第一章 杰克縫紉機：顧問式銷售成就全球銷量領先企業

第一節 案例背景與操作思路

中國是一個服裝生產大國，但卻不是服裝品牌強國！作為服裝生產過程中必不可少的縫紉設備，近年來其市場競爭也趨于白熱化。一方面，世界知名的縫制機械生產企業如重機、兄弟、飛馬、百福等都在中國建立了合資或獨資企業，紛紛跑馬圈地，掠奪客戶資源，他們憑借領先的研發技術、先進的經營理念、優秀的企業文化、獨特的銷售模式在中國市場所向披靡，一路高歌猛進；另一方面，國內的標準、寶石、飛躍、中捷、上工等骨干企業不斷加大研發投入，創新銷售模式，完善售后服務，也在激烈的市場競爭中取得了驚人的業績，大有趕超外資品牌的勢頭，欲上演中國版的凱澤斯勞滕神話！

俗話說：“上有天堂，下有蘇杭。”江浙地區不僅是有名的夢里水鄉，而且還是中國經濟最活躍的地區之一，浙江的紡織制造業也是中國規模最大、機械化程度最高、從業人數最多的地區之一。杰克公司是一家位于浙江臺州的縫紉機械制造企業。按道理來說，杰克公司在中國服裝產業最集中、從業人數最多、經濟最活躍的浙江地區，集天時、地利、人和于一體，其經營規模與發展速度也應該是縫紉機械設備行業里面的領頭羊。理想雖豐滿，現實卻很骨感。2006年，杰克公司的經營管理業績不僅不如外資企業重機、飛馬、兄弟等公司，而且在與國內標準、中捷等企業的競爭中也處于劣勢，大有被甩于千里之外的勢頭。2006年，杰克公司所處的行業地位如圖1-1所示。

隨著近幾年市場的進一步發育，一方面，整個縫紉機行業里，一些實力很強的企業尤其是外資企業和老牌企業都“不約而同”地加大了產品研發投入、強化了經營管理、創新了商業模式、完善了售后服務，在市場競爭中取得了可喜的成績；另一方面，客戶對產品的質量、性能和易用性的要求越來越高，單一性能、操作和維修復雜的縫紉機器已逐步開始被市場淘汰，市場上亟需多性能、易操作和解決方案一體化服務的品牌。

面對這種狀況，上至杰克公司管理層，下到普通員工都按捺不住了。在絕望中尋找希望，人生終將輝煌。根據杰克公司所處行業環境和企業實力，2006年我們為杰克公司提供咨詢服務，首先為杰克確定了未來一段時間內的營銷戰略，簡述如下：立足三機，發展特機；扁平渠道，強化組織；精耕營銷，快速服務；聯合推廣，塑造品牌。具體操作有以下五步。

1．第一步，轉變：從產品供應商到解決方案服務商轉變

（1）從源頭開始，牢固樹立“以客戶為中心”的經營理念。

阮積祥有句很經典的話：“即使損失單子也要把服務做上去。”杰克人明白客戶才是真正發工資的人，于是，杰克公司開始從“以生產和銷售為導向”的業務模式向“以客戶和市場為導向”的業務模式轉變，加強營銷的核心地位，將以客戶和市場為導向的理念滲透到企業操作層面，整合公司所有的資源以匹配市場的需求；由“以我為主”的產品研發、生產、銷售、服務的營銷組合模式和政策設計逐步轉向以客戶需求為導向，根據客戶需求進行產品研發、生產、銷售、服務的營銷組合模式和政策設計；進一步引入客戶關系管理的理念，注重培育客戶忠誠度，提高企業對市場的反應速度和應變能力。如圖1-2所示，杰克全力打造的值得客戶信賴的合作伙伴形象。

（2）定位從傳統的產品供應商轉向解決方案服務商。

IBM郭士納曾說：“我們不是賣服務器和硬件設備的，是賣業務解決方案與數據解決方案的。”這就是藍色巨人在20世紀90年代中期，瀕臨倒閉時所做的戰略轉型，通過企業定位的變化，IBM又重新煥發了昔日的生機與活力。

