“麥肯錫人”的由來

麥肯錫公司成立于1926年，從那時(shí)起，圍繞著它的名稱出現(xiàn)了很多形容詞，而且這些形容詞還很矛盾，諸如最顯赫、最神秘、最高價(jià)、最受信賴、最被嫉妒、最被唾棄等等，無論這些稱謂怎樣矛盾，即便是麥肯錫的對(duì)手們也會(huì)認(rèn)可它在世界上的地位，也就是全球管理咨詢界的豪門大家。

在麥肯錫人身上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一種優(yōu)越感，這種優(yōu)越感似乎是天生的，這既來源于對(duì)于人才的“精英主義”，更因?yàn)榛钴S在政界和商界的很多巨擘，如管理大師湯姆·彼得斯、IBM的前董事長(zhǎng)CEO路易斯·郭士納，還有日本著名管理學(xué)家大前研一等，都是由麥肯錫培養(yǎng)出來的。

麥肯錫培養(yǎng)出了無數(shù)精英，遍布世界各個(gè)角落，他們?cè)谡⑵髽I(yè)和研究領(lǐng)域擔(dān)當(dāng)著重要的職務(wù)，發(fā)揮著無可比擬的作用。看到這里，人們肯定要發(fā)出疑問：這些精英在麥肯錫有著怎樣的經(jīng)歷？麥肯錫對(duì)他們產(chǎn)生了怎樣的影響？而神秘的麥肯錫又是一副什么模樣？它的環(huán)境怎樣？訓(xùn)練怎樣？所有這些對(duì)人的未來會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響？

在麥肯錫的招聘啟事上明確寫著“優(yōu)異的學(xué)習(xí)成績(jī)、良好的溝通技巧、比同齡者成熟敏捷的思維、富有創(chuàng)造性與強(qiáng)烈的求知欲”，從這里可以看出麥肯錫招錄的是精英中的精英，許多優(yōu)秀的人才未必就能被其錄用。但我們更希望看清麥肯錫的工作環(huán)境是怎樣的，我們很想弄明白，為什么6名同時(shí)進(jìn)入麥肯錫的管理顧問新人，5年后會(huì)只留下1人。

當(dāng)然，沒有留在麥肯錫并不意味著失敗，多數(shù)情況下這意味著那些人的職業(yè)生涯出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，有了新的規(guī)劃。但就“5年存活率”僅僅16.7%的高競(jìng)爭(zhēng)職場(chǎng)來說，很明顯就是要通過巨大的壓力將最優(yōu)秀的MBA培養(yǎng)成頂尖人物。

無論是工作還是健身，當(dāng)你無意中發(fā)現(xiàn)自己周圍的人都在慢吞吞地、不負(fù)責(zé)任地應(yīng)付差事，此時(shí)你會(huì)作何感想呢？

在這樣的環(huán)境下，一個(gè)本來對(duì)工作和生活一絲不茍的人也會(huì)被環(huán)境所感染，在不知不覺中被拉下水。

進(jìn)入麥肯錫，你會(huì)感受到一種氛圍，這種氛圍似乎難以理解，這就是“或者繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，或者立馬離開”，這種氛圍始終環(huán)繞著你。新入職的員工之所以能堅(jiān)守崗位，就是這種工作環(huán)境使然。

麥肯錫人一心想的是怎樣做好工作，怎樣推出更好的創(chuàng)意，怎樣將工作完成得更圓滿。和這樣的人在一起，你能不被他們感染，能不向他們靠攏嗎？

大前研一先生是日立公司的一名核能工程師，據(jù)說在轉(zhuǎn)行進(jìn)入麥肯錫時(shí)，在8位面試官中，他只得到了1人的肯定，其余7人都搖頭，但最后他還是被錄用了。

很多優(yōu)秀人才常會(huì)得到贊賞，但在麥肯錫，人們更看重的是真才實(shí)學(xué)，不僅僅既要優(yōu)秀、富有魅力，更重要的是要有真才實(shí)學(xué)，這樣才能成為真正的“麥肯錫人”。

麥肯錫人還有個(gè)特點(diǎn)，就是大家都希望自強(qiáng)自立。想在麥肯錫工作到退休的人可能很少，這樣的人在這里會(huì)顯得怪怪的。

努力進(jìn)取，自強(qiáng)不息，爭(zhēng)取真正意義上的業(yè)績(jī)。麥肯錫人自打入職起就好學(xué)上進(jìn)，力爭(zhēng)掌握各種工作技能，經(jīng)過3～5年的工作后就自立門戶，或者從事各類企事業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)管理工作。這幾乎成了一種模式，很多人都經(jīng)過了這樣一條成長(zhǎng)的道路。

