1.2 電子商務(wù)的動(dòng)態(tài)格局

1.2.1 草根淘寶平臺(tái)動(dòng)了誰(shuí)的奶酪

高檔商品在淘寶上有沒(méi)有市場(chǎng)？淘寶上商品的單價(jià)一般都是相對(duì)便宜的，如圖1-1所示是2012年5月下旬女裝行業(yè)的單價(jià)分布，橫坐標(biāo)表示商品單價(jià)，縱坐標(biāo)表示商品銷售量，整體女裝行業(yè)的均價(jià)是偏低的。看起來(lái)，淘寶上低價(jià)商品對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)具有很強(qiáng)的天然向心力，讓其趨之若鶩。究其原因是價(jià)高質(zhì)優(yōu)的商品無(wú)法取得客戶的足夠信任，還是客戶不容易找到心中想要的高檔商品呢？其實(shí)，淘寶上的客戶是有足夠消費(fèi)能量的，任何一個(gè)平臺(tái)的客戶消費(fèi)能力一定基本服從正態(tài)分布，一定存在消費(fèi)力很強(qiáng)的長(zhǎng)尾客戶。我們把客戶粗略地劃分成高收入群體和低收入群體，高收入群體毫無(wú)疑問(wèn)有足夠的消費(fèi)能力，而低收入群體一般對(duì)應(yīng)的是年輕人，暫時(shí)還沒(méi)有房貸、車貸和家庭方面的壓力，消費(fèi)觀念偏向沖動(dòng)型，所以從邏輯上說(shuō)，這部分客戶的消費(fèi)力也是不容小覷的。之所以淘寶網(wǎng)上鮮有價(jià)格高的商品還是因?yàn)橄M(fèi)者具有在價(jià)格上“就低不就高”的屬性，所以從側(cè)面也可以推斷，一個(gè)品牌的價(jià)格帶一定不能太寬。

這種平價(jià)商品聚集的現(xiàn)象可以用博弈論很好地解釋，這里要用到“非合作博弈論”的理論，博弈論是比較晦澀難懂的，但是筆者會(huì)使用簡(jiǎn)單、形象的語(yǔ)言描述低價(jià)商品在淘寶上集群的現(xiàn)象。假設(shè)一條小街上東、西兩頭有A和B兩家商店，從距離上講，小街上的中間與東邊沿線的客戶一定傾向A家商店，中間與西邊沿線的客戶一定傾向B家商店。為了贏得更多的客戶，A家商店決定朝小街中間的位置挪了挪；同樣的道理，B家商店為了獲得更多客戶，也朝小街中間移動(dòng)。久而久之，A和B的距離越來(lái)越近，慢慢形成了商業(yè)集群，并且在移動(dòng)過(guò)程中，為了吸引更多客戶，商品價(jià)格也有了“同步效應(yīng)”，漸漸趨向一致（一致性程度的度量，化學(xué)科學(xué)中有兩個(gè)概念可以準(zhǔn)確表示：熵和超熵）。淘寶生態(tài)也是一樣的，店鋪商家集群，價(jià)格也基本一致（平價(jià)甚至低價(jià)），高檔商品難以突破櫛比林立的價(jià)格戰(zhàn)重圍。因此，從“非合作博弈論”的角度來(lái)說(shuō)，一些大牌或者奢侈品牌如果想覬覦淘寶上巨大的流量，要在淘寶上開(kāi)設(shè)店鋪，除了勇氣可嘉和富有開(kāi)拓、冒險(xiǎn)精神外，這種開(kāi)創(chuàng)必定不能成為先驅(qū)但是可以成為先烈，違背邏輯和規(guī)律的事情不會(huì)成功。

淘寶店由于平民的價(jià)格策略，偏向保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的環(huán)境，假貨、水貨猖獗和魚目混珠，物品豐富及方便購(gòu)買等因素逐漸侵蝕到線下的非陽(yáng)春白雪的二三流品牌，對(duì)這些品牌店、專賣店和專柜都形成了巨大的壓力，商家直接對(duì)接消費(fèi)者的策略，使加價(jià)率偏高的線下二三流品牌難以招架。為了轉(zhuǎn)移壓力和成本，這些類型的品牌入駐天貓商城（阿里官方自詡的“萬(wàn)能淘寶、品質(zhì)天貓和活力聚劃算”都是淘寶體孕育）已在糾結(jié)許久之后終于“千呼萬(wàn)喚始出來(lái)”。雖然，淘寶店鋪對(duì)這些二三流品牌沖擊最大，但是對(duì)于俯拾皆是的地?cái)傌浺仓荒堋膀夫莺硺?shù)不自量力”般的望洋興嘆了，在價(jià)格上并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

