第十七章 功成事遂

【原文】

太上①，下知有之②，其次親而譽之，其次畏之，其次侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮③，其貴言④，功成事遂⑤，百姓皆謂“我自然”⑥。

【注釋】

① 太上：即最上，指最好的統(tǒng)治者。

② 下：指百姓。之：指代“太上”。

③ 悠：悠閑。

④ 貴言：以言為貴，意思是很少發(fā)號施令。

⑤ 遂：成功。

⑥ 自然：自己如此。

【今譯】

最好的統(tǒng)治者，人民只知道有他的存在；次一等的，人民親近而又稱贊他；再次一等的，人民害怕他；更次一等的，人民輕侮他。統(tǒng)治者的誠信不足，人民就會不信任他。（最好的統(tǒng)治者）是那樣的悠閑啊，他很少發(fā)號施令，事情都做成了之后，百姓都說：“我們是自己如此的。”

【解析】

最高明的領(lǐng)導(dǎo)者

在這一章，老子講了統(tǒng)治者的四個不同層次：“太上，下知有之，其次親而譽之，其次畏之，其次侮之。”最好的統(tǒng)治者，人民只知道有他的存在；次一等的，人民親近而又稱贊他；再次一等的，人民害怕他；更次一等的，人民輕侮他。這里，老子所說的最好的統(tǒng)治者，也就是奉行無為而治的圣王。在這種治理下，人民僅僅是知道有他這么個人，而并不知道他對人民做了什么。老子所講的最好的統(tǒng)治者是實實在在的，在他們而外，并沒有其他人代行職權(quán)，他們并不是沒有實權(quán)，而只是因為“無為”，所以讓人民感受不到他們權(quán)力的存在。

《禮記·禮運》一篇講述：“大道之行也，天下為公。選賢與能，講信修睦，故人不獨親其親，不獨子其子，使老有所終，壯有所用，幼有所長，矜寡孤獨廢疾者，皆有所養(yǎng)。男有分，女有歸。貨惡其棄于地也，不必藏于己；力惡其不出于身也，不必為己。是故謀閉而不興，盜竊亂賊而不作，故外戶而不閉，是謂大同。”在社會運行著“大道”的時候，才可以稱作“大同”。而“大同”，正是中國古代最高的社會理想，在這樣的理想社會之中，大家各行其是，不受統(tǒng)治者的約制，而一切周轉(zhuǎn)正常，這就是“無為”而治，這就是“太上”之治。而這樣的統(tǒng)治在什么歷史階段出現(xiàn)過呢？就是被后世過度美化了的黃帝、唐堯、虞舜等上古先王的統(tǒng)治時期。

比這種無為而治的統(tǒng)治者稍差一些的呢？是令人民“親而譽之”的統(tǒng)治者。這一層次的統(tǒng)治者奉行的是什么樣的策略呢？他們奉行的是“仁政”，是“王道”。關(guān)于“仁政”和“王道”，孟子有過系統(tǒng)的論述，例如，“是故明君制民之產(chǎn)，必使仰足以事父母，俯足以畜妻子，樂歲終身飽，兇年免于死亡；然后驅(qū)而之善，故民之從之也輕。”這是說，圣明的君王，一定會令人民有著能夠賴以生存的可靠的產(chǎn)業(yè)，上可以贍養(yǎng)父母，下可以供給妻子和兒女，豐年的時候能夠飽暖，而饑年的時候不會被餓死；然后再教導(dǎo)人民從善，人民也會更容易地聽從召喚。再如，“五畝之宅，樹之以桑，五十者可以衣帛矣。雞豚狗彘之畜，無失其時，七十者可以食肉矣。百畝之田，勿奪其時，八口之家可以無饑矣。謹(jǐn)庠序之教，申之以孝悌之義，頒白者不負(fù)載于道路矣。老者衣帛食肉，黎民不饑不寒，然而不王者，未之有也。”概而言之，就是引導(dǎo)人民很好地種田植樹、畜養(yǎng)禽畜，以此令人民免于饑寒之苦，而生活趨于豐盈，再對人民進(jìn)行很好的教育，令人民懂得禮法，整個社會就會變得文明有序。這樣，統(tǒng)治者就一定可以稱王于天下了。在這樣的統(tǒng)治之下，人民會對統(tǒng)治者心懷敬意，對他親愛有加，并且交口稱贊。在世界歷史上，一些為眾人所高高景仰的魅力型領(lǐng)袖，大體上就可以歸入這一層次，例如唐太宗、華盛頓、甘地等等。