簡單地說，產品供應商的典型做法是：出發點立足于自己，營銷方式為推銷，靠價格、公關、回扣成交，價值承諾主要是有形產品，服務主要為售前，靠薄利多銷取勝。而解決方案服務商則不同：“出發點立足于客戶，營銷方式為專家顧問式營銷，靠方案和價值成交，價值承諾主要是‘產品+服務’，服務為售前、售中及售后全程，靠有差異的定制化取勝。

杰克公司面對行業競爭對手的步步緊逼，率先做出了從以前的賣縫紉機械設備轉向以產品線完善、技術先進、縫制一體化方案設計的解決方案服務商。杰克公司的轉變如圖1-3所示。

（3）全面實施3A縫制解決方案顧問式銷售。

杰克公司是如何做到3A縫制解決方案顧問式銷售的呢？我們都知道，服裝生產企業從選址建廠到最終的服裝銷售有很長的一個周期，而在這個周期中，有這樣那樣的問題需要解決。假設有一個服裝生產企業，因經營業績良好，產品受市場的認可度高。于是，企業的經營管理者便決定增資擴股，擴大企業的生產線，解決因生產線少而引起的產能低下問題，那么它就涉及到設立新廠的問題，而新廠的選址、整廠的規劃方案、車間設計、生產線布局、服裝工藝流程等都需要進行系統化的規劃。杰克就從這時起，派專業團隊無私地參與到客戶的新廠選址，憑借自己與建筑設計院的交流合作，為客戶的整廠規劃提出建設性的意見；根據自己接觸不同工廠車間所了解到的經驗，為客戶的新廠車間和生產線進行合理布局，從而幫助客戶減少成本，節約時間，贏在起跑線上。

因為從客戶選址建廠開始，杰克便與客戶同命運、共呼吸，在客戶心中留下了良好的印象，所謂一步領先，步步領先。杰克在與其他縫紉機械企業爭奪這個客戶時，已掌握了絕對的優勢。在客戶采購縫紉設備的時候，也傾向于購買杰克的產品。

杰克公司的3A縫制解決方案顧問系統，如圖1-4所示。

最后，實施戰略宣導。我們在戰略制定過程中注重與企業各個層級的溝通，充分了解市場狀況及高層發展意圖，尊重客戶并從客戶出發的方式充分保證所制定的戰略與企業的契合度，以及在執行過程中的易接受性。戰略確定后，在全公司范圍內召開宣講大會，并將相關部分與具體部門進行溝通，真正做到落地執行。

2．第二步，實施：三步打造系統營銷工程

（1）合理化產品組合，明確產品定位。

根據杰克公司在產品方面的資源和營銷戰略，我們對杰克公司的產品重新進行規劃。首先，將杰克公司的產品劃分三大類：平縫機、包縫機、繃縫機。平縫機主要局限在中低端產品，而且低端產品居多，該類別競爭激烈，利潤較低；而且，杰克公司在同檔次產品的市場占有率中沒有明顯的優勢，特別是中檔產品的銷量遠低于直接的競爭對手。杰克公司的包縫機產品主要局限在中低端產品，但JK-795的銷量較大，并有較好的市場口碑。JK-798顯示了杰克在包縫機領域的技術處于國內領先的地位，包縫機是杰克的優勢產品，杰克必須通過技術優勢和價格優勢，在中高端市場擴大自己的份額，適當調整JK-788的價格，促使其銷量增加，以銷量促進品牌知名度的提升，同時加強市場推廣，目標是包縫機成為國內第一品牌，并樹立相應的品牌形象。杰克在繃縫機方面因為市場銷量有限，優勢不能被有效放大，因此在該品類里不明顯。

