2005年9月1日，蒙牛宣布，從當天起，北京市民每購買一袋蒙牛牛奶，蒙牛就捐贈一分錢，用于北京奧運會公益活動志愿者的選拔和培訓。而之前，蒙牛就曾為北京申奧捐款1000萬元。

蒙牛的目的，伊利當然明白，于是伊利也采取一系列措施進軍奧運。

2005年11月初，伊利出資3000萬元支持內蒙古自治區、呼和浩特市文化、體育事業建設，其中，500萬元用于為參加北京奧運會和下屆全運會的內蒙古籍運動員提供補貼、獎勵。

蒙牛和伊利的競爭，正使他們一步步陷入囚徒困境。

2005年10月，呼和浩特市政府認為，蒙牛和伊利在競爭成為奧運贊助商過程中，花錢太多，代價太大，況且乳品行業原料漲價、產品降價，已經進入微利時代——為此，市委市政府認為同城伙伴，不宜過分相爭，建議兩家一起退出北京奧運贊助商的申請活動。

在市政府的斡旋下，蒙牛老總牛根生與伊利老總潘剛共同在《關于退出北京奧運合作伙伴申請活動的函》上簽上了大名。此函是寫給北京奧組委的，核心內容為：根據呼和浩特人民政府市長辦公會議精神，蒙牛與伊利決定共同退出此次奧運合作伙伴申請活動。

然而，奧組委在收到兩家的退出申請函之后，又收到了伊利再次申請成為贊助商的函件。結果，沒有競爭對手的伊利，輕而易舉地獲得了北京奧運會贊助商的資格。

蒙牛為什么會輸給伊利？道理很簡單，它違背了囚徒困境，放棄了自己的占優策略，所以，在競爭中處于劣勢。

囚徒困境及相應的案例充分說明，企業的競爭是策略的競爭，也是利益的競爭，這種競爭無法調和，一旦上了紅海競爭的戰車，誰也不能輕易放棄，否則就會被市場淘汰出局。企業在競爭中，必須選擇對自己最有利的策略，而且要堅持自己的策略。從另一個角度上講，各種企業所謂的價格聯盟為什么一觸即潰，其根本原因就在于，這種聯盟是違背囚徒困境的，讓任何一方放棄自己的利益，都不現實。智豬博弈：做大豬還是做小豬

智豬博弈說的是另一個有趣的故事。

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。

豬圈很長，一頭有一踏板，另一頭是飼料的出口和食槽。豬每踩一下踏板，另一邊就會有相當于10份的豬食進槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“勞動”，加起來要消耗相當于2份的豬食。

問題是踏板和食槽分置豬圈兩端，如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。踩踏板的豬付出勞動跑到食槽的時候，坐享其成的另一頭豬早已吃了不少。如果大豬先到，大豬呼啦啦吃到9份，小豬只能吃到1份；如果同時到達，大豬吃到7份，小豬吃到3份；如果小豬先到，小豬可以吃到4份，而大豬吃到6份。

智豬博弈的分析如下：如果兩只豬同時踩踏板，同時跑向食槽，大豬吃進7份，得益5份，小豬吃進3份，實得1份；如果大豬踩踏板后跑向食槽，這時小豬搶先，吃進4份，實得4份，大豬吃進6份，付出2份，得益4份；如果大豬等待，小豬踩踏板，大豬先吃，吃進9份，得益9份，小豬吃進1份，但是付出了2份，實得-1份；如果雙方都懶得動，所得是0。

什么樣的利益分配決定什么樣的理性選擇：小豬踩踏板只能獲利一份，不踩踏板反而能吃上4份。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，小豬選擇等待，也就是舒舒服服地等在食槽邊，這是最好的選擇。因此，作為小豬，它有占優策略。

小豬有占優策略，大豬只剩下了兩個選擇：等待一份不得；踩踏板得到4份。所以等待對大豬而言是劣勢策略，如果大豬知道小豬是不會去踩動踏板的，經過仔細權衡，大豬親自去踩踏板總比不踩強。

智豬博弈給企業家很多啟示，我們在企業經營活動中，首先應該定位自己是大豬還是小豬。其次是采取符合自己的策略。是大豬就必須開拓市場，盡管這樣會引來大量的小豬競爭，但是，出于自身利益的考慮，大豬無可選擇；作為小豬，最好的策略是等待，是瞄準大豬的行動，迅速跟進，才能真正發揮自身的優勢。

很多企業家將智豬博弈方法應用到企業管理的不同層面，產生了積極效果。

在企業團隊建設中，如同智豬博弈的現象非常普遍。通常情況下，團隊的績效激勵來源于團隊的集體績效，那么此時，作為弱小的一方（小豬）如果主動勞動，集體績效的提高非常有限，而且小豬不能得到額外的獎勵，那么弱者最理性的選擇就是等待。而強者（大豬）為了得到額外的獎勵只能選擇主動勞動來提高集體績效，而所得的績效獎勵又不得不與弱者共同分配。