比“親而譽之”更下一層的呢，是“畏之”。這樣的統(tǒng)治者，人民害怕他，為什么害怕他呢，因為他使用嚴(yán)刑峻法來制約百姓，最典型的一個例子，就是周厲王。周厲王對人民盡行壓榨之能事，人民因此而多有怨言。周厲王對此采取了極為嚴(yán)酷的打壓措施，派出了大量的執(zhí)行人員前往各處對人民進(jìn)行監(jiān)視，一旦發(fā)現(xiàn)有口出怨言者，立即殺掉。這造成了人民的極大恐慌，乃至于“道路以目”，也就是說大家在路上遇見都不敢說話，而只是用眼睛相互示意一下。然而，“防民之口，甚于防川”，公元前841年，終于發(fā)生了“國人暴動”，厲王被迫逃出鎬京，最后死于邊鄙之地。

而最差的呢，就是人民對其很輕侮的統(tǒng)治者。這樣的統(tǒng)治者，人人咒罵，預(yù)示著天下必將大亂。例如，夏朝的最后一個君主履癸（又名桀、癸），在他統(tǒng)治時期，人民說道：“時日曷喪，予及汝皆亡！”就是說，這個太陽什么時候才能滅亡啊，我寧愿和你一同死掉。太陽，是人民對履癸的比喻，人民寧愿與他同歸于盡，這是何等深刻的仇恨啊！而履癸果然也成了一代亡國之君。

老子所講的統(tǒng)治者的四個層次，對當(dāng)代的管理工作是非常富有啟發(fā)意義的。作為一個管理者，特別是一個高層管理者，首先要避免的就是令自己的部下輕侮自己，恨自己。一個積恨滿身的人，是最為失敗的，對于管理者尤其如此，所以老子將其歸于最差的一個層次。其次呢，就是要避免讓部下畏懼你。當(dāng)然，這與領(lǐng)導(dǎo)人物的權(quán)威是兩碼事，別人怕你，并不表示就真地尊敬你，而可能是面恭而心不恭。在這種情形下，管理者具有的所謂“權(quán)威”，是靠威勢得來的，而并非自己本身的魅力。所以，令人懼怕的權(quán)威，并非真正的權(quán)威，而令人畏懼的管理者，也往往是一個不夠高明的管理者。與此相反，較好的管理者會讓部下愛戴自己，贊譽自己。而比這更高的層次，也就是“無為而治”了，這樣的管理者，無需事事都親力親為，一整天忙得不可開交，大有日理萬機(jī)之意，而是只在自己悠游閑遣的同時，就將自己的事業(yè)發(fā)展得很好，各個方面皆有條不紊，蒸蒸日上。他實際上是以一種無形的方式來發(fā)揮自己強(qiáng)大的力量。

世間最大是誠信

“信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。”信用是權(quán)力的重要基礎(chǔ)，當(dāng)統(tǒng)治者的誠信不夠的時候，人民對他的號令也就不再信任了。因此，好的統(tǒng)治者應(yīng)當(dāng)很悠閑，而很少發(fā)號施令。在第二章，老子描述水的杰出品質(zhì)時就講到了“言善信”這一點。在儒家學(xué)說中，無論是個人修養(yǎng)的層面，還是社會治理的層面，誠信都是核心的一點。“信”是孔子所強(qiáng)調(diào)的“仁、義、禮、智、信”這五種最為基本的道德操守之一，而“信”字在《老子》一書中雖不像在《論語》中出現(xiàn)得那么頻繁，但是，毫無疑問，在老子的觀點中，“信”的地位也是極為崇高的。從這一點上也可以看出，道家思想與儒家思想是有著很大的相合之處的，在很多問題的論述上都是殊途而同歸的。

