第二章 創客生成與眾創空間

我們每個人都自己動手修過家里的日常用品，換一個燈泡、修補紗窗、調整移動門、修理電視機的遙控器，甚至自己動手拆裝手機或者收音機；或許家里的東西壞了，自己不去修，男人在家庭里該做的事情沒有做好，而因此被夫人訓斥過。生活中有太多需要自己動手去做（do it yourself，DIY）的事情。有些朋友很是樂意在家里做一些創新，組裝一臺收音機、設計一個小家具、創意一個小擺設，或者創新一道美味菜肴；有些女性心靈手巧，用毛線勾出生活用品或者服裝，或者繡十字繡。諸如此類的行為表現，都可以看作是創客行為。在歐美等發達國家，一些男士最喜歡帶著朋友參觀自己的車庫，因為這是一個男人發揮自己創造力的地方。本來是因為市場上勞動力昂貴，一些家具、家用割草機、汽車或自行車的修理工作由自己在車庫里動手完成以節約費用開支，如今這在美國逐漸演化為一種車庫文化。車庫成為人們創新活動的天堂，小發明、小創造都是在車庫里完成。隨著互聯網時代的到來，這種行為逐漸被放大，成為一種創新創業的文化現象，成為創客文化的發祥地。

主題1 創客的生成

創客一詞來源于英文單詞maker，最初的含義即指專注于利用數字技術設計產品原型的、具有創新天賦和愛好的群體。它誕生于基于互聯網的制造業產品設計。2011年以來，全球掀起了創客文化浪潮，而創客文化很大程度上起源于美國的“車庫文化”，是DIY借助互聯網的起飛。美國MIT（麻省理工學院）比特與原子中心發起的Fab Lab（微觀裝配實驗室）可以被認為是孕育創客的第一個實驗室。該中心主任Gershenfeld教授認為，數字革命的發展在經歷個人通信和個人計算機兩個重要階段之后，目前正處于以“個人制造”為核心的制造革命之前夕。相關的材料技術和信息技術的蓬勃發展，是這場革命的重要條件。

克里斯·安德森的暢銷書《創客：新工業革命》讓“創客”一詞舉世皆知。他認為，創客運動的核心是連接比特世界和原子世界，是發展人人可以參與的虛擬化的制造業，從而實現再工業化，該思想的核心在于保持小型化與全球化并存的能力。2014年，美國總統奧巴馬把創客提升到打造新一輪國家創新競爭力的高度，并宣布每年6月18日為“美國國家創客日”。

幾乎同時，創客文化在中國也悄然孕育，并且創客們正在迎來一個“最好的時代”。從2013年首屆聯想創客大賽，到各式各樣創客網站的興起，再到最近舉辦的“深圳國際創客周”，中國的創客們也正在以一種新的方式改變著傳統的創新模式。熱愛創新而又不拘泥于現狀的創客們聚集起來，按照自己的興趣和方式去創造新知識、新產品，甚至新的商業模式。目前中國的創客們已經從自娛自樂的小空間，延伸到以3D打印為代表的數字制造領域，延伸到軟件、農業、教育，甚至園藝等各個行業，并且正在發揮著越來越重要的作用。

從創客由來和演進的簡單脈絡，我們可以給廣義創客下一個定義，即所有酷愛科技、熱衷動手實踐、以分享技術和交流思想為樂的創新群體。在這里，“創”包含創新和創業兩層含義，它重在強調創新創業的動態過程；而“客”是對這個群體的泛稱。

對比中國和美國創客文化的興起，兩國都是在數字革命和制造革命融合的大背景下，出現一批勇于創新和實踐的群體。但是，相比美國多年積淀的鼓勵創新的氛圍和利于創新創業的外部環境，中國的創客們面臨更多的門檻和挑戰。可以認為，美國的創客文化是“技術+市場→政策”，即新一代數字和制造技術革命的契機，加上市場對創客們的追捧，帶來了國家創新政策的重視和發展。而中國則是“技術+政策→市場”模式，即新一代數字和制造技術革命的契機，加上國家一系列有利于創新創業的政策的實施，推進了市場對創客們的重視，促進了創客文化的發展。對中國而言，創新創業政策的支持，對于創客的發展起著至關重要的作用。

創客具有草根性特征，這是創客區別于傳統創新者的首要標志。小的時候，我們一直很景仰一些大科學家，或者像愛迪生這樣的發明家，長大以后，發現創新是需要條件的，在一個非常封閉的環境下，只有少數人才能夠從事創新活動。或換一句更理論的話來說，在傳統創新模式下，創新的權利被賦給企業的工程師或者科研單位的專家們，他們在相對固定的創新任務下進行創新工作。隨著信息技術革命、制造革命和融資模式的變革，特別是現代互聯網技術的普及，我們每個人都可以低成本地完成解決研發平臺、尋找合作伙伴、解決創新難題、尋求在線融資等一系列工作，這個世界就變得更加好玩了，我有一個想法、一個點子、一個創意，或者一個夢想，就可以自己動手來實現它。創新的實踐者，從專業人士逐漸向普通大眾過渡，大眾都可以參與創新就是“長尾理論”中所說的，從正態分布曲線的頂端“VIP”的少數，變成了更為廣闊的兩端，創新不再是頂尖級人才（科學家、發明家、工程師）的專權。創新民主化時代的到來，讓我們大眾草根普遍開始發揮長尾效應，實現自己的創新夢想。