智豬博弈的故事提醒企業家，企業管理中人浮于事的現象，反映出企業的績效評估機制出了問題。要建立高績效的團隊，就不能只關注團隊的績效管理，而要重視團隊成員的角色匹配和績效分解，從而使每一個團隊成員，無論大豬、小豬都能夠真正地充分發揮作用，其個人利益和團隊利益得以協調共進，以促進整體團隊績效的提高。這種方法規避了智豬博弈的風險，從而使管理機制能最大化地激發每一個團隊成員的積極性和創造性。

智豬博弈也常常被用來形容企業的創新決策。一般認為，行業中的大企業相當于大豬，中小企業相當于小豬，踩踏板相當于進行創新，所得到的回報就是豬食。大企業占據雄厚的資金、人才、生產、營銷資源，通過開發創新產品能夠獲取高額利潤，所以大企業往往是創新的先行者。而小企業的占優策略就是等待大企業進行創新，從而跟在大企業之后，從中分一杯羹。

如果小企業不顧市場現實，盲目進行創新，就會像小豬踩踏板一樣，吃力不討好。當年萬燕開發VCD就被認為是一個典型的小豬踩踏板的案例，當時，在國內家電市場，萬燕是個小品牌，是一個典型小豬。萬燕開發出VCD后，進行市場培育和推廣。結果緊隨其后的那些大豬們，迅速投入大批量生產，降低成本，同時迅速占領市場。于是，作為小豬的萬燕付出的成本比獲得的收益更高，由此導致了破產的命運。

在企業經營活動中，大豬和小豬的關系，體現的是一種利益博弈。小豬們要充分把握市場，分析市場形勢，根據市場的需要，采取合適的策略進行市場競爭。小豬們善于守弱，就一定能成為大豬，這個過程是積聚實力的過程。作為大豬，也必須要注意到小豬們紛紜而上所帶來的競爭壓力，因此，在開拓新市場、開發新產品時，要提升行業的進入門檻，就能有效地遏止小豬們的市場瓜分。博弈思維，作為一種思維方式，非常強調策略的運用，企業家在競爭中，一定要從企業發展的需要和實際出發，制定合理的決策。

在博弈中使自己保持優勢地位

企業家要善于運用博弈思維，使自己在競爭中處于優勢地位。這就必須采取合理的策略，無論是占優策略，還是被占優策略，都是一種思維方法。企業家善于從思維的角度，理解和運用博弈思維，將產生巨大的實戰效果。

立邦在中國的發展歷程，能充分說明企業家運用博弈策略和思維的重要性。1992年立邦進入中國，它一直不遺余力地推廣建筑涂料，培育了建筑涂料市場，并使立邦成為水性建筑涂料的代名詞，銷量占據10%以上的市場份額。

但是，立邦的高速發展歷程，也反映出其策略上的失當。當立邦這頭大豬斥巨資培育出中國建筑涂料市場時，它才發現市場被8000多個涂料廠家分享，小豬們的跟進，使市場競爭非常殘酷，以至于立邦的市場份額遠沒有達到30%的壟斷地位。為此，立邦開始調整它的推廣戰略，2003年針對木器漆市場，推出1687木器漆系列。從產能提升、銷售網點、服務體系等方面開始布局，期望能彌補其在木器漆方面的不足。但由于競爭異常激烈，推廣4年多來效果并不明顯。

作為一個建筑涂料的超級大豬，立邦為什么放棄在水性建筑涂料上的優勢，而向油性木器漆領域進軍呢？顯然，立邦試圖規避競爭中的風險，擔心自己推廣水性建筑涂料太早，被小豬們搶占先機，重蹈覆轍，所以它在等待機會。 一旦時機成熟后，就發揮其水性漆的整體優勢，后來居上，坐收漁人之利。

由此，我們看到大豬的疑慮和擔心。在市場博弈過程中，如果小豬們不踩踏板，那么大豬難道一直等待嗎？所以，立邦顯然有前車之鑒，之所以不運用自己的優勢，正是對市場控制缺少把握的表現。其實，立邦的這種策略選擇也是有風險的，這種規避風險的方式，是被動的，看起來很有智慧，但恐怕很難奏效。

與之相反，TCL這頭家電行業的大豬，則逆向運用智豬博弈策略，取得了巨大成功。

2004年5月18日， TCL舉行“開啟中國大屏幕液晶電視新時代發布會”， TCL宣布將全面下調大屏幕液晶電視價格，降幅為30%。

這一消息立即引發國內二三線液晶電視企業的擔心，他們開始大規模地上液晶生產線，試圖搶占市場。然而，此時液晶電視市場總容量卻偏低、成本結構不穩定，存在迅速降價風險，更糟糕的是消費者對液晶電視認知度不高，需要廠商投入大量資源進行市場普及。