“信”，老子在這里是針對統(tǒng)治者而言的，然而，誠信的要求又豈止僅僅限于統(tǒng)治者呢？孔子說：“人而無信，不知其可。”講求誠信，應(yīng)當(dāng)是每一個人賴以立身的根本。事實上，如果失去了誠信的維系，人類社會是根本無法有序運轉(zhuǎn)的。做一個極端的假設(shè)，人們在街邊購物用現(xiàn)金付款的時候，如果賣主將錢收下了，卻偏偏說錢沒有收下，或者反過來，賣主已經(jīng)將錢款的余額如數(shù)找還顧客了，而顧客卻偏偏說錢還沒有找，在這樣的情景下，對方怕是難以拿出證據(jù)進(jìn)行反駁的。而在現(xiàn)實中，這樣的事情一般不會發(fā)生，原因就是在人們的內(nèi)心之中都有一個誠信的底線存在。這樣，顧客在將錢交給賣主的時候，就不必?fù)?dān)心對方收下了錢卻進(jìn)行抵賴；反之，賣主也不會在為顧客找還余錢的時候產(chǎn)生對方會進(jìn)行訛詐的想法。在這樣司空見慣、習(xí)焉不察的日常現(xiàn)象中，其實都是蘊含著誠信之道。可惜的是，很多人并未能夠?qū)⑦@種誠信的原則貫徹到底，因此，在社會生活中的某些層面上，就有了爾虞我詐的現(xiàn)象。

當(dāng)然，也并不是說人們在所有的情況下都要固守誠信，在特殊的情形之下，也是可以有所權(quán)變的。例如，《孫子兵法》中說：“兵者，詭道也。”也就是說，用兵是要講究詭詐的。再如，孔子離開陳國，經(jīng)過蒲邑的時候，蒲人將孔子扣留了下來。孔子有個叫公良孺的弟子，非常勇武，與蒲人展開了激烈的搏斗，這使得蒲人有些畏懼，于是請求，如果孔子此后不去衛(wèi)國，就放了他們。孔子答應(yīng)了蒲人的這個條件，與他們定下了盟誓，然后蒲人就放過了孔子一行人。然而在此之后，孔子還是去了衛(wèi)國。子貢問孔子說：“難道盟誓是可以背棄的嗎？”孔子說：“在受到要挾時所訂立的盟誓，是沒有信效可言的。”其實，孔子的這一說法與孫子所講的“兵者，詭道也”是相通的，這也就是說，某些時候，是要靈活變通的。但應(yīng)當(dāng)注意到的是，這種做法一定是出于迫不得已，而對待朋友，對待親人，面對公眾利益誠信的原則是斷斷不可丟棄的。

【從政之道】

隆慶皇帝的垂拱而治

隆慶皇帝在位時間僅六年，但隆慶一朝卻是明代最為安定的一個時期，也是大明王朝人才輩出的一個階段，如徐階、高拱、張居正、戚繼光、海瑞、王崇古、李成梁等等，可謂群星閃耀。而這，與隆慶皇帝的統(tǒng)治方法是有著密切關(guān)系。

隆慶皇帝最為突出的一個特點就是在絕大多數(shù)情況下都配合大臣們的要求，而對大臣們的所作所為一般不進(jìn)行干預(yù)，只是在必要的時候才出面發(fā)揮皇帝的作用。

其實，隆慶皇帝之所以能夠如此，是與明朝的政治背景有著直接聯(lián)系的。明太祖朱元璋時期，廢除了中書省和宰相的設(shè)置，由皇帝直接掌管六部，這實際上相當(dāng)于將原來中書省和宰相的權(quán)力也都包攬到了皇帝的身上，意味著皇權(quán)專制達(dá)到了一個新的高度。但是，就實際情形而言，在此而后，明朝皇帝與大臣的權(quán)力格局并非都等同于朱元璋時期。朱元璋一人大權(quán)獨攬，與他的個人能力和欲望有著極大關(guān)系，而他的繼承者們并非每一個都像他那樣對權(quán)柄有著極端的熱望，而且在精力和經(jīng)驗上也可能與這位先祖相差很遠(yuǎn)。因此，輔臣還是很為皇帝所需要的，但是，先祖的定制是不便違背的。于是，經(jīng)過改造，明朝就逐漸形成了內(nèi)閣制度，以一種新的形式來分擔(dān)皇帝的政務(wù)和制約皇帝的獨斷專行。