在確定了杰克在三大類上的表現后，我們對具體的產品進行了分析和定位，并確定了對應的策略，其中也包含了對應的產品定位，確定了產品的價格水平，如圖1-5所示。

（2）優化渠道，協同銷售。

縫紉機作為典型的工業品進行營銷時。不僅要求企業，而且也需要渠道合作伙伴參與整個營銷過程，這個過程不是以產品交易結束為結束標志，而是產品整個生命周期，也就是說，渠道合作伙伴將介入產品的售前、售中、售后整個過程，渠道合作伙伴的經營能力和服務能力將影響到用戶對杰克品牌的判斷。提高杰克公司渠道合作伙伴的競爭力是杰克公司市場競爭力的核心因素，杰克雄心勃勃的戰略目標能否實現，在很大程度上依賴于經銷網絡表現。反過來杰克公司也應該將渠道經銷商視作合作伙伴，而不是簡單的交易商，不是以其“每次進貨的多少、賣出多少”這個簡單的指標來考核自己的經銷商，而是全面介入經銷商的經營過程。作為一種工業品，縫紉機具有專業性強、配套服務要求高等特點，企業營銷人員必須為經銷商提供技術、培訓、終端管理、服務等支持，提高其市場開拓能力，使其幫助企業能夠在市場上不斷地延伸，最終提高企業的市場開拓能力，令經銷商在與自己合作過程中獲得豐厚的回報，對企業忠誠。杰克公司和渠道商協同銷售模式，如圖1-6所示。

根據杰克公司渠道特點及現狀，明確提出了“三化”要求，即渠道結構扁平化、渠道競爭差異化、渠道管理精細化。

1）渠道結構扁平化。扁平化現有渠道結構，以貼近用戶為指導思想，同時加強公司對渠道的控制，并授予渠道更多的權利，提高渠道對市場的反應速度和能力。杰克的渠道最多為兩級，現有的三級要進行變革，形成兩級，增加一級代理，擴大二級網點，在不同區域形成渠道結構，增加網絡密度，提高市場覆蓋率，在發展過程中，鼓勵一級代理商以發展分支機構的方式發展二級代理。在渠道變革過程中，我們建議杰克公司要區別對待現有的合作伙伴，在強勢推廣渠道策略前提下保證渠道商利益，以試點帶動整個渠道的變革。

2）渠道競爭差異化。在重點開發市場，以培養高價值客戶和打擊競爭對手為主；在穩中求進的市場，通過穩定現有渠道來提高市場份額，以管理渠道沖突、拓展渠道網絡和提高銷售為主；滲透蠶食市場并快速調整現有市場規模，爭取競爭對手的資源，采取“99+1”的渠道策略；對于專營渠道，主要以提高其競爭力為主；對于兼營渠道，采取貼身緊逼策略，甚至派專職人員入駐賣場引起經銷商的注意，提高杰克公司產品在其同類產品中的銷量比率。

3）渠道管理精細化。由于過去采取以銷售為導向的政策，而相應的提高銷售的策略就是加大經銷商的開發力度，造成經銷商良莠不齊，區域劃分不清，難以管理等問題。我們對目前經銷商進行評估，根據實力、意愿、發展潛力等因素確定目前經銷商的結構，分為戰略合作伙伴、市場專家和被淘汰者三類，并在此基礎上提高對經銷商的管控能力和幫扶力度，建立系統的考核和激勵體系，使經銷商由“坐商”向“行商”轉變，并為經銷商提供相應的培訓，提高經銷商自身經營能力和市場開發能力，減少其對公司的過分依賴，鼓勵其做大做強。

（3）推廣策略制度化。

國內企業主要集中于制造與銷售環節，缺乏品牌運作理念，品牌認知度低，市場形象模糊，甚至產生低價值聯想。新一輪的市場競爭使得許多企業開始注重品牌打造和宣傳推廣，期望在已有的生產等能力基礎上，通過品牌運作提高市場認知度，促進銷售。因為工業縫紉機械設備的特殊性，用央視和衛視做廣告就猶如“大炮打蚊子”，不僅浪費彈藥，而且效果還不理想。為此，我們為其確定了相應的推廣方式，如圖1-7所示。

通過深入的企業調研和市場走訪，我們發現杰克公司已經在應用這些推廣方式了，只是比較零星而已，沒有在相應的理念指導下進行系統、持續地運用，我們的一個重要任務就是確定杰克推廣理念和指導原則，將其曾經應用過的和新的推廣方式規范化、系統化并制度化。由于工業縫紉機的銷售地域性特征，杰克公司可以根據戰略市場布局，采取集中推廣，定點突破的ARS戰術：以超過競爭對手的市場投入，力爭在區域市場上做到同類產品第一，然后再向周圍擴散，進而做到全區域第一。將產品推廣會作為重要推廣手段，杰克公司進行區域組織，提供資源配置支持，協同區域經銷商在區域市場與目標用戶進行前期接觸，展示實力，推廣產品，建立關系。開展聯合營銷與服裝行業標桿企業建立業務關系，開展戰略合作，進行聯合推廣。為了將相應的活動固化和專業化，我們為杰克公司建立一支專業化市場推廣隊伍和培訓師隊伍。