在TCL開啟 “液晶彩電新時代”之后的一年里，市場上活躍的，全是二三線品牌的身影。TCL的高層一定在偷著樂呢，因為，TCL把液晶電視這把火燒起來后，卻并沒有任何新的市場動作，而是加緊技術研發。

當小豬們過早介入液晶電視市場后，無疑落入TCL設好的迷局中。到2005年初，在液晶電視和等離子電視等產品持續近一年的“論戰”中，消費者對液晶電視已經有了充分的認識，國內液晶電視市場逐步走向成熟。

2005年4月，TCL在國內液晶電視市場開始發力，TCL王牌銀弧A71液晶電視系列產品正式上市；9月，TCL王牌以“液晶‘七劍’PK國際巨頭”的獨特視角對薄典B03液晶電視展開了一系列整合營銷傳播活動。

經過5～6個月的市場爭奪，二三線品牌市場份額迅速縮水，并漸漸退出市場。而實力雄厚的大豬們則爭取到更好的上游資源，并具有規模化的優勢，TCL等大品牌主導液晶電視市場速成定局。

在這場液晶電視市場的博弈中，TCL等大豬們逆向運用智豬博弈策略，以退為進，鼓動小豬們先踩踏板，使小豬們忽視了自己在競爭博弈中的地位和作用，誘使他們投入大量費用，催熟市場，而自己不費吹灰之力，坐收漁利。

這一案例啟發企業家，競爭充滿了變數，市場機遇的把握最終要靠實力。企業家在進行決策時，必須對決策后果進行全方位的考察和分析，盲目地抓住所謂的市場先機，可能會帶來巨大的市場風險，所謂鷸蚌相爭、漁翁得利。企業家必須具備深遠的戰略眼光和敏銳的思維力，才能準確地把握市場，贏得市場。

延伸閱讀

中國歷史上的合縱連橫

春秋戰國時期，各國之間戰爭頻繁，強弱之勢逐漸形成，到戰國后期，秦國成為最強大的國家，而齊、楚、燕、韓、趙、魏逐漸衰弱。

小國家為了生存，往往求助于其他國家，這樣就形成了合縱的局面。合縱，即合眾弱以攻一強，指戰國時齊、楚、燕、韓、趙、魏等六國聯合抗秦的外交策略。但是小國家之間的聯合如果失敗，小國家又會投向強大的國家，以求自保。

秦國是當時最強大的國家，蘇秦就把弱小的國家聯合起來抗秦，蘇秦的“合縱”謀略，符合當時弱國的需要。秦乃虎狼之國，對待弱國“今日割五城，明日割十城”，饕餮之欲無厭。若弱國供奉越頻，則秦國侵害越急。面對秦國的貪得無厭，蘇秦選擇了弱者聯合，蘇秦的成功，在進退博弈論中就是弱者合作的成功。

但是作為強者的秦國也有自己的應對之道，這就是連橫。連橫即一強連一弱以破獲眾弱，指以上六國分別與秦國結盟的外交策略。張儀通過各種手段，終于瓦解了六國連橫，從而為秦國最終掃平六國奠定了基礎。

蘇秦、張儀，二人皆為“鬼谷子”先生的門生，施展“合縱”、“連橫”之術，將戰國晚期各諸侯及天下形勢掌控于股掌之中。太史公司馬遷曾經評價二人，“此兩人真傾危之士！”其實，合縱和連橫，充分說明，囚徒困境的問題，在歷史上就已經存在，中國古人在這方面的謀略，充分體現出他們卓越的博弈思維能力。

加減法思維：多元化還是專業化

古老的阿拉伯世界流傳一則充滿智慧的故事。

有位老人死后，留下一張遺囑給他的三個兒子：他的財產是十七只駱駝，按照這樣的方式劃分，大兒子可以得到一半數量的駱駝，二兒子則是三分之一，三兒子則是九分之一。

但是這樣的話，問題并不好解決，十七只駱駝不能整除于二、三或是九，結果是勢必要將兩只駱駝宰了分尸才可以。可死駱駝又不值錢，三兄弟為了這個問題大傷腦筋，鬧得不可開交。

最后，他們請德高望重的族長來裁判。族長了解情況后，想了想告訴他們，為了使三兄弟和睦相處，他決定再送他們一只駱駝，以湊成十八只。

這樣，老大就得了九只駱駝，老二、老三則分別拿到六只和兩只。

頗為有趣的是，三兄弟的駱駝加起來還是十七只，多的那一只，仍舊回到了族長手中。

這則故事被收錄在各類腦筋急轉彎的書籍里。這位族長用什么樣的方式解決了問題呢？顯然是增加了駱駝的數量，這種用加法的方式思考問題的思維，我們稱為加法思維；反之，則是減法思維。