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第7章 做品牌還是賣貨(4)

事實證明也的確如此,中國的傳統(tǒng)零售業(yè)寄希望SAP、IBM在電商技術領域能夠讓他們至少和現(xiàn)有的平臺同臺競技,好讓他們專注于商務方面的努力。可是很遺憾的是,向他們投入巨大資金和資源的中國傳統(tǒng)零售商們,得到的是日10萬UV就宕機,改一個小小的功能或界面就要花費近一個月甚至幾個月的時間。

蘇寧在2012年年底京東實現(xiàn)POP開店平臺之后,開始在技術上顯現(xiàn)出短板,因為其在技術方面的戰(zhàn)略合作伙伴IBM在國際上沒有類似平臺的開發(fā)經(jīng)驗和技術人員儲備,最終導致在開放平臺之爭中處于下風,更別提京東的云平臺和金融服務平臺這些需要更強大技術能力的創(chuàng)新應用,還有POP平臺的京東快車、API接口等。或許能想明白中國超過20種的多種組合的促銷方式,在IBM這些國際技術巨頭看來在中國已經(jīng)是很了不起的技術突破了!

這后面的部分和前面說的部分一樣真實和現(xiàn)實,不是這些國際巨頭沒有技術實力,是他們的技術不適應中國的零售市場,他們需要時間,可中國激烈的非常規(guī)的競爭并不會給他們太多時間。

傳統(tǒng)零售業(yè)的技術水平和技術認知、吸引技術人員的企業(yè)文化和工作環(huán)境仍然停留在20世紀90年代,而他們面對的線上競爭對手的技術已經(jīng)到云計算、金融創(chuàng)新和API式的開放平臺、大數(shù)據(jù)的精準營銷和個性化頁面展示,后端已經(jīng)到可視化傻瓜式操作的未來社會。中國在電商領域的技術水平在快速增長,在激烈多變的競爭環(huán)境中,已經(jīng)可以比肩國外電商巨頭甚至互聯(lián)網(wǎng)巨頭的技術并且在持續(xù)快速的學習和進步中。

技術人員以更加多樣化的方式被吸引,包括互聯(lián)網(wǎng)巨頭、電商巨頭、移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭。巨頭們的開放平臺能更輕松獲得收益,像通過淘寶API接口開放一款“滿減”的促銷工具,年收入就高達百萬元,這樣的平臺已經(jīng)有百度、淘寶、騰訊、微信、微博等數(shù)十家。無論是選擇巨頭和上千名技術人員共同快速成長,還是選擇被投資進入新興的移動互聯(lián)網(wǎng),或是通過巨頭們提供的API接口開發(fā)服務于巨頭上的用戶的小軟件小工具,都讓技術人員的價值得到最大程度的重視且更自由更開心。

而傳統(tǒng)零售業(yè)死板的教條的企業(yè)文化、重視招商采購團隊的氛圍、西裝領帶的著裝標準、黑白灰的辦公家具、板著臉的老板和掃地阿姨、女強人似的女同事那簡直就是技術人員的地獄!或許話說得有點狠,但我相信這些親自經(jīng)歷和了解的現(xiàn)狀會讓許多技術人員感同身受,對于不能理解的傳統(tǒng)零售業(yè)的老板們,我只能最后說句更狠的話:輕視技術的傳統(tǒng)零售業(yè),必死!

三、獨立B2C的運營思路

分析了半天品牌做獨立B2C和APP的核心價值,以及技術對于一家產(chǎn)品品牌起著多么生死攸關的作用,估計會有品牌商會遲疑。做獨立B2C凡客是個代表,可是他燒了很多錢,虧損這么厲害,這事價值雖大但實在是得不償失。實際上對于許多品牌商特別是傳統(tǒng)擁有多家線下實體店的品牌商來說,需要換個思路來運營獨立B2C。