（4）打造有競爭力的團隊。

為打造有競爭力的團隊，扁平化組織結構，撤銷現有辦事處，理順與當地經銷商的關系，建立以大區業務管理中心這一既有業務管理和人員管理的常設組織層級，充分向區域人員授權，并加大對他們的培訓投入，提高他們運營權力和解決現場問題的能力，進一步完善激勵考核機制，使營銷人員的任務由促進銷售向輔助經銷商、協助經銷商方面轉變。

3．第三步，渠道：從簡單交易到并肩作戰

渠道是企業銷售產品與客戶接觸的基本橋梁，它們不是產品的購買者，而是協助企業銷售產品的合作伙伴。許多企業在談到渠道的時候，都認為渠道越來越難管了，一個重要原因就是他們不是把渠道作為產品的買家，就是把渠道作為自己的冤家。思維錯了，行動自然也就要出問題了。杰克公司的渠道商就經常反映杰克公司對自己的支持不夠，而杰克公司的區域管理人員則經常反映渠道商不配合。

國外的許多企業在經營過程中，已經把渠道商提升到戰略合作伙伴的程度。我們應該改變過去與渠道商之間的簡單交易關系，向合作性的伙伴關系轉移。新型的廠商關系，如圖1-8所示。

分解營銷流程，界定公司和渠道商之間的責任，正確認識渠道中存在的沖突，渠道管理不是為了制造沖突，而是使沖突向有利的方向轉化。通過六種方式系統發力可以使經銷商對公司產生忠誠，包括依賴產生忠誠、差別化產生忠誠、經營全面滲透產生忠誠、前景產生忠誠、退出壁壘產生忠誠、多重鞏固產生忠誠。全面提升經銷商的經營能力和參與程度，形成一支集銷售、服務、配件、信息反饋、品牌傳播功能五位一體的經銷商隊伍，最終成為杰克公司的戰略合作伙伴。杰克公司則轉變相應的營銷觀念，以市場為導向，把經銷商看成公司拓展市場的合作伙伴和自身的一部分，并且為其提供相應的服務。

4．第四步，建立多品牌戰略

北京大學光華管理學院張維迎教授曾談到，中國企業過去的競爭力主要體現在四個方面：一是能吃苦耐勞；二是具有廉價的資源；三是有限的產品優勢；四是關系網絡優勢。中國企業目前所具有的競爭力只能保持3～5年的時間。加入WTO之后，企業品牌的壽命周期將會大大縮短，這不能不說對現在的本土企業生存是一種極大的威脅。

由此看來，與跨國公司相比，中國公司最缺乏的就是品牌競爭力，品牌能不能在市場上立住腳，決定著企業在全球化范圍內的盈利能力。要建立品牌的核心競爭力，就必須先建立企業的競爭力。成為企業核心競爭力的東西必須具有獨特性，企業所擁有的核心資源要有這樣的特點：市場上買不到；有法律保護；資源本身與能力有互補性；具有組織性；不屬于個人；有持續競爭力。品牌作為一種獨有的無形資產，具有特殊的附加值，它隸屬于一定的組織，并且有相應的專利和法律保護，所以從這個意義上講，品牌的競爭力也代表了企業的核心競爭力。

面對越來越激烈的市場競爭環境，杰克公司身在其中，若想脫穎而出，差異化路線是必走之路。而我們提出的品牌規劃戰略讓人眼前一亮，那就是采取多品牌戰略，借助不同品牌的差異化使杰克公司形成獨特的競爭優勢。挖掘和創建出杰克公司獨特銷售主張，并以此為基礎，初步建立品牌與客戶之間的關系，建立杰克品牌在客戶心中的獨特位置，提煉出品牌傳播的廣告語，建立杰克品牌法則，規劃出杰克公司的品牌藍圖，形成品牌的精髓，為品牌的傳播推廣樹立標準。

品牌的價值訴求是以企業所能提供的產品或服務為基礎的，所以品牌塑造不僅是一個傳播問題，也是對企業核心能力確定的問題，我們首先對杰克公司產品的賣點進行了分析，并進行了產品定位。