創客心態開放性特征。創客群體喜歡創新的個性決定了他們往往是風險偏好者，他們享受自由的工作方式，樂于探索新鮮事物，樂意以開放的心態尋求合作的小伙伴，可以與小伙伴們分享自己的想法、創意和遐想，這種分享和交流的精神，往往得到有共同趣味的伙伴認同，并使他們一起開始“DIY”。正是因為前面所言的第一特征，決定了其手頭資源的有限性，其草根性決定了他們在工作的過程中，必須借助于互聯網或眾創空間獲取、共享開放的資源，來滿足低成本和個性化的平衡，各自的資源、各自的人脈、各自的技能、各自的知識，彼此互補，圍繞一個共同的愿望一起行動，創造出滿意的產品或者一項偉大的事業。開放共享成為創客們的需要，成為共同完成夢想的必需。

創客共同興趣驅動性特征。目前活躍于眾創空間的創客，多數為業余創客，他們平日有自己的正式職業，但是，由于趣味相投、興趣一致，利用業余時間聚集在一起開展創新工作。很多創客設計出創新性科技作品后，第一時間通過交流平臺分享給大眾，在這個過程中，創客們收獲的是得到社區公眾認可的自我價值實現、學習和分享的快樂。不少創客堅持創新和設計，是源于對自己創業成功的執著信念，選擇的創新方向是基于自己的興趣。常言道“興趣是最好的老師”。興趣所在，其樂無窮；興趣不在，窘迫無盡。何為樂趣，在于開心地去干自己感興趣的事，這樣才能夠做到：快樂地工作，工作才有快樂！

創客不需要天天打卡上班，不需要人臉掃描，以確認你的存在。創客們高度靈活的工作方式，激發了人的自由本性，自由地工作才能激活人的創新本性。帶著時間和空間的枷鎖，難以激活人們創新的基因，自然也就無法實現創新的夢想。

我們可以用一個分光鏡看看創客們的類別。教育創客可以自己講授課程在互聯網上分享；文藝創客可以自己導演微電影、話劇、小品或者說一段相聲，或者作一幅山水畫、書法作品，或者自己譜寫一首歌曲，諸如此類，在朋友圈或者眾創空間里分享；美食創客更沒有閑著，也許我們很多人都能夠做出一手好菜，中國的廚房創新文化絕不亞于美國的車庫文化，可以說中國人的創新才能在廚房里表現得淋漓盡致。

的確，我無法很完整地表達出創客所分布的行業，諸如硬件創客、軟件創客、軍事創客、科幻創客、農業創客、園藝創客、工業創客，如此這般的創客正在涌現。這是基于創客所工作的行業領域差異進行分類，現實中的創客往往通過跨行業、跨技術領域的合作來實施創新，這使得很多創客并不能被很容易地認定為某一行業領域的創客。

如果我們根據Dale Dougherty對創客的劃分，創客可以分為入門創客、協作創客和職業創客 一。入門創客（zero-to-maker）指剛開始對創客行為產生興趣的人，來自各種不同的背景，可能并不知道如何真正開始，但是很希望嘗試，并尋找一些創客空間，試圖從中找到能夠指導自己的導師、興趣共同者或可用的資源，從而慢慢學會自己利用共享的創新工具，制作自己向往的產品，實現自己美好的創意。

協作創客（maker to maker）是那些已經自命為創客的人，他們不一定制作能力很強，但是會主動學習他們需要的東西，并能認識到創客空間里的其他人是做什么的，而且可以跟他們形成資源互補，愿意一起合作完成團體的項目。說白了，協作創客可以當當下手的創新輔助者，自己可以動手開展活動，不再是創客空間的菜鳥學徒工，而是能夠有所作為的創客。

職業創客（maker to market）是創客群體中最接近市場的一群，類似“偶然的創業者”，可能開始只是為了制作自己所喜歡的項目而完成了創新作品。當其他人對其成果產生購買意愿時，他們開始萌生把這個項目市場化的想法，從而發展成把自己喜歡的東西，變成自己準備一生奉獻于其中的事業，由創新轉為創業，在市場上展示自己作品的巨大魅力。也許他們對創業不是很感興趣，而是將自己的作品賣給有興趣的創業者，或者將其作為知識產權入股，讓有能力做市場的人去發展。職業創客是創客的最高境界，是創客空間的核心和靈魂，是支撐創客空間的支柱，有職業創客在，眾創空間才能夠凝聚更多的創客，才能夠帶著大家一起奔向趣味的未來。

如果我們根據不同特質的創客們，關注不同階段的創新，可以把創客分為研發型創客、工程型創客、創業型創客和金融型創客。研發型創客是更多地關心創新想法的人，他們注重創新知識的創造和分享，以知識創新為主要創新內容，研發型創客的核心能力在于其研究能力。工程型創客是一群關注工程化的人，他們更多地依賴數字技術（3D打印等）個性化創新傳統工業產品，其核心優勢在于其工程技術能力、產品化和產業化的能力。創業型創客則是一群以創業或投資為使命的人，他們關注創客空間里新型項目的商業化或創新產品的推廣，其核心優勢在于創業的沖動和強烈愿望，他們懂得創新商業模式。金融型創客主要是一些天使基金投資人和風險投資人，他們的核心價值在于了解融資方式和創客項目成果的市場價值。國內外很多創客空間，集聚了這四種類型的人，我們也可統稱他們為創客，所集聚的空間，就是創客空間。似乎也只有集聚了研發型創客、工程型創客、創業型創客和金融型創客的眾創空間，才是真正有生命力的創客空間。

