戴爾福若斯醫生（Diafoirus）向阿甘的女仆特耐特（Toinette）坦陳道：“坦白地說，我從來不認為醫治那些德高望重的人很有成就感。對我們醫生來說，為大眾服務更使我們輕松愉快。之所以不喜歡醫治那些德高望重的人，是因為他們總是要求百分百痊愈。”這期間，阿甘正在四處尋找醫生醫治他的慢性疾病。戴爾福若斯醫生診斷阿甘所患乃是脾臟問題。阿甘很疑惑地問：“其他醫生診斷說，我的憂郁是因為我的肝臟不好。”戴爾福若斯醫生告訴阿甘，其實脾臟和肝臟都是一回事。這位醫生還補充了一句：“所以，他才建議你多吃烤牛肉。”阿甘聽后立刻反駁說：“不是，不是，是煮牛肉。”戴爾福若斯醫生則回答說：“是的，烤牛肉和煮牛肉都是一回事，你的醫生非常英明，你會得到最好的救治的。”

幾個場景之后，情景從十七世紀的莫里哀悲劇中轉換到唐·德里羅（Don Delillo）的《房間的一天》（The Day Room），這部劇于1986年第一次上演。這次場景是在一家精神病院，這里的醫生和護士看起來比病人更加煩躁不安。一位名叫韋特（Wyatt）的病人抱怨說：“我不喜歡成為被關注的焦點。”菲爾普斯醫生（Dr.Phelps）堅持認為：“醫院總是這樣對待病人，所以一個人可能不得不因為他的病而接受紫外線的照射。”沃可護士說：“疾病本身并沒有什么危害，我們能夠康復，但是如果某項疾病沒有用專業術語表達出來，病人就會覺得被欺騙了。”“噢，肉瘤！”沃克大聲喊道。“細胞瘤！”菲爾普斯醫生緊跟著說。“我喜歡夜幕降臨時醫院走廊里死氣沉沉的昏暗無光。”護士冥思著。幕布慢慢拉上，引發人們對這種扭曲的醫院現象的遐想。

盡管該舞臺劇都來源于《盡善盡美》（本章開頭提到過的），該電影從醫療保健專家的角度來反映一些問題。當卡羅，這位因為兒子患有嚴重的哮喘而一直憂心忡忡的母親發表她從廚房里帶出來的獨特臟話時，引起觀眾席上一陣爆笑。當富有同情心的醫生撫平她的情緒時，她說：“實際上，我覺得那就是他們的專業代號。”劇場里再次爆發出了笑聲和尖叫聲。

這種感覺就好像看好萊塢電影，情緒時不時地會跟著場景跌宕起伏。貝茨醫生說：“康奈利夫人，我還有許多實驗要做，許多需要解決的事情要我去做，但是無論我發現了什么，我答應你，從現在開始，你的兒子都會受到良好的治療，好嗎？”卡羅眼中充滿了希望，她哽咽著說：“謝謝你，醫生！”給貝茨醫生一個大大的擁抱。

在座的觀眾都長長地松了一口氣，給演員們報以熱烈的掌聲。雖然臺下的觀眾中有許多來自其他不同的領域，并不能幫助解決實際的醫療問題，但是他們卻能提出來自不同領域的意見與建議，提出不同的見解。

大膽想象：國際刑警組織從谷歌公司學到了什么

在第一章，我們可以從瑞士手表和美國女童子軍中看到歷史文化在改革中發揮著不可替代的作用。甚至在不確定的時期，企業也可以通過對過去經驗的重新解讀來預測下一季的流行趨勢。在努力進行改革時，領導者應該重新審視公司的歷史文化，看看有沒有被忽略或被遺忘的重要傳統。如果有，則可以將其重新運用到現代管理中。

但是啟動記憶幻覺的方法并不是唯一的。領導者往往可以沖破行業和機構的束縛，從其他的領域查漏補缺。其中一個方法是，從別的領域汲取有效的方法，這就是醫療保健協會轉型成功的秘訣。誰會想到一個電力公司的總裁可以教一個醫院總裁如何解決質量問題呢？或者誰會想到一個要求社會進步的女子運動會發展為一場醫療改革運動呢？有時候，一些重要的想法來源于其他的新領域。

這種現象有個非常經典的案例，我在我的上一本書中曾經提到過，那就是美國商業銀行（Commerce Bank）的改革。美國商業銀行在零售銀行業的歷史中是最具風采的。我在1997年首次注意到這家商業銀行，那時它因業務創新而聞名，股票市值達到40億美元。經過長期大規模的擴張，十年后該公司以80.5億美元賣給了道明銀行（TD Bank）。今天，在道明銀行的護航下，商業銀行已經設立將近1300家分支機構，從緬因州到佛羅里達州，業務遍及整個東海岸。這家商業銀行被譽為“美國最便利銀行”。

