從廠商角度來看。廠商如果把價格定得過低，雖能賣出大量的產(chǎn)品，但由于每件產(chǎn)品所賺取的利潤小，總的利潤會較低；反過來，如果把價格定得過高，雖然每件產(chǎn)品所賺取的利潤大，可是能賣出的產(chǎn)品總數(shù)很少，總的利潤還是不高。事實上，廠商定價的決定因素是“總利潤”，而不是“價格”的高低。就是說，廠商必須鎖定具體的顧客，根據(jù)顧客的需求特點，根據(jù)顧客對產(chǎn)品價格的敏感程度，探索一個恰當?shù)膬r格水平，讓總利潤達到最大。競爭的殘酷和生存的需要，使得廠商不得不追求最高利潤。廠商根據(jù)顧客的需求特點和對產(chǎn)品價格的敏感程度，探索一個恰當?shù)膬r格水平的過程就是“價格歧視”形成的過程。

從消費者角度看，企業(yè)之所以能進行“價格歧視”，是因為每個消費者對同一種商品的主觀評價，即對某種商品的偏好是不同的。買一種商品時，每個消費者心里都有一個可以接受的最高價格，也就是消費者認為最多值多少錢，經(jīng)濟學稱其為“意愿支付”或“意愿價格”。企業(yè)會根據(jù)各個消費者的意愿價格對不同的消費者索取不同的價格，使實際價格無限接近甚至等于消費者的意愿價格，從而從每個消費者那里賺取盡量多的錢，這就是“價格歧視”。

麥當勞是如何通過優(yōu)惠券來將顧客分類的呢？

首先，要獲取麥當勞的優(yōu)惠券，需要花費一定的成本。上麥當勞的網(wǎng)站瀏覽尋找優(yōu)惠券，閱讀麥當勞的宣傳報紙，需要花費搜尋成本；打印優(yōu)惠券，或者去發(fā)送優(yōu)惠券的路邊索取，需要花費時間成本。通常是什么人才愿意花費這些成本呢？是時間成本比較便宜的人。能上麥當勞的人中，什么人時間比較便宜呢？顯然是一些收入偏低的人。

此外，優(yōu)惠券通常指定了哪些商品在優(yōu)惠范圍之內(nèi)，自己不能隨意購買。也就是說，使用優(yōu)惠券的顧客，是要付出代價——不能隨意挑選商品的代價。這也是一種成本。

上述方式，使得麥當勞成功地把顧客分成了兩類：富人和窮人。然后，對于富人——不持有優(yōu)惠券的人，麥當勞供給他們的商品就比較貴（沒有優(yōu)惠），而對于窮人——持有優(yōu)惠券的人，麥當勞給他們打折。同一商品收取不同價格，這就是典型的價格歧視。通過價格歧視，麥當勞的總利潤達到了最佳狀態(tài)。

別忘了經(jīng)濟學家弗里德曼的一再提醒：天底下沒有免費的午餐。當然，商家也不會做賠本的買賣。商家對利潤的敏感猶如蒼蠅嗜血的本性，每一個打折的背后都有一筆精明的小算盤。

為什么折扣越多，商家賺的越多

如今的市場促銷手段中，最吸引人眼球的莫過于“打折”這兩個字了。每逢節(jié)假日，商場的促銷手段便紛至沓來，令人眼花繚亂。消費者平時工作忙，因此節(jié)假日成了商場血拼的最好時機。而商家也早就與消費者達成了假日促銷的默契，知道消費者們最經(jīng)不住的就是打折與讓利，只要你要買的，他全都在打折，看似便宜了但是你卻發(fā)現(xiàn)自己的口袋被商家掏空了。

情人節(jié)之際，章先生到花店買玫瑰。他驚訝地發(fā)現(xiàn)，平時2元一朵的玫瑰，這時候竟然標價20元/朵。

章先生想：花雖貴，但不能不買。可是，買了還真心疼，畢竟買少了，面子上掛不住，買多了又費銀子。

正在猶豫，店家走了過來，問，“先生，買花啊？”