首先是建立B2C的基礎技術成本,現(xiàn)在有成熟的B2C系統(tǒng),授權費用也就是幾萬元,外加界面?zhèn)€性化再花個幾千元,10萬元已經(jīng)可以做出擁有會員系統(tǒng)、促銷系統(tǒng)、廣告管理系統(tǒng)、商品管理系統(tǒng)、促銷管理系統(tǒng)等齊全的B2C商城,這樣的B2C商城可以支持10億左右的銷售規(guī)模。如果真覺得自己有錢、懶、不愿意學和了解這些性價比高的系統(tǒng),被各種忽悠,那成本10萬,讓品牌商掏300萬、500萬做個獨立B2C的我也見過很多。

其次是流量成本,現(xiàn)在天貓的入駐費用和條件逐年提高,淘寶直通車的單個點擊成本平均在2元以上(還需要是高高手才能做到)。我做獨立B2C的推廣,單個點擊成本可以控制在1元以內(nèi),其次是可以和合作伙伴談獨立合作,獲取各種免費資源支持。舉這個例子是想說明,第三方網(wǎng)絡渠道由于這兩年的入駐商家過多,導致流量紅利已經(jīng)結束,互聯(lián)網(wǎng)上的流量已經(jīng)低于第三方渠道。

另外,一家天貓店由于沒有獨立的技術接口,品牌商根本無法通過合作的形式獲得更多免費資源的支持。包括自己線下實體店導流過來的,如果實體店的流量到天貓店的結果是不在品牌商的店里交易,基本上相當于免費把流量給了天貓(實體店里宣傳天貓店用戶在天貓注冊)。但是如果是在實體店宣傳獨立B2C,那用戶會在獨立B2C注冊,這樣流量才真正實現(xiàn)了從線下導流到線上,獲取了實體店無法管理和流動的“流量”資源,通過線上的方式獲取了這部分流量并穩(wěn)定下來,可以通過CRM管理方式促成注冊用戶實現(xiàn)交易。

通過核心價值和成本的簡單核算之后,就是獨立B2C的精細運營和發(fā)展規(guī)劃了。如果后面這步也能像重視天貓店一樣重視起來,這些價值才真正能夠為品牌商家所用,否則還是會回到做獨立B2C不靠譜的魔咒里。

四、凡客:從一個產(chǎn)品品牌到獨立B2C的生與死

說到B2C的“魔咒”,這里就以凡客誠品來舉例分析。實際上對于凡客我是有較深的感情的,并且一直希望他能夠真正做好,可以說是愛之深罵之切吧。從2009年開始研究和分析凡客,一直以來都不看好凡客的發(fā)展歷程,最大的詬病有兩個方面:一是陳年不懂服裝和品牌;二是戰(zhàn)略上不夠堅定。我還特別在“百讀社”的微信公眾號連載了從2009年到2013年年底分析凡客的7篇文章,算是一個交代,這里也附上我從2009年開始分析凡客的文章節(jié)選,讓大家以案例的形式來更為深刻地理解一個產(chǎn)品品牌到建立獨立B2C做零售品牌的生與死。

事件1:2009年凡客誠品服務全面升級,啟動Bra-T搶購,大舉進軍女裝市場。同期,童裝上線,正式進軍童裝市場;啟動帆布鞋搶購,產(chǎn)品線向85后群體拓展。

《凡客如何才能不步入PPG后塵?》節(jié)選(本文作于2009年)

我們先來看看PPG是怎么倒下的:獲取新客戶成本過高、供應鏈管理不善、新產(chǎn)品拓展不力(這三個主因帶有個人的觀察和判斷,不一定完全正確)。

凡客的做法和PPG有著驚人的相似之處,最早是通過“廣告跟隨策略”進行和PPG對等甚至是超過他的廣告投放,而價格體系則高出PPG 10%左右。進行一個簡單的利潤計算,以凡客售價135元的長袖襯衫為標準來計算成本(同城配送):28元(出廠價)+2.025元(快遞公司代收手續(xù)費)+6元(快遞費)+0.4元(包裝盒)+20元(人員管理成本)=56.425元,如果以兩件計算,同樣的訂單的固定資本投入和人員管理成本一樣,這樣算下來的成本則是:36.4252+20=92.85元,再加上凡客目前已經(jīng)開通網(wǎng)站聯(lián)盟服務,聯(lián)盟商家即可獲得15%的提成分紅,相對在營銷成本上得以控制:56.425+135×15%=76.675元。