商業銀行在不斷發展過程中，推出了一項又一項的創新性服務：七天不間斷服務、備受顧客青睞的免費硬幣計數機，以及其他由創新部門設計的各種有趣的活動。他們推出了一個“零售娛樂”的戰略，就是說，在這個行業里為他們的顧客創造快樂和樂趣，通過這種方式與客戶做生意，這不失為極具個性的良策。丹尼斯·迪福羅瑞（Dennis DiFlorio）擁有二十多年的管理經驗，其中包括擔任董事長的職務。他說：“當全世界都對銀行厭煩的時候，我們出現了，我們在毫無生氣的商業中創造了一個全新的并且富有熱情的品牌。”

當我與商業銀行的管理層團隊在一起時，他們總是非常鄙視那些歷史悠久的傳統銀行以及那些只追求利潤的傳統經營方式。他們并不是把花旗集團、美國銀行以及富國銀行（Wells Fargo）當作參考標準，相反，他們把那些有實力的零售企業，比如星巴克、塔吉特公司以及百思買集團作為學習榜樣。商業銀行創始人弗農·希爾（Vernon Hill）對我說：“每一個優秀的公司都會完全改變它所在的行業，所以我們不能復制那些愚蠢的銀行，而是要學習那些優秀的零售公司。舉個例子來說，我們銀行決定每個分支機構每星期營業七十到八十個小時，包括周六和周日。周末上班在其他行業似乎是再簡單不過的道理，但是對于銀行業來說，周末上班卻似乎不合常理。一個銀行家曾經問我說：‘為什么你的員工周末還要上班呢？’我告訴他：‘沃爾瑪周末不是也營業嗎？對于我們來說，這又有什么難的呢？’”

看待問題應該做到仿佛你是第一次遇到它。能做到這點的一個重要方法就是，從別的領域汲取有效的經驗方法。

商業銀行是一個獨特的機構，但是創新計劃并不是全新的。在公司指南中的規范標準守則中，克里斯托弗·伯根（Christopher E.Bogan）與邁克爾·英格力士（Michael J.English）介紹了一個從其他領域學習好點子的例子。伯根和英格力士寫道：“1912年，求知欲很強的亨利·福特先生（Henry Ford）在芝加哥一家屠宰場參觀，當時恰好看到屠夫們在切肉。所有被宰殺的牲畜都掛在架子上，當屠夫表演了他們的絕活后，再將之推到另外一個展示臺上。參觀結束時，導游問道：‘先生，看完表演您有什么感受？’福特先生轉向屠夫說：‘謝謝你們的表演，我深受啟發。’不到六個月的時間，世界上第一條組合生產線在福特高地公園開始運營。”

我們舉一個近期的例子：一家杰出的英國醫院向賽車公司學習相關技術，重新設計病人繁雜的轉移程序，從而讓病人更簡單地從一個樓層轉移到另一個樓層。來自《每日電訊報》（Daily Telegraph）和《華爾街日報》的許多精彩文章詳細闡述了倫敦大奧蒙德街兒童醫院的現狀：這家醫院以心臟手術聞名，但是卻因為病人轉移的低效率而導致許多病情延誤，甚至是死亡事件。馬丁·艾略特醫生（Martin Elliot）是這家醫院心臟手術科室的主任，而艾倫·高盛（Allan Goldman）是小兒重病加護病房的主任。他們兩個人共同研究如何實現高效的組織轉移，那就是通過向法拉利一級方程賽車隊的后勤工作人員學習。

據《每日電訊報》報道：“醫生們與法拉利一級方程賽車隊的后勤人員一起在位于意大利的摩德納、英國大獎賽現場以及大奧蒙德街兒童醫院的手術室和重病監護室工作。”后勤人員被醫院的混亂無序的轉移過程驚呆了，更不用醫院常常沒有明確的轉移負責人，（在一級方程式賽車中，一個手拿指示牌的工作人員輕松自如地對所有人員做指揮。）更重要的是，轉移的過程十分嘈雜。然而在法拉利賽上，盡管發動機聲響很大，但是法拉利賽車隊的后勤工作人員絕大部分都是很安靜地進行操作。《華爾街日報》報道說：“雖然在大家的普遍觀念中，很難將法拉利賽車與醫院的管理模式聯系起來，但是醫院已經決定要重新設計整個轉移程序，從而大幅度地減少醫療事故。”