章先生：“嗯……這……咳咳，就是貴了點……”

店家笑道：“送女朋友吧？追女孩子怎么能怕花錢呢？這一束花要是能讓你女朋友開心，讓你倆甜蜜幸福，那可是太劃得來了！”

章先生猶豫不決……

店家接著說：“要不這樣吧，您在我這里辦張會員卡，我給您五折優(yōu)惠。”

章先生說：“啊？有這個必要嗎？”

店家驚訝著說：“怎么沒有啊，誰家紅白喜事不送花？難道非要等遇到了才知道買啊？”

章先生想了想也對，就辦了張卡，買了束花。

所謂折扣效應，是指賣方按原價給予買方一定百分比的退讓，即在價格上給予適當?shù)膬?yōu)惠，從而誘使消費者再次消費。而折扣效應之所以能頻頻奏效，恰恰也是利用了消費者作為理性經(jīng)濟人的特點，即實現(xiàn)自己的利益最大化。即便你明知打折是商家給我們挖的坑，然而我們依然照跳不誤。是商家得了便宜還賣乖的表演——“我已經(jīng)賠了，看在老鄉(xiāng)的分上就權當我給你捎一個了”——讓我們心軟了？還是我們天生就是上當?shù)闹鳌?

打折的手段花樣繁多，最直接的就是在商品價格欄上貼上“五折優(yōu)惠”的標簽，此外還有“滿200元立減100元”、“買一送一”、“滿200送100”等不計其數(shù)，外加“跳樓價”“放血大甩賣”等慘烈的字眼，目的只有一個，讓消費者一看里面全是實惠，趕緊到我這來買吧。

事實上，消費者與商家都是理性的經(jīng)濟人，雙方都在追求自身利益最大化的過程中，進行著“自利”的博弈。現(xiàn)實中，人們總是喜歡免費的午餐，這不是由于他們不理性，而是因為理性的人總是希望讓別人為自己支付午餐費。

美國P&G公司曾經(jīng)實行過“折扣券”制度，對積攢、保存、出示“折扣券”的顧客（往往都是收入較低的顧客）采用比較優(yōu)惠的價格。1996年，該公司以區(qū)分消費者需求彈性成本太高之名要取消此種制度。結果，經(jīng)常來光顧的顧客火了，一紙訴狀將P&G公司告到了紐約州司法部。最后，P＆G公司被強制要求繼續(xù)執(zhí)行“折扣券”制度。

當享盡“折扣”瘋狂之后，“打折”的新鮮感逐漸退去，理性的消費者不免會心生疑問：商場打折廣告接二連三，打折花樣不斷翻新，有時全場打折，有時部分商品打折，有時分樓層打折，有時按專柜打折，逢年過節(jié)打折，喜慶活動打折，某產(chǎn)品專項打折……仿佛沒有不打折的時候。商家什么時候變得如此大方，一年到頭都在“讓利”呢？

在商場里，商家以種類繁多的商品吸引消費者，再用昂貴的價格獲取利潤，而為了能獲得更多的交易機會，他們就會適當?shù)亟o予消費者折扣。因為存在這些折扣，消費者多會感到心里舒服些。漸漸地，我們也就接受了這樣的銷售模式。這就是所謂的折扣效應。

天底下沒有免費的午餐，商家也不會做賠本的買賣，商家對利潤的敏感猶如蒼蠅嗜血的本性。每一個打折的背后都有一筆精明的小算盤。

“打折”不過是商家用來招攬顧客的幌子，其背后仍是利潤的上漲。由于商品定價投放是商家的自由，所以商家往往將商品的價格提升一點，然后再推出打折的廣告。如此一來，不僅能吸引更多的顧客，反而不會賠本，只會賺到更多的利潤。