事實上，新建立起來的內(nèi)閣制度比原來的宰相制度對皇權(quán)有著更大的制約力，雖然從根本上來講，皇權(quán)仍是至高無上、不可違背的。內(nèi)閣最為突出的一點，就是具有“票擬”的權(quán)力。所謂“票擬”，就是代替皇帝草擬各種文書，其中主要是關(guān)于六部、百司各類政務(wù)奏請文書的批答。這些批答可以是內(nèi)閣先與皇帝共同討論，做出決定后再草擬成文字的，而更多的則是內(nèi)閣先擬好批答文字，連同原奏請文書一起送交皇帝審批。由于“票擬”要比以往各朝輔佐君主處理政務(wù)的制度更加細(xì)致和周到，特別是此前各朝草擬下行詔令和審核上行奏章的機(jī)構(gòu)，有中書、門下、翰林院等，比較分散，而明朝則全都?xì)w職于內(nèi)閣，這就使得明朝的皇帝可以單純倚靠內(nèi)閣的“票擬”來治理天下，而自己則可以不去過多地關(guān)心政事，清閑下來奉行“垂拱之治”。也正因此，明朝的很多皇帝被認(rèn)為是相當(dāng)懶惰、怠政的，例如明神宗萬歷皇帝就曾連續(xù)二十多年不上朝，這聽起來似乎很荒唐，而了解明代歷史的人就會知道，這其實是很正常的，因為在那樣的體制之下，皇帝的上朝在某種意義上講可以說是僅僅具有一種儀式的作用。

當(dāng)然，盡管有這樣的內(nèi)閣制度，但是每一位皇帝推行統(tǒng)治的具體情況還是有著很大不同的，其中表現(xiàn)最為出色的也許應(yīng)當(dāng)首推隆慶皇帝。因為隆慶皇帝對內(nèi)閣大臣是最為配合的，而且他也對國家的發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。

隆慶皇帝在位的六年期間，完成了兩件大事，一個是“俺答封貢”，另一個是“隆慶開關(guān)”。所謂“俺答封貢”，就是明王朝封蒙古俺答汗“順義王”稱號，蒙古其他各部也都得到不同的封號，而蒙古各部則向明朝獻(xiàn)貢，雙方和好，互通貿(mào)易的事件。這樣，此后的數(shù)十年間，明朝與蒙古一直保持著友好的邊境關(guān)系，避免了大規(guī)模戰(zhàn)爭的發(fā)生。而“隆慶開關(guān)”，也就是重新開放了因為倭寇騷擾而被中止的海外貿(mào)易，這對促進(jìn)明朝的繁榮富庶起到了很大的作用。

總之，隆慶年間是明朝繼初期的盛世之后所出現(xiàn)的又一個和平昌盛的大好時期。而取得如此優(yōu)秀的政績，隆慶皇帝并沒有眾事皆親力親為，只依靠一個強(qiáng)有力的內(nèi)閣就應(yīng)付了繁忙而又沉重的朝廷事務(wù)，他自己則大可以做一個悠哉樂哉的圣明天子。

善于放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)們

二戰(zhàn)結(jié)束后，曾經(jīng)任歐洲盟軍總司令的艾森豪威爾出任了哥倫比亞大學(xué)的校長。經(jīng)他同意之后，副校長開始安排有關(guān)部門做工作匯報。考慮到系主任一級的人員太多，于是就只安排了各學(xué)院的院長及相關(guān)學(xué)科的聯(lián)合部主任，然后告訴他們按照編號順序來，每天兩三位，每位匯報半小時。

這樣的日子持續(xù)了一周，也就是在聽了十幾位院長的工作匯報之后，艾森豪威爾感到厭煩了，于是他把副校長叫了來，問他還有多少人要匯報，副校長回答說一共六十三位。聽到這個數(shù)字，艾森豪威爾當(dāng)時就驚呼道：“天哪，怎么這么多！原來我做盟軍總司令，領(lǐng)導(dǎo)人類有史以來最龐大的一支軍隊時，需要接見的也只有三位直接指揮的將軍，至于他們的手下，我從來不用過問，也不用接見。怎么做個大學(xué)校長倒要接見六十多位首長呢。你要知道，他們談的我大部分都不懂，可是又不得不裝成耐心地聽下去，這簡直就是在浪費彼此的時間嘛。算了吧，把你訂的那張日程表取消吧，我不想繼續(xù)下去了。”一番話弄得副校長哭笑不得，但是他又不得不照辦。但是出乎他意料的是，如此一位“粗線條”的校長，數(shù)年中竟然把哥倫比亞大學(xué)管理得井井有條，令人有口皆碑。

1951年，丹麥航空公司、挪威航空公司和瑞典航空運輸公司聯(lián)合組成了斯堪的納維亞航空公司。公司成立的初期，由于市場競爭相當(dāng)激烈，加上公司經(jīng)營方面的一些問題，效益很不理想。在這種不利的背景下，簡·卡爾岑出任斯堪的納維亞航空公司的總經(jīng)理。