經(jīng)過這樣的奮斗，不論時(shí)代如何變化，麥肯錫人都會(huì)淡定應(yīng)對(duì)。在新的任務(wù)面前，在新的難題面前，他們都會(huì)積極坦然地接受挑戰(zhàn)。

麥肯錫解決問題有個(gè)竅門，就是掌握這種竅門的人在無意間就養(yǎng)成了淡定自若的心理素質(zhì)，他們具有強(qiáng)大的內(nèi)心力量。

需要注意的是，盡管掌握了解決問題的技巧，但如果在新的挑戰(zhàn)面前畏縮不前，那么再高超的技巧也是無用的。要讓自己強(qiáng)大起來，麥肯錫的方法值得借鑒。

臻于完美提升價(jià)值

一般來說，咨詢公司會(huì)將顧主咨詢項(xiàng)目提出的方案做成建議書。麥肯錫的內(nèi)部要求是：不論是尋求解決方案的過程還是結(jié)果，都要盡善盡美。

假如一個(gè)項(xiàng)目定于一周后召開相關(guān)會(huì)議，經(jīng)理要求在此之前整理出針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目行業(yè)的分析資料，由于你出現(xiàn)了一些突發(fā)情況，資料只準(zhǔn)備了一半。通常情況下，員工會(huì)向經(jīng)理解釋，說明情況，而經(jīng)理也會(huì)允許員工將自己已經(jīng)準(zhǔn)備好的部分資料呈現(xiàn)給對(duì)方，而沒準(zhǔn)備的部分先口頭陳述，之后再補(bǔ)充資料。但是在麥肯錫，通常是不允許這種情況發(fā)生的。

那么，假如真的遇到這種突發(fā)情況，資料只有一半，討論如何進(jìn)行？如果這個(gè)項(xiàng)目涉及五個(gè)要素，你只準(zhǔn)備了其中兩個(gè)要素的資料，討論就沒有多大意義了。麥肯錫內(nèi)部上上下下都充滿備好全部資料的緊迫感，麥肯錫的獨(dú)特風(fēng)格之一就是積極應(yīng)對(duì)。你不能說“怎么辦，時(shí)間不夠用了”“怎么才能完成”諸如此類的話，隨時(shí)保持積極應(yīng)對(duì)的心態(tài)才是根本。而且，這不是讓你只準(zhǔn)備好數(shù)量，質(zhì)量更為重要。即便你認(rèn)為自己下了功夫準(zhǔn)備的資料特別完美，實(shí)際上也不可能完全沒有瑕疵，曾有這么一個(gè)事例：“大錢先生讀完資料直接將它們?nèi)舆M(jìn)了碎紙機(jī)。”現(xiàn)實(shí)就是如此殘酷。

初入職場(chǎng)的新人很難判斷自己要準(zhǔn)備到何種程度才算完美，但就算是這樣，麥肯錫人也不會(huì)拿這個(gè)作為借口，他們每個(gè)成員都用一種“豁出去”的精神努力工作，這樣呈現(xiàn)的結(jié)果才會(huì)使自己滿意，也會(huì)使對(duì)方滿意。我認(rèn)為，正是因?yàn)樽非笸昝溃拍苡泻玫氖斋@。要么繼續(xù)工作，要么離開。聽起來是不是特別殘酷？但仔細(xì)想想，不論做哪種工作都是如此，原因在于，如果你做的工作顧主不滿意，那么你注定要在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。這樣的話，如果一開始就抱著創(chuàng)造完美工作的態(tài)度，積極應(yīng)對(duì)各種情況的發(fā)生，就不會(huì)輕易在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。

意識(shí)到這一點(diǎn)就會(huì)大大提高工作效率和質(zhì)量，所以希望大家都能以積極的心態(tài)來工作。

堅(jiān)持始終的“PMA”

要想向顧主提供有效的解決問題的方案，我們自己首先會(huì)面臨各種各樣的解決問題的困難。從某種程度上來說，每個(gè)咨詢課題都不容易，不過也正因?yàn)檫@樣，他們支付的咨詢費(fèi)用非常昂貴，并希望得到更高的價(jià)值。