為什么旅游門票會向當?shù)厝藘?yōu)惠“這收費也太不近人情了吧？忘記帶身份證就不能享受優(yōu)惠了嗎？我也是潮州本地人呀！”昨天下午，在廣濟橋售票處，一位手拿錢包的中年男子不停抖動手中的錢包，以確認自己是真的忘記帶身份證。

當一人問他事情的原委時，他顯出十分無奈的樣子：“我是潮州本地人，今天和朋友一起來廣濟橋參觀，可是忘記帶身份證了，沒辦法證明自己是潮州人呀！”這種情況下，售票小姐不肯按本地優(yōu)惠價10元賣票給他，一定要收他60元才肯讓他進去。對此，他表示很難理解，明明自己就是潮州人，忘記帶身份證就要多收50元，為什么同一個旅游景點會有兩種票價呢？

旅游景點為當?shù)厝私档推眱r。采取這樣的定價方式并不是潮州首創(chuàng)，我國的桂林、張家界等旅游景點在設置門票時，就采取本地人憑有效證件入內(nèi)的方式。據(jù)了解，這樣的定價方式也是國際上的一種慣例，美國最著名的大峽谷，針對當?shù)厝司蛯嵭忻馄闭撸欢鞯乐惓杀据^高的旅游設施，則采取當?shù)厝讼硎艿驼劭鄣膬?yōu)惠。

佛羅里達的迪斯尼樂園為一半以上的當?shù)厝颂峁┱劭燮眱r，他們并不會聲稱是為了照顧這個地區(qū)的貧困人口，因為這不是他們做此決定的初衷。他們只了解這樣的情況，當票價降低時，很多本地人就會成為迪斯尼樂園的常客，而旅游者尤其是境外游客，無論票價是高是低，他們很可能只會光顧一次，以后不會再來。

這說明商家在定價時，會考慮到這些問題：當我提高價格時，我的銷售量下降了多少？而當我降低價格時，我的銷售量提高了多少？

經(jīng)濟學家往往稱之為“自身價格彈性”，有人則認為稱之為“價格敏感度”更準確一些。

佛羅里達本地人比游客的價格敏感度高，這就意味著，如果迪斯尼樂園將門票價格提高后，本地人就會減少去那里的次數(shù)，甚至不去。反之，如果門票價格下降，本地人就可能增加光顧的次數(shù)，而外地游客因為客觀原因，通常沒有這樣的選擇機會。

相對來說，富人對價格的敏感度要低一些，但有時候也并非如此。飛機的商務艙的票價很高，因為公司愿意出這筆錢，而航空公司正好利用這種稀缺力量。公司的電話費價格不高，因為雖然公司愿意掏錢，但參與競爭的電話公司太多了，價格沒法高起來。

咖啡屋為周邊工作的白領提供折扣價也是同樣的道理。很多位于繁華商業(yè)區(qū)的咖啡屋會對在周邊工作的白領人群發(fā)放折扣卡，比如每次消費打八折。這不是因為本地的工作者窮困——他們當中多數(shù)是大型企業(yè)的高收入員工和管理者。這種折扣價反映出一個事實：盡管有錢，但本地工作者的價格敏感度更高。匆匆忙忙路過該地的人只能看到一兩家咖啡屋，他們?yōu)榱藞D方便，多花點錢也樂意，當然很大程度上，他們只在此消費這一次而已。但在每天的休息時間，本地工作者涌出辦公室，熟悉周邊環(huán)境的他們可以從很多家咖啡屋購買咖啡，對他們來說，這些咖啡屋都很方便，他們可以對所有的咖啡屋進行嘗試。如果味道都差不多，他們就會選擇價格相對低廉一些的。因此，雖然富有，但他們的價格敏感度往往更高。咖啡屋為了吸引更多的固定顧客，必然會使出對周邊的白領們實施優(yōu)惠等策略來。