凡客目前正在各大門戶網(wǎng)站、搜索引擎、論壇、博客、《讀者》等平臺進行廣告轟炸,如果這些廣告成本占據(jù)營收的50%以上,那么最終成本就算出來了:36.425+20+135×50%=123.925元。這也意味著,在一件售價135元的襯衫上,凡客凈利潤約11元,利潤率不足10%。(以上計算由電商行業(yè)人士提供。)

2008年凡客的銷售額高達5億,可是陳年并沒有對外宣稱實現(xiàn)贏利。由此可見,10%的利潤率雖然看似偏低,可也在正常范圍。那么5個億的凈利潤應該在5000萬左右。從廣告投放的頻率來看,這5000萬顯然不足以支撐其一年的廣告投放及運營成本。而作為沒有通過傳統(tǒng)品牌建設方式來建立的凡客產(chǎn)品,這種運營方式步入PPG后塵的可能性是非常大的!

也就是說,現(xiàn)在凡客花的還是風投的錢,只是其加強的供應鏈管理沒有讓凡客的問題過快暴露。同時凡客在2009年開始加速新產(chǎn)品的開發(fā),在短短幾個月時間內(nèi)即發(fā)展了包括女裝、鞋及床上用品。

如此快的新品開發(fā)速度,只是想表明凡客在供應鏈管理和商品規(guī)劃方面的優(yōu)勢。可是品牌的建設似乎被忽略,對于喜新厭舊的消費者來說,隨時換到一家淘寶的小店也仍然可以滿足他商品方面的需求。如果凡客不認真考慮品牌忠誠度及品牌建設(品牌文化及內(nèi)涵),仍然一味想通過廣告獲得客戶規(guī)模,通過新產(chǎn)品拓展獲得回頭客將會變得越來越艱難!

凡客應該在品牌上發(fā)力,產(chǎn)生品牌認同感和忠誠度,構建品牌文化。凡客仍然可以成為一家“輕公司”,只是要成為一個有品牌的“輕公司”,一如傳統(tǒng)商務界的“耐克”和“阿迪”等。只有這樣才有可能成為一家真正成功的電商企業(yè)。事件2:2010年5月18日,凡客誠品旗下網(wǎng)站V+正式發(fā)布。

《凡客遭遇品牌困境,被迫上線V+》節(jié)選(本文作于2010年6月17日)

我們來看看凡客是什么?建立的最初,他是一個網(wǎng)絡上的低價衫襯品牌,直接和當時已經(jīng)千瘡百孔的PPG競爭,包括廣告的投放都是采用“跟隨策略”,也就是競爭對手的廣告在哪里出現(xiàn),凡客的廣告也在哪里出現(xiàn)。從2007年開始,我們可以大范圍地看到PPG廣告的上面、下面或旁邊同時出現(xiàn)凡客的廣告。這個策略在初期是很成功的,許多成功的企業(yè)在運用“跟隨策略”,像我們知道的肯德基,他的建立時間比麥當勞晚,但經(jīng)營模式和產(chǎn)品都很相近(用專業(yè)點的話說就是“同質化嚴重”),那么如何取勝?他采用了店址跟隨,麥當勞的店開在哪里,肯德基就把店開在哪里。

這種“跟隨策略”使凡客獲得更多的口碑傳播效應,大家爭相討論凡客和PPG,對網(wǎng)站風格、產(chǎn)品(襯衫)、價格、客戶體驗、售后服務、廣告策略、經(jīng)營方式、創(chuàng)始人風格等方面進行各種比較,使得廣告獲得了很好的“長尾效應”,使得廣告投放成本無形中被降低。在PPG倒下之后,凡客取代其地位,甚至吸引了PPG培養(yǎng)起來的習慣在網(wǎng)上購買襯衫的忠實客戶,奠定了自己在襯衫垂直領域的老大地位,2008年的銷售額達到6億,在媒體上開始叫板傳統(tǒng)襯衫老大——雅戈爾!