考慮到一種情況，就是新人會(huì)對(duì)課題難度感到不知所措，所以麥肯錫在一開始培訓(xùn)新人時(shí)便會(huì)灌輸“無論什么時(shí)候都不放棄”的思想。新人培訓(xùn)首先要學(xué)習(xí)的就是面對(duì)問題，絕不逃避。培訓(xùn)最后的案例分析階段，新人需要自己獨(dú)立制作演示文件，對(duì)于這一點(diǎn)，麥肯錫的要求是做出來的文件能夠達(dá)到可以給顧主看的水平。他們本身并沒有任何此類經(jīng)驗(yàn)，所以直到截止日期前一個(gè)星期，他們還在辦公室中孜孜不倦地工作（這一點(diǎn)需要特別注意的是，這僅僅是培訓(xùn)而已），由于時(shí)間緊迫沒有完成的文件也會(huì)被退回，盡管如此，這些做法里不包含“放棄”這個(gè)選項(xiàng)。

總而言之，我要說的是，無論面臨什么情況都不要退縮、不要放棄。這種態(tài)度在英文中被稱為“Positive Mental Attitude”，意思是“積極的心態(tài)”，簡(jiǎn)稱PMA。麥肯錫員工認(rèn)為，PMA是重中之重。也許大家會(huì)覺得要達(dá)到這種程度實(shí)在很困難，意外的是，一旦我們抱著這個(gè)想法，對(duì)項(xiàng)目難度有了一個(gè)自己的預(yù)期，即使面臨再大的困難，最終也會(huì)完成。相反，如果一開始覺得努力就可以完成，但做到一半發(fā)現(xiàn)很難而想放棄，這時(shí)候想重新開始就會(huì)更難。

靈感與邏輯相融合

即使是一個(gè)剛?cè)肼殐H僅一年的新員工，麥肯錫也會(huì)讓他創(chuàng)造出自己的價(jià)值。比如開會(huì)新人是必須發(fā)言的，此時(shí)，你的發(fā)言便是公司對(duì)你創(chuàng)造價(jià)值的期望。即使是制作PPT這樣的小事，也是需要你來創(chuàng)造價(jià)值的。

麥肯錫給人留下的注重邏輯思維的印象過于強(qiáng)烈，以至于很多人認(rèn)為麥肯錫員工只會(huì)與數(shù)據(jù)打交道，其實(shí)，無論哪個(gè)行業(yè)，真正出色的人才都有類似藝術(shù)家的靈感。

當(dāng)然，卓越的邏輯思維和分析能力必不可少，而且這種能力越強(qiáng)，類似藝術(shù)家的那種靈感結(jié)合這種能力處理起問題來就更得心應(yīng)手。對(duì)于這些人來說，邏輯能力僅僅是用來解釋問題或者提供解決方案。

我認(rèn)為，那些不得不借助圖表等手段才能讓人們看懂的觀點(diǎn)不足以打動(dòng)人心。與之相比，“盡管我不知道原因但看起來好厲害”那種贊嘆更有存在感和成就感。

邏輯性是工作的必要而不充分條件，看看周圍不正是如此？有些人講話邏輯上沒有問題，但給人感覺沒有感情，我想大家都不愿意同這樣的人一起工作。

邏輯上給人正確的引導(dǎo)，再加上心靈的溝通，這樣團(tuán)隊(duì)成員才會(huì)覺得安心。“工作未達(dá)到目標(biāo)絕不放松，從頭到尾追求盡善盡美，進(jìn)辦公室時(shí)自信滿滿、神采奕奕”，這些人在麥肯錫中很受歡迎，這種做事方式類似于苦行僧，有種“禁欲”氣質(zhì)。

藏在細(xì)節(jié)中的品位

麥肯錫已經(jīng)成為一個(gè)獨(dú)特的品牌，這個(gè)名字代表職業(yè)操守和職業(yè)習(xí)慣等所有要素。就算是剛剛?cè)肼汒溈襄a的新人，也必須體現(xiàn)出這個(gè)品牌的價(jià)值。

公司里的氛圍意味著員工不可以穿戴隨意，即便是面對(duì)顧主時(shí)使用的一支筆，也要彰顯品位。這些隨身之物不會(huì)幫我們做什么工作，但是，注重細(xì)節(jié)、留意給對(duì)方的印象這樣的態(tài)度，最終將體現(xiàn)在工作的完成質(zhì)量上，也會(huì)在一定程度上影響顧主。所以，麥肯錫的員工對(duì)自己隨身物品的品位都十分在意。