目前，已經(jīng)有相當(dāng)多的入駐淘寶網(wǎng)的賣家勢(shì)力相當(dāng)強(qiáng)大，只因?yàn)閺奶詫毾灯脚_(tái)（含天貓）上孵化出來(lái)的，故在電商業(yè)界有“淘品牌”的烙印。為了讓“淘品牌”走得更遠(yuǎn)，也為了讓“淘品牌”具有更高的溢價(jià)能力，大賣家都迫不及待、按耐不住欲打造自己的大品牌，在保證不觸怒淘寶網(wǎng)的前提下，小心翼翼地弱化“淘品牌”色彩，強(qiáng)化自有品牌個(gè)性化的一面。淘寶網(wǎng)的文化也是開(kāi)放的，應(yīng)該與大賣家就品牌定位問(wèn)題會(huì)體現(xiàn)出探討的誠(chéng)意。不過(guò)，淘品牌終究是有天花板的，當(dāng)銷售量達(dá)到一定數(shù)量級(jí)的時(shí)候，淘寶體系已經(jīng)在各方面無(wú)法支撐，開(kāi)辟自有的獨(dú)立B2C平臺(tái)是趨勢(shì)和必然。

1.2.2 貓與狗的戰(zhàn)爭(zhēng)

電子商務(wù)的格局從來(lái)都不是靜謐的，而是瞬息萬(wàn)變、風(fēng)云際會(huì)的，尤其在天貓平臺(tái)和機(jī)器狗京東平臺(tái)之間火藥味越來(lái)越濃的時(shí)候。

先說(shuō)說(shuō)京東商城。京東以銷售3C（Computer、Communication、Consumer Electronic）產(chǎn)品起家，在不降低3C品質(zhì)的前提下要取得永恒的競(jìng)爭(zhēng)力恐怕就要不斷提高各項(xiàng)效率了，但是空間有限，增加毛利率高的品類線比如服裝類目可能是一個(gè)比較好的選擇，3C商品與服裝運(yùn)作套路大相徑庭，京東需要改變玩法，做起來(lái)有可能步履維艱。京東既然不能在短期內(nèi)快速提升利潤(rùn)率方向的增長(zhǎng)，那只能把細(xì)節(jié)做到極致以便降低成本，依靠規(guī)模紅利來(lái)盈利。問(wèn)題是，其他跟京東同一性質(zhì)的平臺(tái)比如蘇寧易購(gòu)、國(guó)美在線等一定不會(huì)甘心坐等京東做大之后坐收規(guī)模紅利，一定糾纏不休，掣肘京東的快速成長(zhǎng)。這就是京東先不惜成本打敗對(duì)手，再以高效精準(zhǔn)的系統(tǒng)管理在平和的環(huán)境中逐漸實(shí)現(xiàn)盈利的原因。顯然，情勢(shì)的發(fā)展不如京東人設(shè)計(jì)的那般順利，原因之一是融資仍在繼續(xù)，盡管隨時(shí)具備盈利能力的優(yōu)勢(shì)還能再融資用以填充軟硬基建的資金“黑洞”，但顯然，對(duì)賭協(xié)議的風(fēng)險(xiǎn)在上漲；原因之二是不斷有傳統(tǒng)企業(yè)巨頭涌入這片獨(dú)立B2C的生態(tài)環(huán)境，加速了電商市場(chǎng)的非和平開(kāi)發(fā)，在企業(yè)中圈進(jìn)了更多的客戶；原因之三是京東盈利模式并非100%可控，這其中就包括政策的取向和傾斜。