針對本地人的優(yōu)惠策略易于實施，能給商家?guī)砀嗬麧櫍沂艿缴鐣恼J可，有時甚至受到歡迎。這種雙方都滿意的策略，商家怎會不樂意而為之！

講完只為本地人提供優(yōu)惠后，再來看看一個只為外國游客提供優(yōu)惠的例子。日本的物價指數(shù)很高，這對于日本吸引外國游客賺取旅游收入不利，為此，日本向外國游客提供一種國有鐵路通票，一周之內(nèi)任意使用，只要有足夠的精力和時間，你完全可以憑這張通票跑遍日本除沖繩以外的每一個縣。可是購買這種鐵路通票是有前提條件的，首先必須是外國人才能買，其次一定要預先在外國買，如果你已經(jīng)在日本，不管是哪國人，對不起，你都不能買到這種鐵路通票。

仔細想一想，他們的營銷策略是用極其便宜的鐵路通票把你“賺”到日本來了，到了日本，你的衣食住行哪樣都得花錢，你這部分錢就夠他賺了。所以對于日本來說，向外國游客發(fā)售具有很大吸引力的鐵路通票，是吃小虧賺大便宜的策略。

至于到了日本就不能再購買這種鐵路通票，其背后的奧秘在于，鐵路通票是為了吸引你到日本來旅游而發(fā)售的；如果你已經(jīng)在日本，何須再提供優(yōu)惠？因為你作為外國人到日本旅行，絕大多數(shù)只是一次性的行為，其中的原因，一方面是日本物價昂貴，另一方面是其他發(fā)達國家離日本都很遠。估計到絕大多數(shù)外國人只能到日本旅行一次，那么對于已經(jīng)踏上日本國土的外國人，日本就不必再給予這種優(yōu)惠了，因為給了這種優(yōu)惠也很難讓他再來一次。

說來說去，不管是針對本地人的優(yōu)惠，還是針對外國人的優(yōu)惠，商家的行為最終都會落到一點上，那就是，如果給予對方優(yōu)惠，能為自己帶來更大的利益，就給對方優(yōu)惠，否則，就沒有優(yōu)惠。

饅頭和蘋果，哪個更有價格彈性為什么洋布沒有銷路，而和尚卻需要梳子。

魯迅先生在《朝花夕拾》中的《藤野先生》一文中有這樣的句子：“大概是物以稀為貴吧。北京的白菜運往浙江，便用紅頭繩系住菜根，倒掛在水果店頭，尊為‘膠菜’；福建野生著的蘆薈，一到北京就請進溫室，且美其名曰‘龍舌蘭’。”供需不平衡導致這些商品的尊貴，因此，白菜在浙江能賣出好價錢，而蘆薈在北京也能賣出好價錢。

1840年鴉片戰(zhàn)爭，英國用槍炮強行打開了中國的大門，英國商人為能打開中國這個廣闊的市場而欣喜若狂。當時英國棉紡織業(yè)中心曼徹斯特的商人估計，中國有4億人，假如有1億人晚上戴睡帽，每人每年用兩頂，整個曼徹斯特的棉紡廠日夜加班也不夠，何況還要做衣服呢！于是他們把大量洋布運到中國。

結果與他們的夢想相反，中國當時仍然處于一種自給自足的封建經(jīng)濟，在此基礎上形成了保守、封閉甚至排外的社會習俗。鴉片戰(zhàn)爭打開了中國的大門，但沒有改變中國人的消費習慣。當時，上層人士穿絲綢，一般老百姓穿自家織的土布，中國人晚上沒有戴睡帽的習慣，洋布根本賣不出去。

英國的洋布之所以賣不出去，是因為市場上根本沒有對洋布的需求。美國著名經(jīng)濟學家薩繆爾森曾經(jīng)說過，學習經(jīng)濟學是再簡單不過的事了，你只要掌握兩件事，一個叫供給，一個叫需求。一般來說，供需平衡時，市場價格就是正常價格。當供大于求時，市場價格低于正常價格；當供不應求時，市場價格高于正常價格。