我印象中有一次，全球的商業(yè)分析員都去了紐約，我們這些剛剛?cè)肼毜姆治鰡T都購置了垂涎已久的哈特曼公文包。

在如何體現(xiàn)品牌魅力這一點(diǎn)上，麥肯錫的演示資料的制作方式也有獨(dú)特的風(fēng)格。麥肯錫人制作演示材料的方法，包含了公司在全球都通用的法則和秘訣，我將在第七章中詳細(xì)地講述這些法則。例如，為了幫助理解圖表中的信息，圖表的時(shí)間軸走向大多是由左至右的。另外，有些規(guī)則必須遵守，比如表格中的數(shù)據(jù)需要具有因果關(guān)系、圖表要標(biāo)明來源、圖表的重點(diǎn)內(nèi)容要加以簡(jiǎn)單的語言說明等。

我們需要關(guān)注如此多的細(xì)節(jié)，所以麥肯錫的資料會(huì)讓人一目了然。在麥肯錫，剛?cè)肼毜谝荒甑男侣殕T也會(huì)得到相關(guān)教導(dǎo)，注意處理資料的細(xì)節(jié)。

不過，開始的時(shí)候沒有人能做出讓人滿意的資料。當(dāng)我費(fèi)盡心力制作了一個(gè)圖表，并把它拿給一位號(hào)稱“制表高手”的專家看時(shí)，我就被從頭到腳批評(píng)了一遍。“這個(gè)圖表想表達(dá)什么意思？這連個(gè)圖表都算不上！”之后，這位專家對(duì)我的圖表進(jìn)行了修改。經(jīng)過他的處理，我發(fā)現(xiàn)圖表的確變得更加簡(jiǎn)潔有力了。

每個(gè)人都能用PPT等工具做出像模像樣的圖表來，但是，未必能足夠精確，讓顧主一目了然。重點(diǎn)在于，不是要做出自己想要的圖表，而是要做出對(duì)方能看懂的圖表。

我見過很多演示資料，里面的大多數(shù)圖表都包含了豐富的信息，繪制得很復(fù)雜，讓人難以理解。麥肯錫在細(xì)節(jié)上精益求精，認(rèn)真鉆研整個(gè)流程，這樣才能做到避免“未達(dá)到預(yù)期目的”或者“預(yù)期效果無法得到保證”等類似情況的出現(xiàn)。

在工作的時(shí)候，牢牢把握嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募?xì)節(jié)能夠帶來很多有利的結(jié)果。不管是郵件的主題、工作筆記還是會(huì)議紀(jì)要的標(biāo)題，都要讓人一目了然。資料的內(nèi)容十分精彩，對(duì)方仔細(xì)閱讀后就能感受到；但是如果顧主十分繁忙，就不一定會(huì)通讀全部資料內(nèi)容。要讓對(duì)方只需要對(duì)文件的標(biāo)題或者提要粗略瀏覽一遍，就能掌握文件要傳達(dá)的信息，并引起關(guān)注。能夠盡早獲得這樣的能力對(duì)未來十分有益。

秉持“專家的態(tài)度”

現(xiàn)在想想，剛?cè)肼汒溈襄a公司的第一年，職業(yè)道路上布滿荊棘，但是自己能夠決定自己的工作態(tài)度。

要把工作成果展示給他人，自己先要認(rèn)可這個(gè)成果。決定成果質(zhì)量的是自己。這是一種專家的態(tài)度。

哪些人可以稱之為專家呢？這類人的特點(diǎn)是，當(dāng)你和他交談時(shí)，他能以一種區(qū)別于自己的角度，提出很多有趣的想法。比如，某位專家的攝影技術(shù)和專業(yè)人士同樣一流，所以整理出的作品會(huì)讓人感覺舒適并引人注目。他對(duì)作品加以說明時(shí)，能夠讓人產(chǎn)生一種閱讀漫畫般有趣的感覺。總而言之，在麥肯錫，有這樣一些獨(dú)一無二的專家。

他們開始工作，就對(duì)自己嚴(yán)格要求，保持堅(jiān)定的信念，竭盡全力把工作完成到最好。尤為重要的是，他們不會(huì)自我標(biāo)榜，在他們看來，別人完全是通過工作的質(zhì)量來對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)的。麥肯錫就是這樣一個(gè)專家聚集之處。看到作品，一眼就能看出是誰制作的，同時(shí)能從中獲得藝術(shù)的美感。

除去公司內(nèi)部的人事關(guān)系和彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，要更加積極地看到，麥肯錫的員工更注重怎樣創(chuàng)造更高和更有益的價(jià)值。