京東盈利的思路是很清晰的，就是依照做大規(guī)模降低邊際成本來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。從商業(yè)模式的本質(zhì)上說(shuō)，這與沃爾瑪、蘇寧、國(guó)美等零售企業(yè)并沒(méi)區(qū)別，所以也從另一個(gè)側(cè)面說(shuō)明，電商就像一個(gè)“元素周期表”，初期看起來(lái)比較新穎奇特的地方完全不同于線下企業(yè)，就好像“元素周圍表”中的一些未知元素。但是，隨著電商模式的逐漸成熟，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些元素都能在“元素周期表”中找到其對(duì)應(yīng)和對(duì)照的位置。京東釋放給市場(chǎng)的盈利模式的訊息，部分流露出市場(chǎng)業(yè)績(jī)給予京東決策層的信心，京東的盈利模式在市場(chǎng)上擴(kuò)散，若對(duì)比一般性公司對(duì)于自己商業(yè)盈利模式的避諱確實(shí)稍有反常，原因是什么呢？有可能是，對(duì)于猜測(cè)京東盈利問(wèn)題的人們來(lái)說(shuō)算是一種釋疑；也有可能是醉翁之意不在酒隱藏京東的真實(shí)戰(zhàn)略意圖；有可能是隔空喊話，比王婆賣瓜自賣自夸效果好，對(duì)投資人間接表白，盈利是肯定的，但是需要時(shí)日，為最近幾年可能不會(huì)盈利埋下伏筆；或者是其他方面的原因就不得而知了。

來(lái)自股東的壓力讓京東管理層如芒在背。

慘烈價(jià)格戰(zhàn)可能是對(duì)國(guó)內(nèi)電商業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)的，這的確是一種怪現(xiàn)象，如今的價(jià)格戰(zhàn)、光棍節(jié)促銷及其他形式的促銷都很好地教育了網(wǎng)購(gòu)群體的消費(fèi)觀念。本來(lái)，促銷對(duì)于商家來(lái)說(shuō)期望能夠產(chǎn)生增量市場(chǎng)，不過(guò)事與愿違，現(xiàn)在響應(yīng)促銷的多數(shù)網(wǎng)購(gòu)群體常常借助大促囤貨居奇。如果從數(shù)據(jù)上解讀，消費(fèi)者客單價(jià)變高，單價(jià)也變高說(shuō)明大促帶來(lái)了增量市場(chǎng)，非剛性需求。不過(guò)，目前的情況卻是，客單價(jià)固然變高，但是單價(jià)都在下降，表明大促更像是一場(chǎng)饑餓銷售的盛宴，是剛性需求。

京東動(dòng)不動(dòng)就發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，例如，2010年12月與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書價(jià)格戰(zhàn)，2012年8月15日與蘇寧的3C商品價(jià)格戰(zhàn)。實(shí)際上，京東來(lái)勢(shì)洶洶的價(jià)格戰(zhàn)是一種手段、一種外衣，也有可能是一種騙局。電商以互聯(lián)網(wǎng)為載體并耦合了物流體系，整個(gè)業(yè)態(tài)是通過(guò)整合形成的，但是它仍然脫離不了銷售的本質(zhì)，線下銷售所具有的一切特征都會(huì)在線上一一呈現(xiàn)出來(lái)。價(jià)格戰(zhàn)是為了取勝，但是取勝卻不一定要用價(jià)格戰(zhàn)，譬如中高端女裝，做這類女裝電商并不一定需要價(jià)格戰(zhàn)，抓取能凝聚人心的特質(zhì)就能戰(zhàn)勝對(duì)手，或者跨入不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的另外一種層級(jí)就能有效避免價(jià)格戰(zhàn)。帶有破壞市場(chǎng)秩序的價(jià)格戰(zhàn)看起來(lái)是京東為了蕩平對(duì)手，但是在此真實(shí)目的之下更深層的原因可能是為了與淘寶系的客戶相互融合、相互滲透。在力量懸殊的條件下，你中有我、我中有你，弱勢(shì)一方是比較討巧的，而且在轟轟烈烈的價(jià)格戰(zhàn)掩護(hù)之下，客戶重新洗牌不太容易引起別人的注意，為進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額贏得了寶貴時(shí)間。