主題2 員工參與創新

中國已經進入高鐵時代，大家都坐過高鐵，但是你知道高鐵（或動車）為什么比火車跑得快嗎？最主要的原因就是動力機制不同。一般火車的動力來自于車頭發動機，拉著后面的很多車廂跑。高鐵（或動車）的動力系統則分散在各個車廂，車頭只是起到導向和控制作用，這就容易想象，多個動力系統的高鐵（或動車）當然比只靠一個火車頭提供動力的火車跑得快。

企業其實就像一列火車，企業的領導者就是火車頭，員工則是后面的車廂。“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話是我們再熟悉不過的日常用語，火車頭決定著火車的速度。然而，在高鐵時代，這已經成為一句錯誤的“陳詞濫調”，單純地依靠火車頭的火車已經不能滿足人們對速度的需要。這時就必須充分發揮各個車廂的多動力機制，讓火車變高鐵。

企業也是一樣，市場環境無時無刻不在發生著變化。李河君剛坐上中國首富的位置沒幾天，漢能薄膜發電股價就腰斬了；視頻網站老大和老二（優酷和土豆）合并沒多久，突然被不知名的樂視網甩開了幾條街；僅僅春節兩天時間，微信就綁定了個人銀行卡2億張，而支付寶為此卻用了8年時間。在信息時代，企業的市場環境充滿著不確定性。在這樣的環境下，企業除了創新，別無出路。單純依靠“火車頭”式的企業領導者的動力機制，顯然已經不能滿足企業發展需要，特別是企業創新的需要。企業要建立如同高鐵一樣的多動力機制，就必須鼓勵員工參與創新，使其成為企業源源不斷的創新源泉。

你聽說過3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing Corporation，明尼蘇達礦務及制造業公司）嗎？或許你不了解，但你很可能直接或間接用過它的產品。3M公司營銷60000多種產品，從砂紙、粘貼紙、膠黏劑，到隱形眼鏡、心肺儀器、新潮的人造韌帶，以及從反射路標到羊毛肥皂墊和幾十種膠條，如防護膠帶、超級捆綁膠帶，甚至還有一次性尿片、再扣緊膠帶等，其產品涉及生活的方方面面。3M公司將創新作為企業經營核心價值觀，視革新為其成長的道路，視新產品為其生命的血液。其目標是，每年銷售量的30%從前4年研制的產品中取得，這是令人吃驚的。但是更令人吃驚的是，它通常都能夠成功。每年，3M公司都要開發200多種新產品。它那傳奇般的注重創新的精神已使3M公司連續成為美國最受人羨慕的企業之一。

3M公司取得如此成就的重要原因之一就在于鼓勵每一個員工創新。3M公司有個著名的“15%規則”——允許每個技術人員至多可用15%的工作時間“干私活”，即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當員工產生一個有希望的構思時，3M公司就會組織一個由該構思的開發者，以及來自生產、銷售、營銷和法律等部門的志愿者，組成的“冒險隊”。這個“冒險隊”就是潛在產品的“保鏢”，保護它免受公司苛刻的調查。“冒險隊”的隊員們持續培育產品，直到產品成功或者失敗，然后回到各自原先的崗位上，繼續搞新產品開發。3M公司知道，為了獲得最大的成功，必須嘗試成千上萬種新產品構思，而要想獲得成千上萬種新產品構思，就必須讓成千上萬的員工參與到創新活動中來。

我們再來看看IBM公司（國際商業機器公司），IBM是沒有官方的企業博客和推特賬號的公司，IBM社會化媒體傳播部門的亞當·克里斯坦森（Adam Christensen）這樣說：“我們不需要一個企業博客，或者企業的推特賬號，因為我們想讓我們‘IBM人’匯集成企業博客和企業推特賬號。”“在網絡上，我們一直以來都是這樣來展現品牌的，那就是讓員工先行。通過員工和消費者的交流互動，我們的品牌在很大程度上已經改變了很多。”這被稱為IBM“去中心化”的社會化媒體策略，其本質就在于讓員工參與創新。

IBM沒有創建企業博客或者是推特賬號，但是，它擁有17000個內部博客，有10萬雇員使用內部博客；有53000個會員活躍在socialblue上（一個員工版的Facebook）；有上千個“IBM人”活躍在推特上；擁有上千個外部博客；有將近20萬雇員在LinkedIn（全球最大的職業社交網站）上；有50萬人次參與公司的眾包項目；有5萬雇員在Facebook和LinkedIn的校友錄上……

以IBM內部博客為例，在這個論壇里，員工們交流思想、促進對話，推廣他們的一些項目。IBM內部的Wiki服務就像一個信息中心，每天都有上百萬的訪問人數。除此之外，公司的員工自創建的媒體圖書館總計有1100萬下載量。IBM這種讓員工參與創新的方式使其常年排在世界前列。