我對(duì)一位前輩印象深刻。有一次，對(duì)于顧主是否應(yīng)該擴(kuò)展某個(gè)市場(chǎng)的問題，他和自己的上司進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)的爭(zhēng)論。他的上司認(rèn)為應(yīng)該擴(kuò)展，而他根據(jù)自己的分析，堅(jiān)定地認(rèn)為不應(yīng)該擴(kuò)展。

從他的身上，我能看到一個(gè)耿直的專家形象。他用優(yōu)秀的工作態(tài)度給顧主找到了解決問題的最佳方案。

如果你目前苦惱的是周圍的人如何評(píng)價(jià)自己，那么我建議你堅(jiān)決拋棄這些想法，專注于自身獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，用它來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

我們首先要明確的是，別人對(duì)我們的期待是什么，然后找到只屬于自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，接下來在工作中靈活地運(yùn)用這些優(yōu)勢(shì)。

假如你在人事部門工作，需要你完成所有員工對(duì)公司開展的培訓(xùn)項(xiàng)目的滿意度統(tǒng)計(jì)。

如果你在培訓(xùn)時(shí)給員工發(fā)放調(diào)查問卷，再把問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果一絲不差地寫在報(bào)告里，這樣的成果沒法讓人了解你的個(gè)人風(fēng)格。

如果你在與人相處方面非常在行，那么也許你能積極地和各個(gè)部門的前輩、上級(jí)或者同事交流，詳細(xì)詢問大家對(duì)培訓(xùn)的滿意程度，把結(jié)果整理出來放在報(bào)告里，這樣做的同時(shí)能幫助你提高工作的能力。

直面“真正的問題”

現(xiàn)在我要講一個(gè)寓言故事。很久之前，一群盲人在一片森林里遇到了之前從未接觸過的某個(gè)龐然大物。這個(gè)家伙把路堵住了，阻擋了他們繼續(xù)前進(jìn)。這時(shí)就出現(xiàn)了一個(gè)問題，他們首先要搞清楚這個(gè)東西是什么，然后再把它挪開，以便恢復(fù)道路通暢。

一個(gè)人說，這個(gè)東西這么粗，一定是一棵大樹。還有一個(gè)人說，這個(gè)東西表皮這么粗糙，肯定是條大蟒蛇。另一個(gè)則堅(jiān)持認(rèn)為，這是一張網(wǎng)。

認(rèn)為這是大樹的人，為了砍掉大樹，可能會(huì)叫來伐木工人；認(rèn)為這是大蛇的人會(huì)把捕蛇人喊來；而認(rèn)為這是一張大網(wǎng)的人，會(huì)叫更多的人來幫忙。但實(shí)際上，這東西是一頭大象。

這個(gè)寓言故事中實(shí)際包含著作為一個(gè)專家必須時(shí)刻警惕的問題。

如果每個(gè)人只接觸到了一件事物的一部分，就下結(jié)論說這一定是某個(gè)東西，這樣不但無法清除障礙，更有可能對(duì)事物的真相產(chǎn)生誤解，從而面臨被“大象”踩踏的險(xiǎn)境。

這個(gè)故事對(duì)我們?cè)谄綍r(shí)的工作與生活中怎樣處理遇到的問題十分有啟發(fā)。

對(duì)于擺在眼前的問題，我們總是想盡快解決，這就導(dǎo)致我們只關(guān)注到問題的表象。

假如我們能夠轉(zhuǎn)換角度去看待問題，脫離表象的窠臼，就能找到背后隱藏的真正問題。

有一家工廠的一條生產(chǎn)線附近有一段臺(tái)階，工作人員經(jīng)過這里時(shí)常常跌倒，這就成了一個(gè)大麻煩。

如果工作人員跌倒的時(shí)候手里正拿著零件，不但可能會(huì)把辛苦生產(chǎn)出來的產(chǎn)品摔壞，更可能造成工作人員身體受傷的嚴(yán)重后果。

工廠的負(fù)責(zé)人采取了很多措施，比如，在臺(tái)階上貼上醒目的“謹(jǐn)防摔倒”的警示語，還鋪設(shè)了防滑帶，但是都無法阻止跌倒事故的一再發(fā)生。因?yàn)樵谏a(chǎn)線上工作的員工為了提高生產(chǎn)效率，經(jīng)過那段臺(tái)階的時(shí)候都會(huì)下意識(shí)地小跑。

