揮作用的機會。實際上，主宰企業(yè)生死存亡的不是天災(zāi)人禍，而是其背后的生存規(guī)律。

因此，效率才是硬道理，才是顧客以及人類社會永遠(yuǎn)的追求。只有為顧客創(chuàng)造了更高的效率或更好的體驗，再輔以良好危機管理系統(tǒng)和大家提到的其他系統(tǒng)，企業(yè)才能避免死于橫禍。三株和天洋該怎么做？請回顧一下以上的幾個“如果”，或者開發(fā)其他更能為顧客和社會創(chuàng)造效率的產(chǎn)品。

2．冒進(jìn)行為（盲目擴張、賭徒行徑）

通常，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模的膨脹，企業(yè)主的野心和自我意識也會膨脹，覺得沒有自己辦不成的事。熱血沖頭，好好的本分錢不賺，卻一窩蜂被忽悠去搞資本運作、搞整合收購、搞多元化擴張。都去賺活錢、賺快錢，錢從哪里來？有人說：“你看，這么多人都成功了。”沒錯，散戶炒股不也有人賺了？但虧的人更多。沒有說誰不如誰，而是要看誰擅長什么，誰又能真正把握規(guī)律，在這種擴張和資本的游戲中創(chuàng)造更高的效率。

沒有野心就無法破繭，就沒有企業(yè)界的“蝴蝶”。然而只有為顧客、為社會創(chuàng)造了更高的效率，才能成為最終的贏者。在不能確信自己的運作或擴張是否能創(chuàng)造效率的情況下，而仍舊堅持，那只能是盲目跟風(fēng)，是機會主義，是賭博。那么，所有他們害怕出現(xiàn)的情況最終都將出現(xiàn)。

案例二：春都集團(tuán)的多角化

春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的七大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產(chǎn)達(dá)到13.5億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團(tuán)。一時間企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

1998年，公司的經(jīng)營走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時的70%下降到20%左右。春都飲品集團(tuán)兼并的河南內(nèi)黃縣的冬夏棗茶項目已經(jīng)停產(chǎn)，在洛陽高新區(qū)、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產(chǎn)過，一大堆用西班牙政府貸款購買的設(shè)備在車間中閑置，該項目曾投資3億多元，至今未見其飲品上市。公司所屬的九圣集團(tuán)生產(chǎn)的“利心牌”養(yǎng)命寶，在國內(nèi)有一定的聲譽，是一個極好的產(chǎn)品。但是因為公司頻繁更換品牌，最終湮沒在市場中，其他的所謂支柱產(chǎn)業(yè)也全面陷入困境。時至2009年，春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)6.7億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。

春都的手筆很大，多元化運作氣勢恢宏。然而它沒有堅持本業(yè)，從它的多元化運作過程中我們可以看出，它的管理者僅僅是為了擴張而擴張，他們的根本出發(fā)點就是賺錢和制造影響，他們壓根沒有考慮過效率。他們甚至都不清楚自己以往的成功是靠什么取得的，以后又應(yīng)該依靠什么繼續(xù)成功。

3．鋌而走險（用不正當(dāng)手段賺錢，甚至喪盡天良）

震驚國內(nèi)外的三鹿集團(tuán)奶粉污染事件證明，企業(yè)犯罪行為是不可饒恕的，這樣的企業(yè)的最終結(jié)果只有一個，那就是被消滅。

案例三：三聚氰胺事件

2008年9月8日甘肅岷縣14名嬰兒同時患上腎結(jié)石病，引起外界的關(guān)注。至2008年9月11日甘肅全省共發(fā)現(xiàn)59名腎結(jié)石患兒，部分患兒已發(fā)展為腎功能不全，已死亡1人，這些嬰兒均食用了三鹿18元左右價位的奶粉。而且人們發(fā)現(xiàn)兩個月來，中國多個省已相繼有類似事件發(fā)生。中國衛(wèi)生部高度懷疑三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺污染。三聚氰胺是一種化工原料，可以提高蛋白質(zhì)檢測值，人如果長期攝入會導(dǎo)致人體泌尿系統(tǒng)膀胱、腎產(chǎn)生結(jié)石，并可誘發(fā)膀胱癌。

2008年9月11日上午10點40分，新民網(wǎng)連線三鹿集團(tuán)傳媒部，該部負(fù)責(zé)人表示，無證據(jù)顯示這些嬰兒是因為吃了三鹿奶粉而致病的。據(jù)稱三鹿集團(tuán)委托甘肅省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局對三鹿奶粉進(jìn)行了檢驗，結(jié)果顯示各項標(biāo)準(zhǔn)符合國家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。不過事后甘肅省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局召開新聞發(fā)布會，聲明該局從未接受過三鹿集團(tuán)的委托檢驗。很快在同一天的晚上，三鹿集團(tuán)承認(rèn)經(jīng)公司自檢發(fā)現(xiàn)2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿牌嬰幼兒配方奶粉曾受到三聚氰胺的污染，市場上大約有700噸，同時發(fā)布產(chǎn)品召回聲明，不過三鹿集團(tuán)亦指出其公司無18元價位的奶粉。