讓員工參與創新是3M公司和IBM公司成功的重要原因，這種行為在理論界叫作“全員創新”。創新2.0時代，創新不再只是企業研發人員的專利，而應是全體員工共同的行為，企業中的每個員工都可以成為出色的創新源。值得注意的是，全員創新并不是簡單的自上而下要求每個員工參與創新，而是強調員工的相互協作能力，自發地利用團體和集體的力量進行創新。

世藍公司創始人特雷西·胡頓曾說過：“信息時代已經把我們帶進了一個民主的紀元、一個參與和影響的紀元。”目前，每天全球互聯網流量大約為1EB（即10億GB），這意味著每天產生的信息量可刻滿1.88億張DVD光盤。在變化如此迅速的商業社會，任何組織的領導者都越來越難掌握足夠的信息，來獨自做出最佳決策，特別是對于信息整合與分析要求最高的創新決策。因此，必然越來越依賴整個組織，尤其是普通員工的知識和視野。

首先，當組織的行動偏離了客戶需求或需求發生變化時，一線員工通常是最先知道的，由此確保公司能及時發覺這些問題。

其次，團隊成員可以形成協同力，把所有人的知識匯集起來形成新的備選方案。如今所謂復合型、跨學科人才的身價和他們對于企業創新的價值都在迅速增加，一個實力有限的公司，或許無法吸引足夠的這類人才，但完全可以通過組織設計，創造不同員工（尤其是上下級）一起工作和研發的機會。

再次，讓員工參與創新，可以改善對備選方案的評估。大量關于參與性決策、建設性沖突與團隊動力學的研究發現，參與會帶來更多元化的視角，測試不同的想法，并提供更有價值的知識，這些都有助于決策者選擇最優的備選方案。

此外，員工參與還有助于改善員工對企業決策的執行力和支持度。由于不再把自己視為領導們決策的被動接受者甚至是試驗品，員工們當然會更有動力去執行決策，也不太可能抵觸自己參與制定的重大變革。從而，也能明顯增強員工的敬業精神和減少離職。

員工參與創新能讓企業受益良多，但這并不意味著企業應該無條件地支持員工的所有想法，企業還應做好相應準備工作。

其一，讓員工了解自己的企業。這是鼓勵員工創新的首要前提。雖然員工一直在企業中工作，對自己的工作環境和工作任務非常熟悉，但對企業的經營戰略和發展規劃，卻不一定十分熟悉。由于企業和外界環境在不斷地發生變化，企業的戰略及規劃也要根據環境的變化而變化，如果不將這些變化的信息，及時地傳達給員工，員工就會慢慢地落后于公司的發展。

其二，要區分創新意識和創新內容。員工的創新型建議，有90%是不切合實際的。實際上不光員工如此，經營者的創新想法，同樣也有90%是不切合實際的。理解了這一點，經營者就沒有必要抱怨員工的創新不切合實際了。之所以要保護員工的創新，是因為剩下的10%（甚至更少）的創新火花，就足以讓企業保持發展的活力了。

其三，要客觀評價員工創新活動。對員工創新型建議，進行實事求是的評價，體現著對員工的尊重。這種尊重本身就表示了對員工創新活動的支持。要避免走入另一個極端，即過分擔心打擊員工創新的積極性，而對一些自己并不十分認同的建議大加贊賞，結果員工信心十足地去實施，但后果卻并不好，或者得不到進一步的人力、物力支持，使員工有種被愚弄的感覺。

當然，要鼓勵工作職責以外的創新。員工所提的創新型建議，并不一定僅局限于自己的工作職責之內，實際上每一個員工都有跨越自己工作限制、了解其他領域的愿望。在員工完成本職工作的前提下，應允許員工做一些他們自己感興趣的事情。員工對其他工作提出的創新型建議，由于考慮問題所處的角度不同，可能會給公司帶來意想不到的收獲。員工提出本職工作以外的創意，也體現了員工對公司的關心。

主題3 專業余愛好者

一個新的詞匯正在生成，這就是“專業余愛好者”（The Pro-Am），是專業的（professional），又是業余的（amateur），達到專業水準，但是業余愛好者，聽起來有些奇妙，但這是一個龐大的人群。他們僅基于自己的興趣愛好，利用閑暇時間從事某類活動，并不以此活動作為盈利目的或收入保障，但在水平上與專業人士相比絕不遜色，所以，這個新的人群就稱為“The Pro-Am”。

專業余愛好者可以去盡情追求自己熱愛的事業和領域，從事這項活動，不是為了養家糊口，而是出于發自內心的喜愛。相比于專業人士所從事的活動，完全是一種謀生手段，專業余愛好者不用受到上司的管制和束縛，是自由的、自我掌控的，換句話說“我的興趣，我做主”“想咋地，就咋地”，只要自己快樂，誰也管不著。專業余愛好者是如此癡迷于自己感興趣的事物，如此癡迷于自己的愛好，以至于達到了專業化的水準。

