第一章 企業成長困局的解析

佛山南海有個化工企業，自1994年成立至今20年了，去年的銷售額大概為1億元，今年（2014年）計劃實現1.2億元。老板直率而坦誠，我們的對話以問答的方式結束。老板真誠地要求：“現在請你向我問問題，越尖銳越好。”我表達了困惑：“貴公司從創業至今20年了，能活下來一定有原因。同樣，企業這20年歷經國內經濟發展的黃金時期，身處化工行業而仍在1個多億徘徊，也一定有原因，您想過原因是什么嗎？”老板嘆了一口氣說道：“都是我的原因，是時候改變了。”

是時候改變了——豪情萬丈而又毫無新意，所有鳳凰涅槃的和茍延殘喘的企業主都會提到的口號。我追問：“怎么改？”答案不出所料，依舊是那些老生常談，什么組織規范啊、流程化標準化啊、戰略制勝啊、市場競爭啊、激勵機制呀……沒錯，以上每一根“稻草”都能救命，這就是為什么大家都拼命想抓住這些“稻草”的原因。事實上，20年了，老板每根“稻草”都抓了一遍，至今仍在為企業發展的停滯而苦惱。

為什么偉大的公司那么少？關鍵在于，多數企業都在做大家在做的事情，甚至連這些事情都還做不好。

接下來，我們從企業成長的四大陷阱入手逐層解析，來探索幫助企業實現持續成長、成就偉大的成功的路徑。

企業成長的四大陷阱

曾經號稱“中國第二大網絡（三株網）”的三株集團，在一個“常德事件”——“八瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道下轟然倒地。一個擁有15萬員工的龐然大物竟然如此脆弱，經歷不了一點風雨，不得不令人反思。1997年，三株口服液總裁吳炳新在年終大會上，總結了三株的“十五大失誤”。

（1）市場管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關系沒有處理好；

（2）經營體制未能完全理順；

（3）大企業的“恐龍癥”嚴重，機構臃腫，部門林立，程序復雜，官僚主義嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍；

（4）市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發揮，對市場形勢估計過分樂觀；

（5）市場營銷策略、營銷戰術與市場消費需求出現了嚴重的不適應；

（6）分配制度不合理，激勵制度不健全；

（7）決策的民主化、科學化沒有得到進一步加強；

（8）部分干部的驕傲自滿和少數干部的腐化墮落，導致了我們許多工作沒有做到位；

（9）浪費問題嚴重，有的子公司70%的廣告費被浪費，有的子公司一年電話費達39萬元、招待費達50萬元；

（10）山頭主義盛行，自由主義嚴重；

（11）紀律不嚴明，對干部違紀的處罰較少；

（12）后繼產品不足，新產品未能及時上市；

（13）財務管理出現嚴重失控；

（14）組織人事工作與公司的發展嚴重不適應；

（15）法紀制約的監督力度不夠。

那幾年，各類評論仁者見仁，智者見智。有人認為是缺少危機管理意識；有人認為是細節管理沒有做好；也有人認為是企業精神出現了問題……總體上，這些評論還是有作用的，但是，誰對誰錯？若說細節出了問題，乍聽上去沒錯！可你聽說過哪個企業能在所有的細節上做得滴水不漏？如果太多的細節出問題，那就不再是細節問題，而是大是大非問題。若說企業道德，我聽說高血壓患者吃阿膠也吃死了人，為何至今都沒有人懷疑阿膠的功效和做阿膠的人的道德。

因此，我們有必要抬起頭來看一看企業成敗的總綱——得效率者得天下！提醒一下，效率可以是通過產品直接為顧客帶來的使用效率或體驗，也可以是通過提升自身效率再將其轉化而成的顧客和社會的經濟效率。有了這個總綱，再來分析一下三株的“十五大失誤”，我們就會發現，每一個失誤的背后都寫著另一句話——顧客效率低下。因此，不是三株的危機管理系統太脆弱，實際上毀滅三株的火藥桶早已經埋下了，“常德事件”只是導火索。