即使是大型企業公司和他們的管理層也要學習從不同的領域汲取有用的知識。這里有一個例子：邁克辛·克拉克（Maxine Clark）是一家玩具熊工作室的創始人和總裁；與此同時，基普·廷德爾（Kip Tindell）是康泰納零售連鎖店（Container Store）的創始人和執行總裁。這兩位高層管理人員總會花一天時間交換考察公司。這兩家公司均為大型企業，發展迅速，并且在競爭激烈的零售業中樹立了很好的品牌形象。但是他們在目標客戶、公司精神以及發展目標上差別迥異，然而正是這種差異性才使得管理層交換考察顯得非常重要：當兩個公司的領導人花費一天的時間感受對方公司時，他們總是會對營銷、員工激勵體制以及內部溝通方面產生更多新的、具有建設性的建議。

但是這并不是克拉克和廷德爾的功勞，因為并不是他們首先提出來的管理層交換這一創造性觀念的。事實上，首先想到這個主意的是《財富》雜志的編輯。當時，《財富》雜志的編輯正在準備一項“最佳雇主排行榜”的調查。玩具熊工作室和康泰納零售連鎖店都榜上有名（康泰納零售連鎖店常年都上榜）。編輯們認為，如果讓這兩個公司管理者花一天時間管理對方公司，會是一件很有趣事情。是的，這本來以為是一個惡作劇，但是沒有想到的是，雙方交換之后竟然出現了意想不到的好效果。這就告訴我們一種新型的思想觀念對于領導力、創新力以及改革方面的強大力量。

作為百事可樂的執行總裁，英德拉·努伊（Indra Nooyi）是一位富有思變想法的管理者。他用自己獨特的方式取得了從不同領域汲取靈感的效果。他將創新的邏輯歸納為“提取和加工”。也就是說，從不相關的領域借鑒好的方法及觀念，提取出來之后再根據本公司、本行業的特點進行修改加工，從而變為有利于自己公司發展的好點子，這也就是克拉克和廷德爾所做的。根據《財富》雜志報道，康泰納零售連鎖店的總裁十分贊同玩具熊工作室所提出的“五個目標”銷售法，即努力在顧客參觀時賣給他們五件商品。而玩具熊工作室的總裁對康泰納零售連鎖店生產線員工的溝通效率也有深刻的印象——許多簡單的手勢傳達了很重要的信息。兩位執行總裁紛紛表示，會將他們在對方公司學到的好觀念運用到自己的機構管理中。

羅恩·諾伯（Ron Noble）是國際刑警組織的秘書長。作為一個管理者，他常常打破常規，不走尋常路。國際刑警組織的總部位于法國里昂，被歐洲人控制了六十多年（國際刑警組織成立于1914年，但是在二戰中被迫停止，之后又重新啟動）。諾伯不僅是一位非裔美國人，而且還是第一位在該組織中任職的美國人。更為重要的是，這個機構中的警官并沒有受過正規的軍事訓練，但是諾伯曾在斯坦福大學研修法律專業，并且曾在克林頓總統執政期間作為助理秘書任職于美國財政部。在那期間，他主要負責監管客戶服務、情報機構、煙草局以及武裝部。諾伯精通四國語言，并在國際刑警組織任期內學習阿拉伯語。曾經有一次國際刑警組織在圣彼得堡舉行會議，會議結束后，諾伯會見了俄羅斯前總統弗拉基米爾·普京（Vladimir Putin）。在會晤中，雙方用德語進行了一對一的交談，彼此毫無語言障礙。

我在2008年11月3日在聯合國辦公室第一次見到了諾伯，那時他已經就職于國際刑警組織有八年時間了，也就是在“9·11”恐怖襲擊前10個月的時候就職于國際刑警組織。要想客觀地評價諾伯在國際刑警組織中所做的變革的效果是十分困難的。2009年3月，他拜訪了125個國家，旨在增強國際刑警組織的影響力，獲得更多的支持。在過去的幾年里，諾伯及其同事對哥倫比亞叛軍的計算機進行法醫鑒定；幫助巴基斯坦和印度人民對孟買恐怖襲擊案做調查；追捕一個虐童犯人，這個犯人出生于加拿大，在韓國工作，為了逃避追捕逃逸到泰國；協調各國共同調查粉紅豹竊賊，粉紅豹竊賊是一個來自前南斯拉夫的犯罪團伙，在20多個國家的120個商店里搶劫了價值兩億多美元的珠寶。