專業余愛好者可以充分利用自己的閑暇時間。美好的時光，怎么能夠虛度，工作之余，與其無聊地打發時光，不如將自己的愛好放大發光，或許專業余愛好者還不是很專業，但是不用害怕，興趣是最好的老師，持之以恒，就一定能夠達到專業化的水準。專業余愛好者發展專業余活動，為的不是“五斗米”，為的不是“鐵飯碗”，專業余愛好者需要自我認同感，需要滿足感，愿意為自己的興趣活動投入大量的時間、精力、費用、設備，絕不會望而卻步，絕不會半途而廢，專業余愛好者為自己工作，他們為興趣而戰。他們有自己的朋友圈，有自己的團隊，有自己的業余工作計劃，專業余愛好者從中能夠找到無限的樂趣和歸屬感。

專業余愛好者所從事的活動是自己的第二事業，甚至可以成為自己的第一事業。假如第一事業面臨風險，假如所在機構文化出現了病態，假如專業余愛好者不喜歡新來的上司，假如無能的領導無法發揮專業余愛好者的才能，假如自己的工作找不到上升的空間，那么，專業余愛好就是自己的事業。人生百年，六十歲就要退休，還有40年的美好時光，假如死賴在原單位不愿離去，那是多么丟人的事啊。那么，這時候，自己的專業余愛好活動，就是發揮余熱、照亮他人、實現自我的最好選擇。專業余愛好者不會有退休后的綜合征，不會感到碌碌無為打發余生的失落心態，他們依然朝氣蓬勃，依然生活和工作得豐富多彩。

專業余愛好者從事的活動是多種多樣的，比如說體育運動、園藝、政治參與、戲劇表演、手工藝、程序開發、技術創新、科學研究、志愿者活動等。不同的年齡層次群體，對于專業余活動的選擇也并不相同。年輕人往往追求刺激感十足的體育競技運動，或者創新自己夢想的產品，以及富有活力的藝術類專業余活動，而年長者更加偏好修身養性，所以，養養花草、釣釣魚之類休閑的專業余活動是他們的最愛。

參與專業余活動的人員大多數是受教育水平較高，并且經濟條件較寬裕的群體，因為只有先吃飽穿暖，才能有額外的錢財和精力投入到更高層面的精神需求上。除此之外，男性較之于女性會更多地參與到專業余活動之中，女性往往被寄希望于在家操持家務和照顧孩子。當然不是女性不能夠成為專業余愛好者，她們可能在廚房里發揮了更大的創新活動，燒制了美味佳肴。近年來，隨著我國經濟的發展以及教育投入的加大，使收入和受教育水平提高的同時，也使專業余活動參與者越來越多，并且在男女平等的思想趨勢下，性別導致的專業余活動參與不平等現象也在逐步消失。

專業余活動的發展有利于建立社會資本。專業余愛好者利用閑暇時間從事自己喜愛的活動，在此過程中結交到志同道合的朋友，彼此信賴，相互鼓勵，共同進步，并且在專業余組織中，逐漸尋找到了團隊歸屬感。比如基于共同興趣組建的眾創空間，其中的成員可能是千差萬別，不僅是來自各行各業，并且受教育程度、收入狀況、生活水平也各不相同。正是眾創空間這個平臺，讓這些本無交集的社會階層和群體聚集到了一起、產生了聯系。一方面，專業余愛好者本身打開了新世界的大門，對個人來說，也有利于更好地發現自我價值；另一方面，專業余愛好者走出了自己的小圈子，融入到了更廣泛的社會群體和階層中去。多樣化的社會關系網絡就像黏合劑一般，把整個社會更好地黏合到一起，增加人與人之間的依賴和聯系。

專業余活動的發展有利于推動社會中的技術創新。專業余活動的開展為社會中的技術創新提供了一種激勵。舉個例子來說，Linux誕生于1991年的一個免費試用和自由傳播的類Unix操作系統，是由芬蘭赫爾辛基大學計算機專業學生Linus，首先在互聯網上發布其源代碼，號召專業余愛好者們在源代碼中加入自己的想法，因此，在數千名專業余編程愛好者的合作下，Linux系統不斷完善、不斷豐富。以至于現在的Linux以其安全可靠、穩定多平臺的特點，當之無愧地成為操作系統壟斷巨頭Windows的替代品，一舉打破Windows原有的霸主地位，為操作系統市場增添了競爭壓力和創新動力。專業余力量可為市場競爭注入新的活力。適當的市場競爭，即介于壟斷市場和完全競爭市場中間的市場結構，既能提供技術創新所需的動力，又能保障技術創新的持久性。

專業余活動的發展有利于創新源的獲得。一方面，在產品和服務的使用過程中，專業余的用戶和消費者會不斷熟悉所購買的產品和服務，深入了解到它的優點和不足，這一體驗認知就像“當局者迷，旁觀者清”那樣不能被生產者體會。與此同時，通過用戶反饋，生產者收獲到實用的改良建議，進而促進二次創新，并且彌補產品和服務原先的實用性缺陷。另一方面，創意往往從狂熱的專業余愛好者中誕生，專業余組織將為專業余愛好者提供一片自由、合作、互助的沃土，讓創意的種子盡情在創新空間中發芽、茁壯成長。專業余突破了傳統的創新模式，即創新過程在R&D（研究與開發）實驗室中完成，利用創新投入（資金補貼、設備、人力資本等）轉化為創新產出。