再說(shuō)說(shuō)天貓平臺(tái)。天貓本身銷售自有商品，主要贏利點(diǎn)是商家所繳納的保證金和技術(shù)服務(wù)費(fèi)形成的資金流、寸土寸金的付費(fèi)廣告和銷售扣點(diǎn)。淘寶和天貓?bào)w量雖然龐大，但是，是各個(gè)賣家之間的集成，商家和平臺(tái)未必是一條心，大商家成氣候之后，紛紛尋找新的銷售渠道來(lái)分化風(fēng)險(xiǎn)，甚至淘寶/天貓聯(lián)合賣家舉行的大促活動(dòng)，也常常調(diào)度不靈，例如，有的大賣家不參加活動(dòng)，就像一個(gè)聯(lián)邦制，優(yōu)點(diǎn)是成長(zhǎng)潛力能發(fā)揮極致但是難以步調(diào)統(tǒng)一，難以組建高效統(tǒng)一化的物流體系。而京東目前還是以自身的商品銷售為主（盡管現(xiàn)在也開(kāi)放POP商家入駐平臺(tái)），容易統(tǒng)一協(xié)調(diào)，就像集權(quán)制，容易建成大項(xiàng)目，譬如“亞洲一號(hào)”倉(cāng)儲(chǔ)中心就是一個(gè)極有力的佐證。天貓和京東的PK從更高的規(guī)格來(lái)講，是兩種不同體制的較量。天貓現(xiàn)在應(yīng)該是如坐針氈，看著京東一天天壯大威脅到自己的地位，但是無(wú)法收緊拳頭給予致命一擊，因?yàn)椴荒芙y(tǒng)一號(hào)令把天貓上的賣家擰成一股力量。

天貓平臺(tái)相比京東平臺(tái)而言，更具有電商生態(tài)的氣息，一些電商“教父式”的理念也是從天貓平臺(tái)中孕育的。每年的“雙11光棍節(jié)”年終大促是電商業(yè)界翹首以盼的壓軸大戲，不過(guò)大促之后，天貓上商家過(guò)不了多久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，年終大促更多的是“殺敵一萬(wàn)，自損八千”，從圖1-2特別高的退款率就能看出端倪，所以會(huì)有越來(lái)越多的自有品牌商家不愿意參與“雙11大促”的價(jià)格戰(zhàn)（把電商作為清理尾貨或者呆滯庫(kù)存的下水道的線下傳統(tǒng)品牌除外）。但是，“雙11”是天貓教育市場(chǎng)后形成的保留節(jié)目，如果不再進(jìn)行，那消費(fèi)者必然會(huì)發(fā)生遷移，勢(shì)必前往舉辦類似“雙11”年終大促的平臺(tái)上去，比如京東商城，所以從邏輯上判斷，天貓和京東之間的“貓狗”拉鋸戰(zhàn)一定會(huì)長(zhǎng)期存在。

天貓平臺(tái)一方面規(guī)模已經(jīng)十分龐大，賣家之于買家，數(shù)量偏多，導(dǎo)致廣告費(fèi)飆升，備受賣家詬病；同時(shí)，廣告費(fèi)飆升壓縮了賣家后端的成本，產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)投入較少，備受買家詬病。新時(shí)代的網(wǎng)購(gòu)買家，即使花了很少的錢買到了一個(gè)便宜貨也期望它能物有所值。另一方面天貓平臺(tái)的賣家和買家不斷地朝京東等平臺(tái)滲透，兩家平臺(tái)的客戶簇群重合度曲線走勢(shì)將會(huì)逐漸強(qiáng)勁。

1.2.3 線下傳統(tǒng)企業(yè)大鱷的電商夢(mèng)

