【企業史人物】“君安教父”

自“君萬事件”后，張國慶再沒有染指萬科。1998年，君安因股權變革而引人注目，王石偶然獲悉有人可能要舉報張國慶。或許出于惺惺相惜，他通過渠道暗示張國慶要多加小心，張國慶大大咧咧地回復說，這是不可能的事。一月后，王石上班，辦公室門口有一個花籃，秘書說是一個“張總”派人送來的。王石脫口道，“張國慶果然要出事了”。

張國慶出事，是因為他試圖通過MBO（Management Buyout，管理層股權回購）的方式將君安私有化。他是第一個在中國嘗試MBO的企業家。

1956年出生的湖北人張國慶氣宇軒昂，行事為人一派軍人作風。他自部隊復員后，就進入銀行系統。1992年8月，時任深圳人民銀行證券管理處副處長的他下海創辦君安證券，擔任董事長兼總經理。因他的部隊經歷，君安的神秘背景便一直在坊間引起種種猜測。君安證券設立之初，由包括軍隊企業在內的5家國有企業投資，注冊資本5000萬元。君安創辦后，在中國股市牛氣沖天，張國慶靠他的神秘背景及強勢手腕迅速崛起。王石在自傳《道路與夢想》[21]中曾透露一個細節：君安曾經幫助萬科的一個股東出售過一部分法人股，法人股的銷售在當時是明文禁止的，必須經最高證券管理機構批準才可能“例外執行”，張國慶竟能搞定，可見法眼通天。他因此收了50%的手續費，這一筆1.1億元的股權買賣，君安就賺了5500萬元。君安的輝煌時期，正是《證券法》出臺的前夜，證券商可以任意操縱股價，將游戲規則玩弄于股掌之上。在深圳股市中，張國慶一人獨大，儼然是南中國最強悍的大鱷。1993~1998年間，君安共為100多家企業承擔A股、B股上市及配股業務，籌資總額近300億人民幣。君安在國內下轄60多家證券營業部，其交易量一直在深交所居前兩位，在上交所亦在前六名之列，其國債交易量也在全國位列前十。公開資料顯示，這家公司到1997年年底的總資產達175億元，利潤7.1億元，當時在國內均名列第一。此時之君安如日中天，業界甚至將中國股市的這段時期稱為“君安時代”，張國慶與萬國的管金生、申銀的闞治東并稱股市“三大教父”。

在事業達到巔峰之際，張國慶開始考慮君安的股權改造。他設想用國際通行的MBO方式來完成君安股權的改造，也就是經營層以回購的方式獲得公司股份，最終實現對企業的控制權。張國慶此時既是公司的總經理，又是董事會的主席，身兼經理人和資本代表兩重角色，自然有制定規則、雙手互套的便利。然而，此時的君安已經陡然坐大，經營層回購所需資金非一筆小數目。于是，張國慶等君安高管便展示了令人眼花繚亂的“財技”，到1997年，君安增資擴股到7億。經過巧妙安排，君安職工持股會變成君安證券的實際控股股東，持股比例達77%，其余的國有股東們最大的一家股權也被降低到7%左右，君安職工持股會的兩大股東分別是“新長英”和“泰東”，為張國慶團隊所控制的兩個投資公司。這位“君安教父”用一年半的時間，就把中國最大的證券公司改造成一家由私人占大股的證券公司，國有公司仍在君安擁有股份并分得紅利，但其權益早已被大大稀釋。

張國慶的大膽舉措很快在證券界引起轟動，幾乎所有的證券公司都蠢蠢欲動，紛紛試圖起而效之。對于每一位經營者來說，如果張國慶的MBO路徑被認為合法，那么，他們都可以吹著口哨，在一夜之間把公司據為己有。而如果張國慶的方案只為君安所獨有，那么，他無疑成了“好處占過頭”的眾矢之的。那個時代，所有的“因果報應”都是利益分配的結果，而與是非無關。

從公開的資料看，張國慶的落馬是緣于君安內訌。當時一位分管財務的副總經理因不滿自己在公司內部的失勢，遂將MBO方案及公司全部賬目拿到紀檢監察部門舉報。災難由此降臨。很快，證券監管部門和審計機構派出工作組，進駐君安。1998年7月，審計結果表明，張國慶等人“賬外違法經營隱瞞轉移收入”的總額在12.3億元左右，張國慶先后動用5.2億元，獲得君安約77%的權益。有關部門認定，張國慶涉嫌“侵吞國有資產，將國有資產變相轉入私人名下”。1998年9月，他以“虛假注資”和“非法逃匯”等罪名獲刑4年。2005年8月，《21世紀經濟報道》在一則評論中意蘊復雜地說：“假如張國慶的MBO晚個兩三年，他或許不但不會有如此下場，反而成為競相歌頌的英雄也未可知。試問，從21世紀初開始的MBO熱潮，讓多少國有企業的經營者一夜之間搖身一變，成為坐擁億萬的富豪，同時還享盡殊榮美譽？”[22]