專業余活動的發展有利于創新市場的進一步開拓。在市場經濟下，利潤是企業生存下去的糧食，對利潤敏銳的嗅覺，將會把企業引向存在利潤的市場，所以，產品和服務市場上的創新發生于主流產業市場，對于新興的利潤很低的市場，創新活動較受限制。專業余活動的發展將徹底改變這一創新格局。專業余活動就是專業余愛好者的精神食糧，并不以盈利為目的，即便專業余活動無利潤而言，專業余愛好者也會有十足的動力繼續鉆研。因此，在新興的利潤很低的細分市場上，專業余愛好者將成為創新活動的主力軍。

專業余創新將成為一種重要的創新形式。專業余創新空間也將成為新的R&D實驗室。通過發展專業余活動，可為社會中的技術創新提供激勵，適當的市場競爭壓力有利于打破壟斷格局，為技術創新提供持久的動力。專業余愛好者將會在原有的創新基礎上，把對產品和服務的理解和思考轉化為二次創新的創新源，創意也可逆向流入產品和服務的供應者，這一創新過程突破了原有的創新生產模式 一。最重要的是，專業余發展帶來的破壞性創新可進一步開辟創新市場，成為新興低利潤市場的主導創新力量。

專業余愛好者，一個癡迷的、執著的、為興趣而奮斗的群體，既具備專業人士的權威知識和一流水準，又像業余愛好者一樣僅僅是基于興趣來從事專業余活動而不圖利潤。就專業余愛好者個人而言，充分利用工作之余的閑暇，積極認真地從事自己熱愛的活動是無比幸福的；就專業余組織而言，匯聚來自不同收入階層和社會群體的人們，基于同一愛好來互助合作，富有激情和創造力；就社會而言，專業余對于社會的進步、和諧和改良創新是有強大推動力的。毋庸置疑，專業余的未來是無限光明的，專業余創新作為一種新興的大眾創新，也將不斷突破傳統創新模式，在21世紀的今天發揮愈加重要的作用。

主題4 用戶參與創新

隨著互聯網、移動互聯網、消費互聯網，乃至將來的制造業互聯網時代的到來，技術創新與市場的融合日益變得更加緊密，用戶參與創新成為創新的重要形式，抑或是主要形式。用戶這一龐大而特殊的群體，一旦加入創新隊伍，其釋放出來的能量，是無法想象的巨大。當今時代，很多企業倡導：“仔細傾聽客戶的要求，然后開發出滿足這些要求或者超出這些要求的產品。”將來這句話，可能會倒過來：“我們聽從用戶的指示，他們讓我們生產什么，我們就生產什么。”

我們面臨著技術迭代加快，用戶需求復雜多變的現狀，如何迅速了解用戶的需求信息，準確把握市場的發展趨勢，成為企業創新的一大難題。有學者曾運用市場細分做過研究，結果表明在需求領域中，用戶對于產品的需求存在巨大的差異。盡管用戶對于定制產品的需求量在不斷增加，但是企業認為放棄主流產品路線，來滿足用戶的多種定制化需求，存在相當高的風險。因此，“以少量類型的產品來滿足所有人”的市場戰略，會迫使相當多的用戶對市場失去信心。

然而，市場上總是不乏聰明的企業家，為了滿足顧客的多樣化需求，突破傳統思維的禁錮，大膽創新以獲取最大盈利。1984年，戴爾發現，很多人在按照自己的需求來組裝電腦，發現市場上一臺售價三千美元的電腦，買來零件自己組裝只需花費六七百美元，于是他將自己組裝完的電腦賣給他的大學同學，很快便從中發現了商機，在報紙上刊登廣告，以低于市場零售價15%的價格提供他按顧客需要改進過的電腦，隨之，戴爾的電腦像小蜜蜂一樣飛入了企業、醫生的辦公室和律師事務所。

近年來，用戶的角色已然發生了重大改變，從單純的被動購買者變成了共同生產者、產品設計者、價值創造者。用戶創新成為頗為流行的創新方式之一，也是創新民主化的根本體現。現在通信技術的發展已經改變了人們交流、生活、工作和知識傳播的方式，創新者不必在專業機構工作，大家都有機會接觸到高質量的創新工具。用戶參與創新已經日益凸顯，他們會從自己的角度來提出需求，親身體驗往往早于設計師的預想，他們有強烈的尋求解決方案的意愿，期望能從自己提出的解決方案中獲得體驗價值和自我實現價值。

2015年3月中旬，德國漢諾威IT博覽會（CeBIT）上，馬云就數字互聯網經濟的主題做了演講，他說：“未來世界，我們將不再由石油驅動，而是由數據驅動；消費者與企業之間的生意將是C2B而非B2C，用戶改變企業，而非企業向用戶出售——因為我們將有大量的數據；制造商必須個性化，否則他們將非常困難。” 一隨著信息社會的到來，特別是移動互聯網時代的到來，用戶抑或消費者不再完全是信息不對稱的弱勢一方，他們開始崛起，開始發出自己的吶喊：“我需要什么，你們就得給我生產什么。”

小米手機的崛起，不是雷軍站在“風口上”成為“會飛的豬”，而是他順應了時代發展趨勢，深深理解用戶或消費者的需求，并主動喚起消費者來參與創新，所以取得了巨大成就。廣大消費者正在按照自己的需求意愿，來指揮制造商或者供應商生產。不僅如此，他們把自己的需求，轉化為創新的點子或者創意，甚至直接設計出自己想要的產品，供應商成為消費者的加工制造商，聽命于消費者的時代開始顯現。