企業的成長過程是不斷經歷坎坷和克服困難的過程。發展的道路上充滿了誘惑和陷阱，膽小的則止步不前，貪心的卻又掉入陷阱。因此，志存高遠的企業家有必要認清企業在發展過程中通常會遇到哪些陷阱和誘惑，并做好充分的準備來避開它們。

1．意外事件（天災人禍）

遭遇天災的典型企業就是三株，沒有證據表明常德老漢的死亡是因為三株的產品有毒，喝三株死亡的案例也沒有一再發生。然而三株集團還是因為這起帶有偶然因素的事故而轟然倒地。不明白的人都認為三株缺少良好的危機管理系統，明白的人都知道，即使三株有良好的危機管理系統，消失，仍舊是它的最終結果。

對于人禍，典型案例則是天洋食品廠的毒餃子事件。

案例一：毒餃子事件

2008年年初，河北石家莊天洋食品加工廠出口到日本的餃子發生中毒事件。日本厚生省通過中國駐日使館向中國國家質檢總局通報了部分日本消費者食用石家莊天洋食品加工廠生產的速凍水餃發生食物中毒的情況。日本媒體報道稱，自2007年12月底至2008年1月22日，日本千葉、兵庫兩縣3個家庭共有9人，在食用了河北天洋食品加工廠生產的速凍水餃后，先后出現了嘔吐、腹瀉等中毒癥狀。此后，我國河北省承德市也有4名消費者因食用天洋食品加工廠生產的水餃而出現中毒癥狀。

日本3個家庭出現中毒癥狀的事件經日本媒體報道后，引起我國政府高度重視，國家質檢總局馬上成立專家調查組，并責成河北省出入境檢驗檢疫局對該企業的留樣產品和原輔料進行檢測。

2008年1月31日，國家質檢總局調查組緊急趕赴石家莊對涉案企業進行調查。天洋食品加工廠被責令停止生產，企業所有的產品被召回，中日隨后進行了一系列調查。中方派出由國家質檢總局和商務部組成的調查組赴日調查，日方也派出由內閣府、厚生勞動省、農林水產省和外務省官員組成的調查團赴天洋食品加工廠實地考察。

隨后，承德市也有4名消費者因食用天洋食品加工廠生產的水餃而中毒。本著對兩國消費者負責的態度，我國政府成立專案組，投入大量警力開展偵破工作。經過兩年努力， 2010年3月，河北警方宣布偵破此案。2010年4月2日，疑犯呂月庭被逮捕。

疑犯事后供認，因對該廠給他的工資待遇以及對個別職工不滿，為報復泄憤，利用工作之便進入該廠冷庫，采用注射器注射甲胺磷農藥的方式向成品餃子中投毒。

多數人認為，應付橫禍的首選之法是企業建立一個運行良好的危機管理系統。理由是當年美國強生公司也遭遇過同樣的麻煩，但受益于它良好的危機管理系統，幾招過后就化解了危機。

強生公司生產的泰勒諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強生公司總銷售額的7%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當?杰努斯的患者服了一粒藥后當天死亡；同一天，另一對服了泰勒諾的夫婦也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速作出反應：查明原因，取得媒體的幫助并公布信息，做民意調查并根據調查結果采取下一步銷售方案，賠償客戶的損失，改進包裝，防止被破壞投毒。僅用了8個月時間公司就重新贏得了35%的市場份額，并一直維持到1986年。

極其類似的事件，截然不同的結果。良好的危機管理系統似乎成了造成這種區別的唯一解釋！現在，讓我們通過幾個“如果”來看看真相是否真是這樣？

如果三株口服液或天洋水餃確實能延年益壽或者滋陰補陽；如果三株口服液或天洋水餃確實能治療某些疾病或緩解某些癥狀并且獨一無二；如果三株口服液或天洋水餃確實口味獨特、消費者不忍割舍（就像臘肉、腌菜、腐乳等不健康食品一樣）而又僅此一家；如果三株口服液或天洋水餃內含了百年的傳承民俗文化，消費者確實對其情有獨鐘；如果……

