第二章 如何通過價格策略提升經營業績

第一節 什么影響毛利和價格

1．影響價格和毛利的四大因素

企業在實施價格策略的時候，部門可以通過調整毛利來提升毛利額，也可以通過ABC類商品的分析來提高毛利額，但是到底是什么影響了價格呢？直接影響價格和毛利的因素有以下四個：

第一是顧客群。什么樣的顧客就決定了什么樣的價格，價格也反映顧客對商品的需求。

第二是競爭。如果門店所在地沒有競爭對手，那么價格適當提高一些不會有什么問題，依舊會有消費者。但是在競爭比較激烈的情況下，就必須通過大力度的價格折扣來打擊對手，那么這時候的毛利一定會很低，因此毛利的高低也與門店所在地的競爭環境息息相關。

第三是分類。每個分類都有毛利目標，但是這個目標，必須根據企業的實際及平均毛利進行適當調整。如果顧客對此并不非常敏感，可以適當將毛利提高一些，甚至一個月可以調整一次。

第四是品類角色和目標毛利。最重要的是成本，例如某件商品進貨價8元，以10元銷售，就會有20%的毛利，如果以9元進貨，10元銷售，那么就只有10%的毛利，這就直接體現了企業的談判能力最終就是成本。

所以當企業認為價格形象不好、毛利不高時，可以從以上四個方面去解決。

2．價格彈性

當價格彈性小于1時，某商品以3元銷售的時候，它能賣50件，當漲到4元時，它能賣45件，也就是說價格增長了25%，銷售量下降了10%。當價格彈性是1時，這種價格的變動對銷售的影響并不是很大，大部分商品是這種情況。當價格彈性大于1是什么意思呢？還是同樣的例子，當價格是3元的時候，可以賣50件，可是價格漲了25%的時候，它只賣5件，或者是一件都賣不了。例如大米，2元的時候，一天能賣兩噸，如果漲到5元時，200斤都難賣出去了。

以上案例用于說明當價格彈性非常大時，價格對銷量的影響也會非常大。這類商品主要是民生用品和生產門檻比較低的商品，如方便面、純凈水等，僅僅4、5分錢的差異就能影響銷售。資源比較豐富的產品，也有這樣的特點。而比較容易被替代的商品價格彈性也會比較大，例如休閑食品中的樂事、上好佳品牌系列，它們都是可以互相替代的。其實歸根到底這些都是我們的民生必需品，通過銷售分析可以看出這類商品幾乎都是A類商品，因此不建議對這類商品做促銷，保持一個穩定價格就可以了，應努力保持價格形象比競爭對手低。

有受價格影響比較大的，也就會有受價格影響比較小的。例如香煙，吸煙的人數是固定的，即使做促銷，也不會擴大需求，最多就是提高了一次性購買的數量，但再次購買的時間間隔就會變長，其結果是一樣的。

3．難以替代性商品

難以替代性商品指專利商品、品牌性強的商品、資源有限的商品，如鉆石、黃金等。即使價格越來越高，其需求量也不會有太大的下降，因為這類商品的購買人群相對比較固定，降價只會增加購買的數量，不會引起無需求的人購買。如香煙降價，只會吸引煙民，不吸煙的人不會因為香煙的降價而去學抽煙。酒降價，不喝的人可以買去送禮，但不會因為其降價而去學喝酒。但是如果是食品降價，沒吃過的人會因為想嘗試而去購買。

4．不同業態的綜合毛利指標

因為有競爭，所以就會有彈性定價。對于開店初期、調整期、穩定期，要采用不同的定價方式。行業指標也要根據企業的實際情況去制訂，不同的業態，指標亦不同。

不同業態的綜合毛利基本指標是：綜合超市8%～12%，標超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高。可以提供一個外企參考值，如家樂福，它的綜合超市的綜合毛利基本指標達到16% ～18%，標超是17%～20%，便利店是18%～28%；折扣店像迪亞天天能做到30%～38%，甚至更高。

為什么國內的超市與外企有這么大的差距呢？一個最關鍵的因素就是品類、商品的選擇。首先我們在品類管理的技術上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在價格策略上還需要提高。

家樂福成功的法寶有兩個：第一個是它的單品組織表，就是常說的品類管理，它把這個品類分類叫單品組織表；第二個是在占領中國市場初期，即1995～2005年這個階段，采用非常靈活的單店戰斗戰術。家樂福的門店店長既是一位皇帝也是一位將軍，帶著他的團隊去沖鋒陷陣。門店在它占領市場的時候價格策略非常靈活，單店店長有權力隨時調價。而沃爾瑪沒有采用這種戰術，沃爾瑪的門店店長沒有任何改價權，所以，當時很多老百姓認為家樂福的商品很便宜，而沃爾瑪的很貴。2006年以后，通過10年的市場占有及良好的口碑，家樂福得到了顧客的認可。10年后它改變了策略，并向沃爾瑪現在的管理方向過渡，將調價權全部收回，不再依賴人管理，而依賴系統管理。