寶潔公司再也不需要耗費大量的錢財去委托調查公司實施消費者需求的詳盡深入的調查，而是適應用戶參與創新時代的大趨勢，建立一個新網站（pgconnectdevelop.com），連接用戶或消費者，從外部尋找新觀點，然后以寶潔自有的方式在內部發展、消化、吸收。網站面向廣大的消費者，讓消費者自己提出需求，自己參與產品設計，一切有興趣、有能力、有行動的創新者，均可以為公司做出服務。從而使得包括公司內部9000多名科學家在內的從事相關事務的研究人員，擴大到200多萬人，來共同參與創新。近些年來，用戶參與創新效果非常明顯，65%的新產品在市場上獲得了成功，其中用戶參與研發的產品達到了35%，這為公司大大降低了研發成本，提高了創新效率和效果。

海爾的人單合一模式，提出“拆墻”，讓用戶全程參與產品創新。海爾讓用戶全流程參與的創新模式，就是要讓消費者提出需求和創意，公司整合一流的優勢資源，再將需求和創意轉化為產品，然后，再經過消費者全面體驗和嚴格把關，產品才能流向市場。海爾不僅在展會現場設置專門區域讓參觀者現場體驗，在公司網上還搭建了創意工廠、體驗專區、反饋平臺，如果消費者有什么創意、需求和建議，就可以隨時在上面提出和分享。消費者參與產品創意、設計的效果，激活了企業創新的思路，大大拓展了創新的空間。

美的也不甘落后，其洗衣機事業部研發中心，積極開展迷你洗衣機體驗機用戶的入戶訪談，讓用戶參與體驗，讓用戶提出產品改進意見，讓用戶從外觀、功能、操作體驗對迷你洗衣機給予評價，深入挖掘迷你洗衣機帶給用戶的利益點和價值點，深入挖掘用戶所想、所思、所顧慮的信息，進而公司改進開發設計。受訪的用戶積極參與，充分表達使用體驗，并為美的公司提出了大量具有創新價值的想法、創意和創新點子，使美的公司研發設計人員“腦洞”大開，充分體現了用戶參與價值和偉大的創意。

比亞迪提出研發和營銷新模式，2013年推出“用戶深度參與創新-比亞迪秦·儀表盤設計大賽”。比亞迪秦·儀表盤設計大賽中，用戶或者設計達人提交作品113個，總投票數38794，該活動總瀏覽量達213171。單項作品最高票數已達7299票，設計達人之間的競爭十分激烈，達到了白熱化程度。比亞迪公司從大賽作品中挑選最優秀和具有可行性的作品，再讓公司里的工程師將其對接實現在新車上，變成現實的產品。這樣參賽者參與設計的獨一無二、專門定制的一款限量版車型，讓參與設計者獲得參與感、滿足感和成就感。這種模式就是當今時代所倡導的“深度理解用戶”“用戶參與創新”的最新模式。

從學術界研究來看，谷歌學術搜索關鍵詞“用戶參與創新”，截止到2015年6月18日，有英文文獻共92300條，中文文獻共57000條（CNKI里只有20條）。Web of Science里有共5102條文獻。采用引文分析軟件HistCite檢索出關鍵文獻，對這些關鍵文獻進行追蹤，我們不難發現，美國麻省理工學院教授希普爾（Hippel）教授在20世紀70年代首次提出“用戶是創新者”的觀點 一，他通過考察9個行業與實證分析將創新源分為用戶創新、制造商創新與供應商創新；認為封閉式創新已無法滿足顧客多樣化、個性化需求，企業不得不向用戶咨詢真實需求以開發、完善創新意見，即用戶參與式創新；并明確用戶的參與作用體現在覺察某產品的新需求、給出建議性解決方案、建構，并確定一種產品原型，對創新產品進行擴散。領先用戶經常會開發他們自己需要的新產品和服務，從而成為用戶中的創新者。當領先用戶的需求成為主流時，由他們自己開發的產品往往成為重要的商業化產品的基礎。

早在1986年，希普爾教授在其名著《創新民主化》一書中，將領先于市場潮流，創造的產品或服務有較強商業吸引力的用戶，從普通用戶中區分出來，認為這部分領先用戶期望從解決自己需求的方案中獲得較高收益，因此，他們能為制造商提供有價值的新產品概念和原型設計等信息。他指出領先用戶是用戶創新的進一步發展，是包括公司和個體消費者的領先用戶通過大眾化創新工具與互聯網溝通平臺為他們自己進行的創新。有關創新民主化的學術研究，谷歌學術搜索有英文文獻27000條，中文文獻219000條，Web of Science里有89條。可見學術界的關注也是明顯的。

根據希普爾教授的統計，在262個手術設備中，用戶參與的創新達22%，在197個極限運動裝備中，用戶參與的創新高達37.8%。領先用戶的創意和創新成為公司研發新品時，想法和概念的豐富來源。有研究顯示，將領先用戶整合到創新項目中后，產品銷量比傳統方法高出8倍，而他們為此花費的研發費用卻不見得增長。