說(shuō)歷史不一定有新意，但是對(duì)比著說(shuō)歷史就頗有新意了。“柯達(dá)時(shí)代”黯然落幕，輿論都說(shuō)是推出數(shù)碼相機(jī)遲了，這是故事結(jié)局的背影，不是故事里的背景，為了最大程度的還原這個(gè)歷史事件的跌宕起伏，我們?cè)俅伟宴R頭對(duì)準(zhǔn)2012年2月9日：柯達(dá)在2012年2月9日宣布退出數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)業(yè)。退出數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域之后，大約每年可以給柯達(dá)減少1億美元的虧損，標(biāo)志著132年歷史的電影膠卷壟斷時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。柯達(dá)尋求破產(chǎn)保護(hù)的時(shí)候，外界傳聞其負(fù)債67億美元。其實(shí)，世界上第一部黑白數(shù)碼相機(jī)，是一個(gè)叫史蒂文·薩森的柯達(dá)工程師利用貝爾實(shí)驗(yàn)室的電子傳感器原理于1975年發(fā)明的，這臺(tái)機(jī)器重約3.6公斤，很是笨重。20世紀(jì)90年代柯達(dá)斥資40億美元研發(fā)數(shù)碼成像技術(shù)，但為避免與自身電影膠卷自相殘殺，直到2001年才向市場(chǎng)推出數(shù)碼相機(jī)。但是那個(gè)時(shí)候，是數(shù)碼相機(jī)群雄并起、諸侯割據(jù)的后時(shí)代，江河日下的柯達(dá)已經(jīng)不是索尼和佳能的對(duì)手。有資料顯示，柯達(dá)在推出數(shù)碼相機(jī)之后的第三年也就是2003年，膠卷業(yè)務(wù)仍然占公司總營(yíng)收的90%左右的份額，充分佐證柯達(dá)已經(jīng)失去市場(chǎng)先機(jī)，難以力挽狂瀾，也難以走出產(chǎn)品落后和市場(chǎng)份額落后的雙重困局。

任何逆勢(shì)雪藏都注定會(huì)失敗，無(wú)獨(dú)有偶，IBM也是一例。雖然IBM目前業(yè)務(wù)不及最輝煌“IBM帝國(guó)”時(shí)代的如日中天，但是仍然是信息工業(yè)領(lǐng)域的巨擘，這得益于藍(lán)色基因的睿智和及時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整。然而在20世紀(jì)，IBM為了避免PC業(yè)務(wù)對(duì)自己大型商用計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)產(chǎn)生沖擊，沒(méi)有及時(shí)推出PC業(yè)務(wù)，直到1986年才發(fā)布了一款名為RT/PC的機(jī)器，而且IBM內(nèi)部在這之前有一個(gè)明文規(guī)定：“拒絕使用非本公司自己開(kāi)發(fā)的技術(shù)”，這是一種相當(dāng)自負(fù)的心態(tài)，不過(guò)一直以來(lái)IBM在此領(lǐng)域都是專利申請(qǐng)數(shù)量最多的公司，所以當(dāng)時(shí)如火如荼的PC業(yè)務(wù)在技術(shù)層面是完全沒(méi)有障礙的。等到發(fā)現(xiàn)PC是必然趨勢(shì)的時(shí)候已經(jīng)悔之晚矣，錯(cuò)失了一次在PC業(yè)務(wù)上也許能占據(jù)鰲頭的機(jī)會(huì)。懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的讀者朋友都能懂得一個(gè)道理，PC絕不僅僅是IBM公司一個(gè)盈利的事業(yè)部那么簡(jiǎn)單，計(jì)算機(jī)固然是一種技術(shù)，但是更多的是一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算機(jī)必須有統(tǒng)一的系統(tǒng)架構(gòu)協(xié)議和硬件標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)因無(wú)法兼容而不能正常工作，先占領(lǐng)市場(chǎng)就更有機(jī)會(huì)樹(shù)立整個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的大旗。這個(gè)經(jīng)典雪藏的案例已經(jīng)被美國(guó)人寫入MBA的經(jīng)典教材中，比如著名管理學(xué)家Richard L. Daft的經(jīng)典著作《組織理論與設(shè)計(jì)》，被后來(lái)人反復(fù)研讀和討論。