卡爾岑上任后，針對影響效益的主要方面提出了明確的改進(jìn)目標(biāo)，那就是在最大程度上消除航班不準(zhǔn)時的現(xiàn)象，從而取得顧客的信任。然而，目標(biāo)是明確的，抵達(dá)目標(biāo)的路徑卻不是那么容易理出頭緒來的。正在卡爾岑為此焦慮和躊躇的時候，一個專案組主動找上門來，聲稱可以令公司的航班準(zhǔn)點率達(dá)到全歐洲最佳的水平，但是，這需要花費六個月的時間，并且還需要一百五十萬美元的資金。卡爾岑聽后，感到非常高興，于是立即對這個專案組的負(fù)責(zé)人說：“那就趕快開始行動吧。”而該負(fù)責(zé)人聽了，很是吃驚，因為卡爾岑針對他的提議，一點兒也沒有多予過問，對他顯示出了十足的信任。但是，該有的過程還是要有的，于是，他對卡爾岑說：“我已經(jīng)把專案組的人員都帶來了，現(xiàn)在就當(dāng)面向您匯報一下我們具體的策劃方案。”不過，卡爾岑卻輕輕地說：“匯報就不必了，你們只管放心地去做就是了，我會給你們提供全力的支持。”

大約四個半月之后，那位專案組的負(fù)責(zé)人給卡爾岑打來了電話，興奮地告訴他：“斯堪的納維亞航空公司在準(zhǔn)點飛行方面的表現(xiàn)，上個月已經(jīng)達(dá)到了歐洲第一的水平。”這相當(dāng)于提前了四分之一的時間完成了任務(wù)，而且經(jīng)費也僅支出100萬美元，比原計劃節(jié)省1/3。

放下電話后，卡爾岑頗有感觸地說：“如果當(dāng)初是我去找他，目標(biāo)和方案都由我來提出，我可以給他提供200萬的美金，但是一定要按照我說的辦法去做，恐怕六個月之后他給我打電話的時候會說：‘我們已經(jīng)遵照你的指示做了，雖然已經(jīng)取得了一些進(jìn)展，但是最終的目標(biāo)還沒有實現(xiàn)，我們還需要大約三個月的時間，而且還需要100萬美元的經(jīng)費……’幸運的是，這一切并沒有發(fā)生。”

在這一事件中，作為公司總經(jīng)理的卡爾岑只是定下了一個目標(biāo)，而至于目標(biāo)如何來具體地實現(xiàn)，則完全交給了專案組來處理，令他們在工作的過程中享有充分的自主權(quán)，在任務(wù)執(zhí)行當(dāng)中決不進(jìn)行插手和過問，顯示出完全的信任。事情的結(jié)果是，計劃進(jìn)展十分順利，結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于此前的預(yù)期。這就是老子所講的“無為而治”, “太上，下知有之”。

當(dāng)前，斯堪的納維亞航空公司的經(jīng)營范圍已經(jīng)拓展到大約50個國家，成為世界航空公司的領(lǐng)頭企業(yè)之一。而該公司發(fā)展進(jìn)程中的起步階段，正是在卡爾岑“無為而治”的領(lǐng)導(dǎo)之下迅速騰飛的。

【經(jīng)商之道】

誠信故事二則

鄭炳基是云南普洱茶集團(tuán)的董事長，誠實是他做人的準(zhǔn)則，也是經(jīng)商的原則。在收購云南普洱茶廠之初，生意并不景氣。當(dāng)時市場上都在炒作老茶餅，而他的茶都是新茶。專家告訴他一級普洱茶的產(chǎn)量每年只有8萬到11萬噸，然而有些茶葉銷售點一年能賣出20多萬噸，那是因為很多茶商在造假。普通的茶餅一塊只能賣到15到20元，如果換上破舊的包裝變成幾十年、甚至上百年的老茶餅，就能賣到幾百、幾千、幾萬不等。在暴利的驅(qū)使下，很多茶商鋌而走險，以次充好，欺騙消費者。更有甚者，有些茶商把加工好的新茶用高溫蒸過，然后放在破磚窯里讓螞蟻咬，把茶葉咬爛再曬干，然后騙消費者說是老茶，價格賣得非常高。經(jīng)過幾個月的學(xué)習(xí)，鄭炳基摸清了造假的門道，但是他不想趟這渾水。他覺得做生意要對得起消費者，更要對得起自己，寧愿虧損也不賣假茶。