那么，上述天災人禍能夠真正擊垮這些企業嗎？

偶發的橫禍無孔不入，沒有企業能夠完全杜絕和防止。因此危機管理系統非常重要，特別是對于餐飲食品和醫藥保健等行業。但與強生的止痛藥不同的是，三株口服液沒有為顧客創造真正的效率或體驗，而水餃則可選擇性和可替代性非常強。即使三株口服液和天洋食品加工廠有一個完善的危機管理系統，經歷這種事件后，他們鐵定還是難復昔日輝煌，最終悄然沒落。

就像紅桃K和太陽神，即使它們具備了世界一流的應急管理系統，這個系統根本就沒有發揮作用的機會。實際上，主宰企業生死存亡的不是天災人禍，而是其背后的生存規律。

因此，效率才是硬道理，才是顧客以及人類社會永遠的追求。只有為顧客創造了更高的效率或更好的體驗，再輔以良好危機管理系統和大家提到的其他系統，企業才能避免死于橫禍。三株和天洋該怎么做？請回顧一下以上的幾個“如果”，或者開發其他更能為顧客和社會創造效率的產品。

2．冒進行為（盲目擴張、賭徒行徑）

通常，隨著企業業務和規模的膨脹，企業主的野心和自我意識也會膨脹，覺得沒有自己辦不成的事。熱血沖頭，好好的本分錢不賺，卻一窩蜂被忽悠去搞資本運作、搞整合收購、搞多元化擴張。都去賺活錢、賺快錢，錢從哪里來？有人說：“你看，這么多人都成功了。”沒錯，散戶炒股不也有人賺了？但虧的人更多。沒有說誰不如誰，而是要看誰擅長什么，誰又能真正把握規律，在這種擴張和資本的游戲中創造更高的效率。

沒有野心就無法破繭，就沒有企業界的“蝴蝶”。然而只有為顧客、為社會創造了更高的效率，才能成為最終的贏者。在不能確信自己的運作或擴張是否能創造效率的情況下，而仍舊堅持，那只能是盲目跟風，是機會主義，是賭博。那么，所有他們害怕出現的情況最終都將出現。

案例二：春都集團的多角化

春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯廠。自1986年生產出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產達29億元。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產業，發展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養殖業為核心的七大支持產業，公司成為工業、商業、貿易、旅游、服務為一體的大型企業集團。凈資產從最初的2000萬元的肉類加工企業到一個凈資產達到13.5億元的跨行業的多角化企業集團。一時間企業經營項目繁雜、相互間關聯度低，與原主業之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

1998年，公司的經營走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時的70%下降到20%左右。春都飲品集團兼并的河南內黃縣的冬夏棗茶項目已經停產，在洛陽高新區、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產過，一大堆用西班牙政府貸款購買的設備在車間中閑置，該項目曾投資3億多元，至今未見其飲品上市。公司所屬的九圣集團生產的“利心牌”養命寶，在國內有一定的聲譽，是一個極好的產品。但是因為公司頻繁更換品牌，最終湮沒在市場中，其他的所謂支柱產業也全面陷入困境。時至2009年，春都上百條生產線全線停產，企業虧損高達6.7億元，并且欠下13億元的巨額債務。

春都的手筆很大，多元化運作氣勢恢宏。然而它沒有堅持本業，從它的多元化運作過程中我們可以看出，它的管理者僅僅是為了擴張而擴張，他們的根本出發點就是賺錢和制造影響，他們壓根沒有考慮過效率。他們甚至都不清楚自己以往的成功是靠什么取得的，以后又應該依靠什么繼續成功。

3．鋌而走險（用不正當手段賺錢，甚至喪盡天良）

震驚國內外的三鹿集團奶粉污染事件證明，企業犯罪行為是不可饒恕的，這樣的企業的最終結果只有一個，那就是被消滅。

案例三：三聚氰胺事件

2008年9月8日甘肅岷縣14名嬰兒同時患上腎結石病，引起外界的關注。至2008年9月11日甘肅全省共發現59名腎結石患兒，部分患兒已發展為腎功能不全，已死亡1人，這些嬰兒均食用了三鹿18元左右價位的奶粉。而且人們發現兩個月來，中國多個省已相繼有類似事件發生。中國衛生部高度懷疑三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺污染。三聚氰胺是一種化工原料，可以提高蛋白質檢測值，人如果長期攝入會導致人體泌尿系統膀胱、腎產生結石，并可誘發膀胱癌。