杰克公司是第一個提出無油概念的縫紉機的公司。

杰克公司是第一個將無油縫紉機推廣的公司。

杰克公司是第一個占據無油縫紉機位置的公司。

杰克公司是第一個將無油縫紉機品牌化的公司。

“無油”成了杰克公司關注的焦點，而且事實上無油也是客戶最為關注的利益點，基于此我們為杰克公司產品確定了“無油技術，直驅高效”產品賣點和“無油技術，冠軍品質”的傳播口號，并設計了相應的配套海報，如圖1-9所示。

產品定位以后，對應的品牌定位也就明晰了，“無油”將成為杰克品牌的訴求點，品牌定位為“杰克，引領無油時代”；品牌傳播語為“無油技術，無憂之選”，一語雙關，朗朗上口，有利于傳播，也有利于用戶記住杰克的品牌利益點。

基于公司戰略，我們認為杰克公司未來在國際縫制設備行業中三分天下居其一，以專業技術和完美服務成為行業的領導性品牌，以不斷地推陳出新與合理的市場定價來體現品牌的使用價值，形成充滿活力、高度市場占有的品牌。

過去，杰克只是一個具有一定知名度的品牌，主要服務于中低端市場，而且由于對品牌關注度低和品牌推廣能力有限，品牌形象一般，但是杰克產品的性價比要高于競爭對手，且網絡覆蓋區域比較廣。未來，根據相關資源和杰克自身實力，杰克品牌之路將分兩步走：近期目標是從具有一定的知名度向全國性領導品牌邁進，而遠期目標則是成為在全球具有一定競爭力的國際化品牌。

5．第五步，基礎管理：一個中心，兩個平臺

杰克的組織方式是直線職能式，與其相適應形成的官僚作風已經嚴重阻礙了杰克的進一步發展，無法適應市場快速多變、競爭愈加激烈的特點。基于此，我們為其確定了“類矩陣”式的組織結構，簡稱為“一個中心，兩個平臺”，即杰克公司營銷中心分為總部營銷管理平臺和區域市場管理平臺。總部營銷管理平臺側重于后端的規劃、協助、服務和監督等職能，比如營銷戰略的制定、品牌的推廣、情報分析、工作指導和協助等；區域市場管理平臺則側重于對市場和經銷商的規劃與管理，比如經銷商管理、協助、指導、調整、市場信息收集等。這樣一種扁平化的結構，使得部分權力下沉給區域管理者，企業更加貼近市場，加強了渠道控制能力，能夠對市場變化做出快速反應，提高決策效率。以營銷戰略為基礎，確定相應的考核體系，建立完善的指標體系和考核制度，加強對營銷隊伍和經銷商的考核，理清責權利等關系，并通過績效考核引導它們的行為與公司的戰略相一致，為實現公司的戰略而努力。

經過建立系統的績效評估體系和指標體系，杰克公司成功地將戰略目標階段化、具體化，實現了“千鈞重擔人人挑，人人肩上有指標”。同時也輔助建立相應的激勵體系，從而提高戰略實施的易理解性及可操作性。

定位決定地位。光陰似箭，日月如梭，六年彈指一揮間。杰克公司從2007年開始，每年的業績和利潤均成倍增長，截止2013年底，杰克在中國縫紉機市場的銷量和產值均處于第一位，在全球縫紉機市場也處于領先的位置。2012年中國縫紉機械設備制造商前5名的營業額如圖1-10所示。

通過2008年抄底金融危機，杰克公司成功收購了世界頂級裁床制造商德國拓卡奔馬公司，完成縫制方案所需產品線全覆蓋，集鋪布、裁剪、平縫、繃縫、包縫、特種縫于一體。在杰克公司總部，成立縫制方案專業小組，搭配營銷人員、售后服務人員，組成項目團隊，以定制化的生產為客戶提供解決方案系統化服務，包括測量、生產線設計、繪圖、縫制設備配置與安裝、設備應用培訓、技術指導、售后維修等全方位服務。如今的杰克公司已經是世界縫制行業唯一一家集縫前和縫中為一體的縫制成套方案解決服務商，服務于服裝、鞋業、箱包、家具、皮革、汽車、航空等領域。