雖然歷史的悲劇可能會(huì)再次出現(xiàn)，雖然在每個(gè)人的心里都深知必須“以史為鑒”，雖然活在當(dāng)下的人都認(rèn)為“眾人皆醉筆者獨(dú)醒”，就像國(guó)際線下快消奢侈品大牌一樣，堅(jiān)決不觸網(wǎng)。希望在日后歷史重演之日，有更新鮮、有創(chuàng)意的解釋，因?yàn)闅v史雖然不會(huì)重演，但是，一定會(huì)驚人的相似。這方面的案例還有很多，例如互聯(lián)網(wǎng)搜索業(yè)務(wù)中的翹楚百度——一個(gè)有流量、有錢的互聯(lián)網(wǎng)公司——曾經(jīng)就試圖打造“有啊”和“樂(lè)酷天商城”兩個(gè)電商平臺(tái)，但是最終結(jié)果是兩個(gè)平臺(tái)半死不活、不溫不火、奄奄一息，原因之一在于百度CPC（廣告競(jìng)價(jià)）業(yè)務(wù)營(yíng)收雖單調(diào)但穩(wěn)健且生長(zhǎng)迅速，對(duì)電商平臺(tái)的徘徊觀望導(dǎo)致將自身打造電商平臺(tái)的欲望和資源都雪藏了（當(dāng)年的柯達(dá)就是因?yàn)樽陨淼哪z卷業(yè)務(wù)營(yíng)收占其公司總收入的80%以上，所以雪藏了早已研發(fā)成功的第一代數(shù)碼相機(jī)；戰(zhàn)略設(shè)想其實(shí)并沒(méi)有打錯(cuò)，先賺足膠卷時(shí)代的黃金，然后功成身退轉(zhuǎn)戰(zhàn)數(shù)碼相機(jī)的戰(zhàn)場(chǎng)，畢竟已有雄厚的技術(shù)儲(chǔ)備，至少有后發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)，但是失策之處在于低估了數(shù)碼領(lǐng)域的風(fēng)云變幻），等到阿里、京東和拍拍“廓清環(huán)宇”之后，格局已經(jīng)形成，百度再想重塑電商規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)甚至僅僅分一杯羹都是一個(gè)困局。此外，良莠不齊的海量商品匯聚淘寶網(wǎng)，如此龐大規(guī)模的商品集聚地，若沒(méi)有強(qiáng)大的搜索引擎，用戶選擇商品之時(shí)定然陷入迷茫和不知所措。搜索引擎本應(yīng)是百度的強(qiáng)項(xiàng)所在，但是為了抑制淘寶的生長(zhǎng)武斷地掐掉了從百度到淘寶的搜索流量，失去了一次絕好的機(jī)會(huì)，這是百度電商戰(zhàn)略的又一次失誤。

越來(lái)越多的線下知名品牌開(kāi)始思考進(jìn)駐電商領(lǐng)域，害怕與已有品牌發(fā)生客戶重疊或者沖亂價(jià)格體系，問(wèn)題的解法可以考慮重新開(kāi)辟新品牌。實(shí)際上，電商蠶食線下市場(chǎng)份額已是不爭(zhēng)的事實(shí)，開(kāi)拓電商業(yè)務(wù)是趨勢(shì)所向、不可阻遏。當(dāng)然，營(yíng)銷手段和技巧也要思慮周全，例如，線下商城一定不希望將品牌客戶遷移到網(wǎng)上交易，所以欲用線下資源順便大力宣傳線上商城，不僅不能產(chǎn)生增量市場(chǎng)，連線下商場(chǎng)也饒不過(guò)品牌商。

傳統(tǒng)企業(yè)大鱷涉水電商的能力不會(huì)比先行進(jìn)入電商行業(yè)的企業(yè)差，傳統(tǒng)企業(yè)憑借巨大的規(guī)模和資源優(yōu)勢(shì)及優(yōu)厚的待遇可以吸引電商操盤手通盤營(yíng)運(yùn)。對(duì)于后發(fā)制人的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前電商一些成熟的運(yùn)作模式可以實(shí)行“拿來(lái)主義”，例如，淘寶網(wǎng)上打造“爆款”和凡客誠(chéng)品的29元一件“T計(jì)劃”本質(zhì)上都是單款制勝的策略。傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)可以借力成熟的電商模式迅速實(shí)現(xiàn)蛻變轉(zhuǎn)型，產(chǎn)生增量市場(chǎng)，甚至可以在電商后時(shí)代吞噬下海經(jīng)營(yíng)多年的、沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的純電商公司的市場(chǎng)份額。而傳統(tǒng)企業(yè)之前并沒(méi)有很積極地進(jìn)入電商行業(yè)是因?yàn)槌钟絮剀X不決的觀望態(tài)度，同時(shí)，一些傳統(tǒng)企業(yè)大鱷害怕電子商務(wù)破壞企業(yè)的既得利益、成熟和獨(dú)一無(wú)二的渠道營(yíng)銷及相對(duì)陌生領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)格局的重新洗牌，所以盡量推遲進(jìn)軍電子商務(wù)。但是這樣做只是短暫的，且會(huì)丟失搶占市場(chǎng)的先機(jī)。不過(guò)慶幸的是，電商的營(yíng)業(yè)額相比線下份額著實(shí)不多（2013年上半年電商銷售額約占零售銷售額6.5%左右），不足以擠壓傳統(tǒng)企業(yè)的利潤(rùn)空間。也許，正是這種后知后覺(jué)讓傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商節(jié)奏慢了一點(diǎn)。節(jié)奏慢了，但是巨大的發(fā)力潛能是不容置疑的。