如果我們深入研究，會發現這是家樂福的一個戰略，并且家樂福必須這么做。因為在10年前，家樂福全國只有10家店，它可以有10位優秀的店長，這10位店長帶著他的團隊去沖鋒陷陣，沒有問題。但10年后的今天，它已經有100家店，它到哪里去找100位優秀的店長呢？如果再依賴人，依賴這種單店作戰技術，它的競爭力就會下降，所以它把最優秀的人調到總部，由總部去控管下面的門店，然后再提高它整體的作戰力，這是它的一個戰略性策略。對于家樂福來說這也是它的一次變革，雖然每一次的變革都會經歷撕心裂肺的痛苦，但相信結果一定是好的。

大型綜合超市不同部門的毛利指標是：生鮮10% ～18%，食品8%～12%，百貨20%～25%。家樂福相應的參考指標是：生鮮14%, 2009年以后，已經基本上是9%～10%。

家樂福的營銷策略是生鮮拉來客，食品做銷量，百貨做毛利。家樂福認為早晨的來客是靠生鮮吸引的，而下午和晚上的來客是靠食品吸引的。所以家樂福會統計十點之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，說明食品部門做得不好，要么堆頭有問題，要么促銷有問題，總之不外乎缺貨、促銷、價格和補貨這四個因素。

5．通過提升來客數提高銷售額

銷售額等于客單價乘以來客數，如何提升來客數？可以從這幾個指標去考慮：商圈的家庭戶數、顧客的購物頻率、商品的滲透率。

首先要了解商圈內的家庭戶數，根據門店面積的大小設定核心商圈。門店越大，核心商圈的半徑就越長。如店面在1～2000平方米，那么周邊1～1.5公里商圈內有多少戶家庭，這個數據一定要清楚。如果整個商圈的消費群體的基數不夠，那么店面的大小就要重新規劃了。其次要了解顧客的購物習慣，顧客一般一周會去幾次超市，是每天去一次，還是兩三天去一次。最后就是“滲透率”。一般，第一商圈的滲透率至少要達到70%～80%，這是最根本的，因為如果商圈內的顧客都不光顧，那就說明門店有很大的問題，更不要指望吸引別的商圈顧客。如果滲透率只有30%～50%，那么說明這個商圈的來客數還有很大的挖掘潛力。

商圈是決定來客數的一個基本因素，而經營方向就是決定來客數的一個重要因素，也直接決定了顧客結構。簡單地說，顧客可按年齡結構、職業特征和消費層次來劃分。在這三類中還可以細分，如年齡結構可分為中老年顧客、年輕顧客和小孩子等，職業特征表現為家庭主婦、上班族和學生等，消費層次可分為低端、中端和高端。

如何提升來客數，最簡單的方法就是促銷。用低價和一些民生的、敏感的商品來提高客流。但是這種方法帶來的結果是來客數提升了，銷售額提升了，但是毛利率降低了。因此，我們要做一些針對性的改變，因為顧客的結構對于我們的銷售有非常大的作用。

每一個品類都有它的目標顧客，平時的來客是哪個層面的？我們是否考慮過顧客結構的完整性？在賣場中，最吸引人氣的商品是民生必需品和生鮮商品，這些也是低毛利率商品。而很多沖動性的品類，如針對年輕人的品類、針對小孩子的品類、針對一些目標客戶的品類，甚至針對一些中高端顧客的品類，銷售就很低迷，而這些品類恰恰又是高毛利率的。

因此，我們要做一些改變，要思考怎樣去提供高來客數，思考顧客所買的商品和他們貢獻的客單價和毛利是多少。也就是說，我們要對來客數的提升有一個深度的挖掘，對于顧客的需求，即使不能100%滿足，也應達到60%～70%。所以對于顧客需求的了解和滿足，我們還有很多工作要做。

我們要了解在門店所屬商圈中，顧客的結構是怎樣的；了解到我們門店購買東西的顧客結構是什么樣的；我們的商品結構滿足了哪些顧客需求，不能滿足哪些顧客需求，我們的促銷和哪些顧客做了溝通。雖然商圈內顧客群體和消費能力是有限的，但是我們完全可以深度挖掘，因為無論哪個商圈中都會有中高端顧客、年輕顧客，這群人所帶來的客單價會很高。所以，一家門店的銷售組成，是由各個品類的銷售構成的。