2008年9月12日三鹿集團(tuán)聲稱，此事件是由于不法奶農(nóng)為獲取更多的利潤向鮮牛奶中摻入三聚氰胺。早在2008年7月中旬，有記者就從三鹿品牌甘肅省總經(jīng)銷商——蘭州興源食品公司了解到三鹿已經(jīng)停止生產(chǎn)確認(rèn)受到三聚氰胺污染的三鹿優(yōu)加奶粉。2008年9月12日網(wǎng)易財經(jīng)編輯從三鹿品牌總監(jiān)處得到確認(rèn)，2008年8月5日三鹿集團(tuán)就通知各地經(jīng)銷商，三鹿集團(tuán)在2008年3月至2008年8月5日之前生產(chǎn)的產(chǎn)品受到污染，停售優(yōu)加系列產(chǎn)品，并且秘密召回，但未公之于眾。這導(dǎo)致在此后的一個多月里，又有一批嬰兒仍食用了三鹿問題奶粉。

河北省政府決定對三鹿集團(tuán)立即停產(chǎn)整頓，并對有關(guān)責(zé)任人作出處理。三鹿集團(tuán)董事長和總經(jīng)理田文華被免職。

2009年1月22日，河北省石家莊市中級人民法院一審宣判，三鹿集團(tuán)前董事長田文華被判處無期徒刑，三鹿集團(tuán)高層管理人員王玉良、杭志奇、吳聚生則分別被判有期徒刑15年、8年及5年。三鹿集團(tuán)作為被告單位，犯了生產(chǎn)、銷售偽劣產(chǎn)品罪，被判處罰款4937余萬元。

如果僅僅是天災(zāi)人禍，相信通過危機管理，這些企業(yè)都能迅速恢復(fù)元氣。然而這不是橫禍，而是企業(yè)道德的徹底淪喪，是對國人生命健康和安全的厚顏侵犯。三鹿奶粉死亡的背后，其隱藏在事件深處的原因還是對本業(yè)的徹底拋棄。它們沒有為顧客創(chuàng)造效率，沒有去研究更能幫助嬰兒健康成長的配方，而是喪盡天良地將精力放在了研究如何將其他物質(zhì)摻入到奶粉中才更能賺錢。嬰兒的健康和生命、國家的未來，在錢的面前顯得毫無價值。為了錢，他們什么都可以不顧。因此，若讓這類企業(yè)持續(xù)存在，那就是社會的倒退。

4．能力有限（縮手縮腳，管理無方）

這是造成大量侏儒企業(yè)的根本原因，生不生、死不死的，企業(yè)主還美其名曰：“與世無爭。”既然與世無爭，何以放不下手？意氣風(fēng)發(fā)的人大有人在，只要這些人能夠順應(yīng)生存規(guī)律、掌握成功之道，不冒進(jìn)，不犯險，并帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，何不成全他們，同時也幫助自己把企業(yè)帶到另一個頂峰，樂得清閑、樂得欣賞，殊不知退也是進(jìn)的一種方式，旁觀更能感受藝術(shù)的魅力。

案例四：縮手縮腳

某企業(yè)是一家高速擴張的高科技企業(yè)，在其發(fā)展的過程中，曾經(jīng)被老倚為左右手的業(yè)務(wù)高管突然辭職創(chuàng)業(yè)，并帶走了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊，發(fā)展成為該企業(yè)的一個不可忽略的競爭對手。從此團(tuán)隊的忠誠度成了老板心中揮之不去的陰影。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的成熟及市場形勢的變遷，單一的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)跟不上企業(yè)快速發(fā)展的節(jié)奏。生產(chǎn)關(guān)系不能適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，解決這種矛盾的唯一方式就是變革。老板經(jīng)多方咨詢，得到了同樣的答案——老板放權(quán)，事業(yè)部制。

然而一朝被蛇咬，十年怕井繩的老板在放權(quán)的過程中畏首畏尾，一方面不敢將營銷和銷售徹底下放到各事業(yè)部；另一方面甚至刻意在各事業(yè)部之間制造模糊地帶，埋下沖突隱患，自己樂于扮演各類沖突的調(diào)停者，并借此對各事業(yè)部牢牢控制。

這些沖突的副作用是顯而易見的，尤其在銷售上，當(dāng)出現(xiàn)涉及幾個事業(yè)部的標(biāo)時，往往在投標(biāo)之前就會出現(xiàn)內(nèi)耗，互不相讓，成本的上升導(dǎo)致公司每年都要流失幾個大標(biāo)，甚至影響到企業(yè)的信譽和聲譽。