然而正當(dāng)他為茶葉賣不出去而發(fā)愁的時候，來了一位西裝革履的香港客人。他要買15噸的茶葉，價格按出廠價，不用包裝，馬上開車?yán)摺Ｌ焐险娴牡麴W餅了嗎？鄭炳基一邊指揮員工搬貨，一邊請大主顧到茶藝室，泡上最好的茶葉。鄭炳基問客戶：“您這是準(zhǔn)備做什么啊？要不要我們幫著加工啊？”客戶連說不要，只要買散茶。鄭炳基漸漸明白過來：他要拿去做假。這筆大買賣對鄭炳基來說是雪中送炭，但是他知道這樣做的后果是蒙騙消費者，他對客戶說：“對不起，茶葉不賣了！如果假茶葉是從我這里出去的，我問心有愧！蒙騙消費者去賺昧心錢，我絕對不干！” 他堅持自己的原則，把送上門的生意趕出去了。

鄭炳基的茶葉生意依舊冷清，倉庫里積壓的茶葉越來越多。直到2006年，店里的生意變得出奇的好，一直賣不出去的茶葉變得火爆熱銷。原來兩年的銷售不暢，使他的倉庫里積壓了大量貨真價實的老茶。這些老茶讓鄭炳基時來運轉(zhuǎn)，很多人慕名而來，一時間賓客盈門。鄭炳基舉行了一個春茶的訂貨會，8天內(nèi)訂出了3000多萬的茶葉。如今，鄭炳基不但實現(xiàn)了扭虧為盈，資產(chǎn)評估上了3個億，還把皇家普洱產(chǎn)地——版山開發(fā)成了普洱觀光園。

不僅中國人重誠信，外國人也是一樣，我們來看這樣一個故事。美國的多米諾皮公司是一家經(jīng)營糧食加工的企業(yè)，該公司有一項規(guī)定：必須保證在30分鐘之內(nèi)，將客戶的訂貨送到任何預(yù)定的地點。為了嚴(yán)格地執(zhí)行這一規(guī)定，多米諾皮公司采取了各種有力的措施予以支持和保證。雖然公司對這一方面做得極為小心，但是，意外的事情總會出現(xiàn)。有一次，一輛長途送貨車半路發(fā)生故障，這將導(dǎo)致一家商店不能夠及時得到生面團(tuán)的供應(yīng)。公司總裁唐·弗爾塞克先生得知這一消息后，立時決定包下一架飛機(jī)，然后將生面團(tuán)按時送到那家商店。

然而，即便如此盡力，多米諾皮公司也未能完全地避免破例事件的發(fā)生，還是有一家商店因為供貨的中斷而導(dǎo)致暫停營業(yè)一天。事故發(fā)生后，弗爾塞克立即派助手杰夫·史密斯跑到街上買回了1000多個悼念死者時才佩戴的黑袖紗，命令全體員工佩戴了好長一段時間。這次“戴孝”事件令多米諾皮公司的每一個成員都對此留下了永久難忘的印象，他們更加深切地感知到，堅守誠信的原則對公司的生存與發(fā)展具有多么重大的意義。

和多米諾皮公司的做法相仿，德國的聯(lián)邦快遞公司自成立以來，一直將恪守誠信作為公司服務(wù)中的最高原則。有一次，服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)還有一個小包裹沒有裝上飛機(jī)，可是這時飛機(jī)已經(jīng)起飛了。對于這一疏忽，執(zhí)行經(jīng)理想編造某種理由把顧客搪塞過去，再進(jìn)行一定的賠償，然而公司的創(chuàng)始人之一史密斯先生則認(rèn)為，那樣做是對顧客的欺騙，顯然違背了聯(lián)邦公司所極力倡導(dǎo)的誠信原則。他斷然決定，即使為此而花上幾千美元也在所不惜，遂立即雇用私人飛機(jī)將這個小包裹專程送到了顧客的手中，并且向那位顧客真誠地表達(dá)了歉意。聯(lián)邦公司雖然在這一事件中付出了一定的代價，但是它堅持了公司一直都遵守的誠信原則，沒有因為一時之利而造成永久之弊，而且，這一誠懇的舉動為聯(lián)邦公司贏得了極佳的社會聲譽，對其迅速地發(fā)展成為全球最大的包裹運輸公司起到了極大的推進(jìn)作用。