就在張國慶被判刑的前一年，萬國的管金生因“327國債事件”[23]被判刑17年，申銀的闞治東則因“操縱陸家嘴股價”被撤職，并處5年市場禁入。20世紀90年代的中國股市“三大教父”無一幸免。張國慶被拘后，君安證券被安排與上海的一家證券公司國泰合并為國泰君安，其合并后的注冊資本達37.3億元，總資產300億元，成為當時國內最大的證券公司。

2002年，張國慶出獄后重現江湖。由君安舊部組成的華林證券掛牌經營，據稱它的“人腦和電腦都來自君安”，因而被稱為“小君安”，張國慶則籌建深圳市九夷投資有限責任公司，以大股東的身份在幕后操作。然而，此時的“小君安”一無“神秘背景”，二無時運相濟，張國慶要重演舊日彪悍又如何可得。此后數年，張國慶在“華立控股”、“南天信息”等多家股票上有資本運作，卻勝負各半，難有爆發。斗轉星移，失去光環的“教父”終于隕入茫茫凡塵。

1995 收復之役

與外國兵團較量，

TCL集團公司要做產業報國的“敢死隊”，

我李東生就是“敢死隊長”。

——李東生，1995年

柳倪風波平息，“市場派”占了上風，“貿工技模式”最終成為聯想戰略，接下來柳傳志再次展現出他長袖善舞的經營能力。

柳傳志決心在自主品牌的打造上放手一搏。他對出任聯想微機事業部總經理的楊元慶說：“不管我們愿不愿意，實際上已充當了民族計算機工業的旗手。至少也要拼命賭上一把，就算犧牲了，也要慷慨就義。”有記者問他：“如果中國完全沒有自己的民族工業，說到底又會怎么樣呢？”他瞪著眼睛回答說：“沒有什么怎么樣，任人宰割罷了。”《中華工商時報》在一篇報道中用了這樣的標題——《聯想與“八國聯軍”拼市場》，儼然是一場生死攸關的民族保衛戰。

話說得如此激奮，實際工作卻很務實，柳傳志的第一個舉措是謀求政府的支持。他游說電子工業部，提出兩個要求，一是“關注我們，當我們做得好時為我們叫好”，二是“希望制定有利于民族工業發展的行業采購政策，在性能價格比相同的前提下，優先購買國產商品”。電子工業部接受了柳傳志的提議。在有關政策的扶持下，聯想在很多政策采購招標中，屢屢挫敗跨國公司。

在公眾輿論上，柳傳志更是大張旗鼓，營造振興民族品牌的濃厚氛圍。1995年4月1日，當第10萬臺聯想電腦下生產線的時候，他宣稱這是民族電腦業的一個里程碑，并策劃了一個“把第10萬臺電腦獻給誰”的公益活動。最后，他把這臺電腦送給了因研究“哥德巴赫猜想”而在20世紀70年代末成為中國知識分子榜樣的著名數學家陳景潤。此外，他還和地方政府聯手，發起“聯想電腦快車”活動，在全國300多個城市推廣家用電腦和聯想產品。

在產品制造上，他則強令楊元慶“必須把成本降下一半”。楊元慶團隊居然做到了，他們推出的“中國第一款經濟型電腦”在保證同等性能的前提下，比跨國品牌便宜40%~50%。楊元慶在一份報告中稱，“我們把每臺機器的組裝成本由150元降到了38元。”《慧聰計算機商情》在評論中說：“新機箱的鋼板很薄，工藝粗糙，但是造價只有200元，是進口機箱的1/8。”[24]