目前線上和線下融合已是大勢(shì)所趨。線上向線下蔓延可以增加品牌生動(dòng)的接觸點(diǎn)從而增加品牌的質(zhì)感，尤其是服裝、化妝品等類目；而線下向線上滲透不僅是因?yàn)橛|網(wǎng)乃時(shí)代潮流，而且也是外力剿殺的結(jié)果。尤其在大環(huán)境經(jīng)濟(jì)不算景氣的條件下，經(jīng)濟(jì)越不景氣大商場(chǎng)越下達(dá)更高的銷售目標(biāo)，為了減輕壓力，線下企業(yè)必將重新分配資源。

另外，傳統(tǒng)背景出身的電商企業(yè)，目前做的規(guī)模巨大的（比如蘇寧易購(gòu)業(yè)內(nèi)預(yù)測(cè)2013年銷售規(guī)模可能會(huì)達(dá)到300億元），甚至包括成熟的純電商平臺(tái)（比如阿里巴巴集團(tuán)），都看到了移動(dòng)電商的方向，但是移動(dòng)電商如何布局，卻未必能給出五年以內(nèi)的藍(lán)圖。移動(dòng)電商的布局理論還是需要從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的角度去深刻解析。做好移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)必須具備濃郁的互聯(lián)網(wǎng)DNA，這是一種滲透到公司文化里面的東西。筆者認(rèn)為，目前能捕捉到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)影子的國(guó)內(nèi)公司只有騰訊，雖然騰訊之前的電商業(yè)務(wù)是相對(duì)阿里而言的，客觀地從市場(chǎng)份額層面來(lái)說(shuō)，相差甚遠(yuǎn)，但是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)走在時(shí)代的前沿（雖然最終鹿死誰(shuí)手還難以定論），不是因?yàn)槲⑿胚@張船票，而是微信產(chǎn)品所折射出來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的基因。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是不一樣的，絕大部分以傳統(tǒng)行業(yè)出身的電商公司，也包括純互聯(lián)網(wǎng)公司，善于在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)模式的基礎(chǔ)上采用“改良”的方法去做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。舊方法終究解決不了問(wèn)題，于是有很多困惑和紛擾，于是慢慢進(jìn)步……因?yàn)樽陨睚嫶螽?dāng)量的相互掣肘，啟動(dòng)新型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略很少是顛覆式的創(chuàng)新，更難以下定決心革自己的命。但是，騰訊敢于左右手互博（如手Q與微信），從它的小步快跑快速迭代升級(jí)微信的步伐不難看出，起初騰訊對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的格局看得也不是特別清晰明了，但是通過(guò)鎖定移動(dòng)客戶端，再根據(jù)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的發(fā)展不斷添加微信新的插件，其戰(zhàn)略一方面體現(xiàn)出與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶探討的誠(chéng)意，另一方面也是基于“行不行，先占據(jù)位置再說(shuō)”。

需要說(shuō)明的是，電商大鱷的發(fā)展都有歷史的必然性，其發(fā)展軌跡與“天時(shí)、地利、人和”是密不可分的，模式難以復(fù)制。所以，后來(lái)人研究這些電商案例時(shí)，關(guān)注其崛起的環(huán)境和前提是有必要的，否則難以還原事實(shí)。