2008年9月11日上午10點40分，新民網連線三鹿集團傳媒部，該部負責人表示，無證據顯示這些嬰兒是因為吃了三鹿奶粉而致病的。據稱三鹿集團委托甘肅省質量技術監督局對三鹿奶粉進行了檢驗，結果顯示各項標準符合國家的質量標準。不過事后甘肅省質量技術監督局召開新聞發布會，聲明該局從未接受過三鹿集團的委托檢驗。很快在同一天的晚上，三鹿集團承認經公司自檢發現2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿牌嬰幼兒配方奶粉曾受到三聚氰胺的污染，市場上大約有700噸，同時發布產品召回聲明，不過三鹿集團亦指出其公司無18元價位的奶粉。

2008年9月12日三鹿集團聲稱，此事件是由于不法奶農為獲取更多的利潤向鮮牛奶中摻入三聚氰胺。早在2008年7月中旬，有記者就從三鹿品牌甘肅省總經銷商——蘭州興源食品公司了解到三鹿已經停止生產確認受到三聚氰胺污染的三鹿優加奶粉。2008年9月12日網易財經編輯從三鹿品牌總監處得到確認，2008年8月5日三鹿集團就通知各地經銷商，三鹿集團在2008年3月至2008年8月5日之前生產的產品受到污染，停售優加系列產品，并且秘密召回，但未公之于眾。這導致在此后的一個多月里，又有一批嬰兒仍食用了三鹿問題奶粉。

河北省政府決定對三鹿集團立即停產整頓，并對有關責任人作出處理。三鹿集團董事長和總經理田文華被免職。

2009年1月22日，河北省石家莊市中級人民法院一審宣判，三鹿集團前董事長田文華被判處無期徒刑，三鹿集團高層管理人員王玉良、杭志奇、吳聚生則分別被判有期徒刑15年、8年及5年。三鹿集團作為被告單位，犯了生產、銷售偽劣產品罪，被判處罰款4937余萬元。

如果僅僅是天災人禍，相信通過危機管理，這些企業都能迅速恢復元氣。然而這不是橫禍，而是企業道德的徹底淪喪，是對國人生命健康和安全的厚顏侵犯。三鹿奶粉死亡的背后，其隱藏在事件深處的原因還是對本業的徹底拋棄。它們沒有為顧客創造效率，沒有去研究更能幫助嬰兒健康成長的配方，而是喪盡天良地將精力放在了研究如何將其他物質摻入到奶粉中才更能賺錢。嬰兒的健康和生命、國家的未來，在錢的面前顯得毫無價值。為了錢，他們什么都可以不顧。因此，若讓這類企業持續存在，那就是社會的倒退。

4．能力有限（縮手縮腳，管理無方）

這是造成大量侏儒企業的根本原因，生不生、死不死的，企業主還美其名曰：“與世無爭。”既然與世無爭，何以放不下手？意氣風發的人大有人在，只要這些人能夠順應生存規律、掌握成功之道，不冒進，不犯險，并帶領企業實現穩步發展，何不成全他們，同時也幫助自己把企業帶到另一個頂峰，樂得清閑、樂得欣賞，殊不知退也是進的一種方式，旁觀更能感受藝術的魅力。

案例四：縮手縮腳

某企業是一家高速擴張的高科技企業，在其發展的過程中，曾經被老倚為左右手的業務高管突然辭職創業，并帶走了企業的核心業務團隊，發展成為該企業的一個不可忽略的競爭對手。從此團隊的忠誠度成了老板心中揮之不去的陰影。隨著企業業務的成熟及市場形勢的變遷，單一的業務模式已經跟不上企業快速發展的節奏。生產關系不能適應生產力的發展，解決這種矛盾的唯一方式就是變革。老板經多方咨詢，得到了同樣的答案——老板放權，事業部制。

然而一朝被蛇咬，十年怕井繩的老板在放權的過程中畏首畏尾，一方面不敢將營銷和銷售徹底下放到各事業部；另一方面甚至刻意在各事業部之間制造模糊地帶，埋下沖突隱患，自己樂于扮演各類沖突的調停者，并借此對各事業部牢牢控制。