案例五：管理無方

廣州某金融集團(tuán)，在編員工200多人，集團(tuán)化管理，總部十一個中心，下轄四個大區(qū)，職位為“總”的員工共30多人，加上經(jīng)理、主管以及各種總助，形成官多兵少的局面。造成這種局面的原因是老板希望企業(yè)再上一個臺階，并制定了清晰的“戰(zhàn)略發(fā)展思路” （大概就是整合資源和渠道）。為了將自己的戰(zhàn)略有效落地，老板寄希望于引進(jìn)特殊人才，因此不斷引進(jìn)“總”，不斷成立新部門、建立新流程，又不斷地失望。不知道是出于什么原因，老板對引進(jìn)后又失望的“總”從不主動辭退，任其在公司拿著高薪干著雜活。久而久之企業(yè)就出現(xiàn)了200多號員工30多個“總”的怪現(xiàn)象。

老“總”引進(jìn)了不少，“戰(zhàn)略”卻始終落不了地，老板多次在高層會議上表示這是人力資源的招聘工作沒有做好，招來的都是些不符合崗位要求的高薪低能的人。于是對人力資源總監(jiān)這個崗位提出了苛刻的要求，最高峰的時候一年不到換了四個人力資源總監(jiān)。每一個人力資源總監(jiān)上任，其他部門的人都會觀望，對新總監(jiān)的相關(guān)舉措不予積極響應(yīng)，更難達(dá)成默契，等過了三個月（即轉(zhuǎn)正后）再說。

為了幫助自己的高管在系統(tǒng)思維上獲得提升，幫助他們理解自己的戰(zhàn)略意圖和管理思想，老板非常熱衷講課。在主題不同的四種月例會上，員工們透過會議室門上的那幾孔玻璃小窗，都能看見老板在白板上苦口婆心講課的身影。一遍遍強調(diào)，一次次指導(dǎo)，費盡苦心，為什么高管們就是不理解？為什么戰(zhàn)略落地就那么難？

為了強調(diào)對人力資源的重視，每一任人力資源總監(jiān)上任之始，老板也都會給他上一堂幾小時的人力資源管理課，親自指導(dǎo)，教他應(yīng)該將重點放到人力資源工作而不是人事工作上，認(rèn)為人力資源工作應(yīng)該從源頭（招聘）抓起，招聘工作應(yīng)占人力資源工作的50%，只有招到了合適的人，人力資源的后續(xù)工作才能更加順利。每當(dāng)有空，老板也會把招聘培訓(xùn)經(jīng)理叫到自己的辦公室親自過問他的工作，并對其下一步工作的開展進(jìn)行細(xì)致地指導(dǎo)，提出明確的要求。

老板的工作不謂不盡心盡力，對各部門各模塊工作的指導(dǎo)不能說不細(xì)致入微，企業(yè)的經(jīng)營狀況卻始終得不到改善。這不，到9月底大半年都過去了，收入?yún)s連原計劃的一半都沒有達(dá)到。

每每回憶起創(chuàng)業(yè)初期老板親自帶隊在某場合蹲點派單時的工作氛圍，所有經(jīng)歷過的員工都不勝欷歔。當(dāng)年齊心協(xié)力的干勁為何蕩然無存？是什么成就了昨天？又是什么阻礙了明天？是什么扼殺了那種氛圍，導(dǎo)致了我們今天的掙扎？

任何管理的不善，都會帶來企業(yè)的混亂，甚至矛盾的激化，最終造成成本的上升和效率的下降，從而使企業(yè)偏離本業(yè)。事實證明，所有企業(yè)的倒下，都是因為自己在堅持本業(yè)的路上沒有走好。競爭對手的打壓、遭遇陷害、資金鏈斷裂等因素就像偶然出現(xiàn)的病毒，在企業(yè)身體健康、抵抗力正常的情況下，這些病毒無法真正傷害到企業(yè)。

案例一中出現(xiàn)過的情況，同樣在華為也出現(xiàn)過，只有具備大胸懷和大智慧的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，才能從容應(yīng)對，繼續(xù)其創(chuàng)造效率之路，并最終將背叛者收服。

在發(fā)展的過程中，每一個企業(yè)或早或晚都會遇到這樣那樣的陷阱或“瓶頸”。能夠突破并得到升華的只有少數(shù)的牛企，牛企們總結(jié)成功經(jīng)驗時通常會將理由歸結(jié)為管理界時下最流行的時髦詞匯——企業(yè)文化，一方面凸顯企業(yè)的深厚內(nèi)涵，從德的方面表述企業(yè)的高尚境界，另一方面也表示企業(yè)的成功盡在掌控，體現(xiàn)管理層運籌帷幄的決策能力和決斷魄力。

實際上，正是企業(yè)文化這個詞匯，將追隨牛企的大多數(shù)企業(yè)引入了一個誤區(qū)。為了破局并加入牛企的行列，它們沉陷于其中，荒唐而不自知。