可能這就是真正的問題所在了。

想到這一點(diǎn)，我提出了自己的問題：“我們究竟該做些什么改變？”這個(gè)環(huán)節(jié)要回歸到解決問題的技巧的本質(zhì)。

為什么工作人員會(huì)小跑？是為了把零件盡快送到下一個(gè)生產(chǎn)流程。既然是這樣，就應(yīng)該對(duì)生產(chǎn)線本身做出調(diào)整，縮短零件傳遞的距離，讓工作人員不必經(jīng)過這段臺(tái)階就能完成工作。

當(dāng)我提出這個(gè)解決方案后，車間負(fù)責(zé)人對(duì)我的結(jié)論表示認(rèn)可。

很多時(shí)候，表面看上去存在的問題其實(shí)并非真正的問題所在。

還有一點(diǎn)尤其需要注意，就是在面對(duì)問題時(shí)，自己一定要有判斷力。

就算對(duì)方說明了哪里存在問題，你在傾聽的時(shí)候也別忘了質(zhì)疑和思考一下，真正的問題是否真的在這里。

大家務(wù)必要記住的是：解決問題十分必要，但是也要具有對(duì)真正的問題的把握能力。

如果全身心地投入某個(gè)問題，但是并沒有取得應(yīng)有的效果，也許就應(yīng)該暫時(shí)把問題放下，問問自己，是不是我沒有找到真正的問題所在。

現(xiàn)在，我們已經(jīng)對(duì)麥肯錫解決問題的技巧和必備的專業(yè)素質(zhì)有所領(lǐng)略了。

“單人麥肯錫”

比較一下麥肯錫團(tuán)隊(duì)和日本公司團(tuán)隊(duì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)日本的合作團(tuán)隊(duì)是以部或科等為單位共同協(xié)作的一組成員，而麥肯錫團(tuán)隊(duì)則根據(jù)項(xiàng)目指派數(shù)名成員組成臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)。

對(duì)麥肯錫這種團(tuán)隊(duì)的組成形式，人們或許會(huì)有些擔(dān)憂，臨時(shí)組成的團(tuán)隊(duì)成員之間可能互相并不了解，包括彼此的性格、脾氣、秉性等。實(shí)際上在當(dāng)下的時(shí)代，能夠適應(yīng)各種環(huán)境、努力履行自己的職責(zé)，這些都需要經(jīng)過鍛煉成為一種工作技能。

適應(yīng)環(huán)境，就要鍛煉忍耐孤獨(dú)的意志。在沒有任何人對(duì)你下達(dá)指令時(shí)，也要自覺地做到。這聽起來有點(diǎn)像開玩笑，但事實(shí)就是這樣。遭遇困境或難題，要自己盡力尋找解決的方法，要自己對(duì)問題提出假設(shè)和判斷，推導(dǎo)出正確的答案，如同“單人麥肯錫”那樣，獨(dú)立完成任務(wù)。

圖朗瓦是法國(guó)17世紀(jì)的著名將領(lǐng)，每次打仗他都站在隊(duì)伍的最前面，以身先士卒聞名。當(dāng)有人問及此事時(shí)，他是這樣回答的：“我的行動(dòng)看上去像一個(gè)勇敢的人，然而自始至終我卻害怕極了。我沒有向膽怯屈服，而是對(duì)身體說：‘老伙計(jì)，你雖然在顫抖，可得往前走啊！’”就這樣，他勇敢地沖上前去。

事實(shí)證明，相信自己有意志有能力去完成一項(xiàng)任務(wù)，這樣的暗示有助于自己成為一個(gè)意志堅(jiān)定的人。讓自己的精神力量強(qiáng)大起來，那么無論面對(duì)什么樣的艱難險(xiǎn)阻都會(huì)敢于知難而進(jìn)。在商場(chǎng)上，無論面對(duì)什么樣的顧主，也都敢于應(yīng)對(duì)，都能很好地完成任務(wù)。

人際關(guān)注固然重要，但絕不是工作的重心。在組織內(nèi)部發(fā)生人員變化時(shí)，你的工作狀態(tài)如果因此受到負(fù)面影響，勢(shì)必使工作遭受損失，還是應(yīng)當(dāng)充滿自信地堅(jiān)持自己的工作，不為形勢(shì)所左右。但這樣講并不是要大家都去孤軍作戰(zhàn)。麥肯錫之所以重視每個(gè)人的作用，最大化地發(fā)揮個(gè)人的作用，這是有目的的，就是想要向顧主提供前所未有的、有影響力的價(jià)值。麥肯錫的所有工作都與此相關(guān)，都圍繞著這個(gè)目的展開。這種思考方式，也適用于工作環(huán)境或組織中。