這些沖突的副作用是顯而易見的，尤其在銷售上，當出現涉及幾個事業部的標時，往往在投標之前就會出現內耗，互不相讓，成本的上升導致公司每年都要流失幾個大標，甚至影響到企業的信譽和聲譽。

案例五：管理無方

廣州某金融集團，在編員工200多人，集團化管理，總部十一個中心，下轄四個大區，職位為“總”的員工共30多人，加上經理、主管以及各種總助，形成官多兵少的局面。造成這種局面的原因是老板希望企業再上一個臺階，并制定了清晰的“戰略發展思路” （大概就是整合資源和渠道）。為了將自己的戰略有效落地，老板寄希望于引進特殊人才，因此不斷引進“總”，不斷成立新部門、建立新流程，又不斷地失望。不知道是出于什么原因，老板對引進后又失望的“總”從不主動辭退，任其在公司拿著高薪干著雜活。久而久之企業就出現了200多號員工30多個“總”的怪現象。

老“總”引進了不少，“戰略”卻始終落不了地，老板多次在高層會議上表示這是人力資源的招聘工作沒有做好，招來的都是些不符合崗位要求的高薪低能的人。于是對人力資源總監這個崗位提出了苛刻的要求，最高峰的時候一年不到換了四個人力資源總監。每一個人力資源總監上任，其他部門的人都會觀望，對新總監的相關舉措不予積極響應，更難達成默契，等過了三個月（即轉正后）再說。

為了幫助自己的高管在系統思維上獲得提升，幫助他們理解自己的戰略意圖和管理思想，老板非常熱衷講課。在主題不同的四種月例會上，員工們透過會議室門上的那幾孔玻璃小窗，都能看見老板在白板上苦口婆心講課的身影。一遍遍強調，一次次指導，費盡苦心，為什么高管們就是不理解？為什么戰略落地就那么難？

為了強調對人力資源的重視，每一任人力資源總監上任之始，老板也都會給他上一堂幾小時的人力資源管理課，親自指導，教他應該將重點放到人力資源工作而不是人事工作上，認為人力資源工作應該從源頭（招聘）抓起，招聘工作應占人力資源工作的50%，只有招到了合適的人，人力資源的后續工作才能更加順利。每當有空，老板也會把招聘培訓經理叫到自己的辦公室親自過問他的工作，并對其下一步工作的開展進行細致地指導，提出明確的要求。

老板的工作不謂不盡心盡力，對各部門各模塊工作的指導不能說不細致入微，企業的經營狀況卻始終得不到改善。這不，到9月底大半年都過去了，收入卻連原計劃的一半都沒有達到。

每每回憶起創業初期老板親自帶隊在某場合蹲點派單時的工作氛圍，所有經歷過的員工都不勝欷歔。當年齊心協力的干勁為何蕩然無存？是什么成就了昨天？又是什么阻礙了明天？是什么扼殺了那種氛圍，導致了我們今天的掙扎？

任何管理的不善，都會帶來企業的混亂，甚至矛盾的激化，最終造成成本的上升和效率的下降，從而使企業偏離本業。事實證明，所有企業的倒下，都是因為自己在堅持本業的路上沒有走好。競爭對手的打壓、遭遇陷害、資金鏈斷裂等因素就像偶然出現的病毒，在企業身體健康、抵抗力正常的情況下，這些病毒無法真正傷害到企業。

案例一中出現過的情況，同樣在華為也出現過，只有具備大胸懷和大智慧的企業領導，才能從容應對，繼續其創造效率之路，并最終將背叛者收服。

在發展的過程中，每一個企業或早或晚都會遇到這樣那樣的陷阱或“瓶頸”。能夠突破并得到升華的只有少數的牛企，牛企們總結成功經驗時通常會將理由歸結為管理界時下最流行的時髦詞匯——企業文化，一方面凸顯企業的深厚內涵，從德的方面表述企業的高尚境界，另一方面也表示企業的成功盡在掌控，體現管理層運籌帷幄的決策能力和決斷魄力。

實際上，正是企業文化這個詞匯，將追隨牛企的大多數企業引入了一個誤區。為了破局并加入牛企的行列，它們沉陷于其中，荒唐而不自知。