一、在產業組織變革中實施供應鏈管理的必要性

1．應對產業組織的復雜性

產業組織的垂直解體，使得原本“縱向一體化”模式的企業在世界500強中基本消失了，取而代之的是橫向聯合的合作伙伴關系。例如，波音公司從來沒有自己完整地生產過一架飛機，它在全世界共有數百個合作伙伴為其生產各種各樣的零部件，并完成各種各樣的業務。隨著產業功能的逐漸剝離，各種供應鏈功能環節分散到越來越多的供應鏈參與者中，這就增加了整個產業組織的復雜性和動態性。因此，只有將企業內部的供應鏈管理延伸和發展為面向外部資源的供應鏈管理，在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使多個企業能在一個整體的管理下實現協作經營和協調運作，把供應鏈成員企業分散的計劃納入整個供應鏈的計劃中，才能實現資源和信息共享，從而增強供應鏈在復雜市場環境中的整體優勢。

2．應對規模經濟的實現

傳統上實現規模經濟的主要方式是依靠單個企業規模的自我拓展或借助并購擴大企業規模。但是企業規模的擴大具有自身的內部邊緣性：在企業趨于最具經濟規模之前，擴大其規?？梢詫崿F規模經濟；當企業的生產經營規模擴大到一定程度之后再繼續擴大，此時會導致經濟效益下降、組織結構重疊、互相摩擦、規模不經濟的現象。成功的供應鏈管理能為企業帶來“看不見的收入”，可以使企業在更大范圍內實現專業分工，有效地降低生產成本、交易成本、組織成本等，無須企業擴大自身規模而實現規模經濟。而供應鏈協作中產生的信任機制使企業之間共擔風險，利益共享，相互支持，有利于降低經營管理成本，形成規模經濟。

3．應對不斷提高的全球化

隨著經濟全球化趨勢的日益明顯，企業的經營范圍不再局限在國內，而是向國際范圍擴展，企業面臨的競爭對手也擴展到外資企業和跨國公司。不斷提高的全球化程度也增加了供應鏈的實際長度和跨度。擁有更廣泛的顧客或供應商意味著提前期的延長和交貨中斷機會的增加，金融系統的變化以及語言文化的差異同樣也影響到供應鏈的運作。這就需要通過全球供應鏈管理運作模式，在強調信息共享、整體協調的前提下，注重不同地區的差異化管理，有針對性地形成對不同渠道的管控。

4．應對競爭的壓力

產業組織結構的垂直解體造就了一批外包非核心業務、專注于品牌經營的品牌商，同時也培養了一批以專業技能見長的供應商；專業化的分工合作使產品從研發到生產再到終端交付的時間得以顯著縮短，產品的更新換代愈發迅速，企業之間的競爭也就日益激烈。隨著產品和技術可拆分、可模仿性的增強，產品間的差異日益減小，在這樣一種市場環境下，誰的供應鏈更敏捷、更高效、更靈活，誰就能夠搶占市場的先機。而這往往要考驗供應鏈核心企業對供應鏈合作伙伴關系的維系和利益的共享，以確保整個供應鏈的穩定，降低轉換成本。