就是憑借著驚人的廉價優勢及民族品牌熱浪的助推，聯想經濟型電腦席卷全國，市場份額節節攀升。面對聯想潮水般的進擊，跨國公司們似乎沒有反應過來，它們的價格仍然高高在上，對聯想的價格戰策略無動于衷。這種局面連楊元慶也有些奇怪，他第一次發現，“原來外國品牌的決策機制也不靈活，反應很慢。當然也有可能他們太輕敵了”。到7月，調查數據顯示，在個人電腦銷售的前十大公司排名中，聯想名列第五，是唯一入榜的民族品牌。正是在聯想的示范效應下，中關村那些國產品牌公司如夢初醒，紛紛改弦更張，重樹品牌大旗。到1995年年底，戰果已經非常顯赫地展現出來。在一份“最受消費者喜愛的品牌”調查中，排名前兩位的是聯想、長城，第三名才是IBM，前十位中國產品牌占到了六個。楊元慶不無得意地說，“不僅是聯想，還有其他大公司，都在聯手降價，這是民族工業的勝利”。

縱觀1995年的中國，在電腦產業發生的這幕民族品牌大戲，并非獨此一出。

從1992年之后，隨著大批國際資本的潮水般涌入，以及越來越多的跨國公司在中國市場發力，各個行業的本土公司都面臨空前的沖擊，市場格局一日三變。與此同時，經過10多年的發展，中國本土公司已經具備了相當的實力。消費者對國產商品也開始有了一定的信心。在這樣的背景下，振興民族工業既成為一個中國產業成長的戰略構想，也形成了一種濃厚的公眾心理氛圍。

1994年4月，一則新聞稿曾讓很多人唏噓不已：一度被擺上人民大會堂國宴席的重慶天府可樂被百事可樂正式收編。有觀察者統計了一下，至此，中國八家生產碳酸飲料的飲料公司，除了上海正廣和之外——還記得這家公司嗎？20世紀70年代末，可口可樂進入中國市場的時候，曾提出與它合資建造第一條生產線，結果遭到拒絕——其他七家均被“兩樂”收入囊中。媒體在報道中用了一個十分聳動而煽情的標題：《兩樂水淹七軍》。這個現象使得人們對本土品牌的命運產生擔憂，同時也激發出很大的民族熱情。一些聰明的企業家在市場營銷中便充分地借用了這股熱情。在這一年的企業廣告中，有很多都采用了“振興民族工業”這個主題訴求，前面所述的太陽神廣告及三株廣告莫不如此。在幾乎所有風起云涌的產業中，民族品牌的振興都是一個最為炫目而崇高的主題。便是在這面戰旗的召喚下，本土企業以價格戰的方式發動了前所未有的商戰。在冰箱和洗衣機兩大行業，海爾公司兩線作戰。張瑞敏深知海爾產品在技術和質量上未必能勝過松下、三洋等日本公司，于是在發起價格戰的同時還別出心裁地推出“星級服務”，宣稱“用戶永遠是對的”，并在大中城市聘用大量售后服務人員。張瑞敏對記者說：“和跨國資本較量，就算死，海爾也要死到最后一個。”[25]

在彩電行業，戰事同樣激烈。TCL的李東生以大屏幕彩電搶灘北京市場，當時北京大商場的黃金展臺都被日本品牌占領著，李東生與一家家商場簽訂“保底協議”，承諾每平方米柜臺每月銷售不低于5萬元，然后以低于日本彩電2/3的價格開戰。他跟張瑞敏一樣用十分悲壯、慷慨激昂的口吻對京城媒體說：“我們平常喜歡說要走向國際市場，而如今，外國兵團已經沖到我們院里來了，國際市場就在我們家門口，此時不戰，更待何時？再說，不戰行嗎？總不能眼睜睜地看著民族工業就這樣敗下陣來。與外國兵團較量，TCL集團公司要做產業報國的‘敢死隊’，我李東生就是‘敢死隊長’。”數月后，TCL彩電在北京銷售量壓倒所有國際名牌而坐上頭把交椅。

如果說李東生以“敢死隊長”自居，那么，偏居四川盆地的倪潤峰則是徹底顛覆彩電業的“價格屠夫”。

由軍工廠轉型的長虹是國內最早從日本松下引進彩電生產線的企業。1985年，軍人氣質十足的倪潤峰執掌長虹，他作風強悍，霸氣十足。1989年，國家征收彩電特別消費稅，導致市場一片蕭條，他率先做出彩電降價300元的決定，打破了沉悶的銷售僵局，“價格殺手”一出手就大有斬獲。此后，每到春節、國慶銷售旺季，倪潤峰就使出降價撒手锏，竟屢試不爽，無一例外。在品牌形象和產品質量等方面均無優勢可言的長虹靠著這“天下第一招”，打打殺殺沖到了國產彩電企業中的銷量前三甲。