這個時候的凡客絕對是網(wǎng)絡襯衫品牌的老大,甚至到今天(2010年6月)和電子商務界的許多朋友聊起凡客,他們?nèi)匀徽J為凡客是賣襯衫的。客觀點說,凡客作為一個“產(chǎn)品品牌”在短短兩三年的運作上,取得了巨大的成功。可PPG倒閉給凡客造成的心理陰影和恐懼從未停止過,于是,凡客在2009年開始推出女裝,隨后是童裝和床上用品,再后來是鞋子,還銷售過一陣徐靜蕾的“開啦飾品”。

這個時候,有朋友問我,“你倒是說說看,凡客到底想做什么?”

首先,我非常理解凡客在當當網(wǎng)、卓越網(wǎng)、京東網(wǎng)、新蛋網(wǎng)、麥網(wǎng)(M18),包括B2C的后起之秀——走秀網(wǎng)上經(jīng)營非自主品牌的競爭壓力和人才困境,但不能理解陳年對品牌如此淺顯的理解和運作方式,沒有按照正確的品牌構建過程樹立品牌。成為網(wǎng)絡襯衫品牌的老大地位后,凡客應該強化設計師品牌、女性職業(yè)襯衫、中高端男士衫襯,甚至涉水品牌實體店加盟的拓展,這些事情都非常有利于品牌的發(fā)展和進一步鞏固“產(chǎn)品品牌”的地位。發(fā)展到現(xiàn)在這個階段,凡客成為一個“平臺品牌+產(chǎn)品品牌”的兩不像,品牌已經(jīng)嚴重模糊化。

又有朋友問道:“那你怎么看待V+平臺的上線?”

我認為:一、凡客的這個V+平臺上線晚了,在擴展供應鏈的時候,就應該上線這個平臺,而不是擴展產(chǎn)品線;二、V+平臺的上線是承認凡客持續(xù)發(fā)展存在著失敗的巨大風險,希望通過這個平臺來轉移這個風險,為自己爭取股東(風投)的信心和投入爭取時間,同時可拖滯競爭對手的發(fā)展,畢竟當當網(wǎng)、卓越網(wǎng)、京東網(wǎng),甚至是紅孩子都宣布全面進軍百貨業(yè)。凡客的產(chǎn)品線無論怎樣再擴張下去,整個凡客品牌面臨著“摘牌”的風險,試想一下,如果在凡客上看到“凡客口紅、凡客面膜、凡客微波爐、凡客空氣凈化器”是一件讓客戶困惑的事情。

事件3:2011年3月18日,凡客誠品社區(qū)化營銷平臺“凡客達人”正式上線。

《凡客達人欲速則不達》節(jié)選(本文作于2011年3月22日)

從現(xiàn)在看來,凡客達人至少能夠在三個方面受益。

1. 營銷:實際上不管是社會化實踐也好,CPS推廣也罷,在網(wǎng)絡媒體費用在2011年提高了兩三倍的前提下,各路B2C大佬在營銷上出招是趨勢。現(xiàn)在免費的社會化(微博、SNS)營銷和一直以來被B2C推崇的按成交計費的CPS必然被更看重,并且會在這兩者身上下工夫,有些創(chuàng)新的手段和方式出來:除了凡客達人,還有京東劉強東及當當網(wǎng)李國慶在微博上的你來我往營銷,使得當當網(wǎng)李國慶還決定停止百度關鍵字排名的投放。毫無疑問,從凡客達人現(xiàn)在的情形來看,免費營銷首當其沖,特別是有希望花出去的所謂10億分成以及靠這沒花出去的錢造的勢,營的銷。

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