從過程與績效方面看，蓋爾斯（Gales）等通過實證驗證了當用戶參與過程與項目不確定性程度及環境匹配時，用戶參與創新與項目成功率有顯著正相關關系。布若夫（Burroughs）等探討了用戶在創新過程中的經歷與結果，莫瑞安（Moreauand）等討論用戶創新過程的約束條件與解決方案。關于領先用戶創新運行模式，有開放源代碼、自由軟件、微觀裝配實驗室（Fab Lab）、生活實驗室（Living Lab）等，主要是以領先用戶為中心，以社會實踐為舞臺，以共同創新、開放創新為特點的用戶參與創新形態，這種形態完全打破傳統的知識壁壘與信息壁壘，同時促進技術進步與應用創新共同演進。這也就是我們現在所極力推崇的眾創空間模式，他們就是活躍在眾創空間里的創客。

布格文森（Bj?rgvinsson）等在馬爾默（瑞典南部海港）建立三個生活實驗室，在觀察和實驗經驗基礎上，進一步指出領先用戶創新是由專家推動的以生產工具和用戶引導的創新。萊特（Lettl）等通過案例研究證實制造商從領先用戶那里獲取突破性新產品概念并選擇最有市場前景的突破性產品原型，最終減少新產品開發時間和開發成本，提高突破性創新效率。

有人問，用戶真的有這么偉大嗎？或者問，用戶真的能起到這么大作用嗎？實踐中我們不難發現，用戶是最終產品的使用者，其使用的感受永遠比產品研發和設計人員想象的好，來得更加實際，更加貼近使用的實際需要。用戶沒有那么偉大，而只是用戶最知道自己的需要，最能感受到產品使用的方便與否。現實的體驗，遠遠超過美好的想象。難道你沒有體驗過，想象中的美好產品在現實使用中卻令人大失所望嗎？所謂“讓人尖叫”的產品，也只有雷軍的紅米手機，因為，他能夠讓來自數百萬消費者的共同創意，共同參與設計，超越了少數幾個設計師的視野和想象，超過了單個人的創意和想象。因而，當單個消費者拿到產品時，有超越想象的產品，從而發出尖叫“哇，有這么多功能啊”“哇，這個產品這么好啊”“這才是物超所值”。正是因為產品的實際價值超過了用戶的期望價值，才會產生尖叫。

用戶參與創新不僅僅是提供一些創意，而是他們很希望自己動手去做，也就是DIY。但是，如果自己動手，沒有創新的工具是無能為力的，這就需要有創新工具箱。企業為用戶提供創新工具箱是一個很不錯的主意，這樣用戶就成為企業創新中的一員，企業也因此獲得一個價值創造的新途徑，甚至能夠成為制造商創新的競爭優勢。用戶偏好是多種多樣的，用戶要定制化產品，完全依賴企業來創新是無法實現的，或者說是成本極高的。那么，企業讓用戶在開放的創新工具箱幫助下，自行設計出滿足自己偏好的定制化產品，既提高了企業的創新效率，又能夠滿足個性化的消費者需要，還有用戶愿意支付相當的額外費用購買自己設計的產品，以證明自己的創新價值所在，真是何樂而不為的多贏。

一些研究者發現，消費者愿意多支付一倍的費用購買自己設計的手表。越來越多的、面臨不同需求偏好的用戶需求的制造商，會主動為用戶提供創新工具箱。當然，不是所有的行業都可以開放創新工具箱，也不是所有的行業的創新都是那么的簡便容易，使得用戶直接可以參與，用戶參與創新是多層面的、多層次的，我們理解了用戶參與創新的實質，就使用戶在創新中的參與程度和可能性越來越大，用戶不再是產品的被動接受者，而正在成為按照自己意愿和需求偏好來設計產品的創新者。

用戶不甘于寂寞，用戶不甘于被動，用戶不甘于旁觀，用戶不甘于接受，用戶不甘于扼殺自己的美好創意，于是參與創新的動機在持續涌動，參與創新的行為在呈幾何級數增多，DIY成為實現自己理想的最好選擇。

主題5 開放式創新

20世紀80年代以前，絕大多數優秀企業都依靠自己進行技術研發。杜邦、通用電氣、通用汽車、IBM等企業，通常會爭奪最優秀、最聰明的畢業生，提供最好的薪水福利，并將研發實力看作是增加利潤、抵御競爭對手的有力武器。這種模式被稱為“封閉式創新”，該模式認為：成功的創新需要企業全過程、強有力的控制，企業必須自己研發技術并生產、銷售產品，還必須提供售后服務、財務支持。這種模式背后的邏輯是：有價值的知識是稀缺的，并且只能產生于企業內部。

在20世紀的絕大多數時間里，封閉式創新模式是有效的，且運作良好。但是隨著環境發生變化，封閉式創新理論受到人們的質疑。第一，技術人員比以前流動性更大，他們將技術與專有技能傳播給更新、更小的企業，如今研發所產生的規模經濟效應似乎少了。第二，全球化浪潮要求企業在全球范圍內建立價值網絡，不少企業將研發機構設立在海外。第三，產品生命周期縮短、技術更新速度加快，要求企業同外部合作來縮短研發周期、降低研發風險。第四，企業與供應商、顧客的聯系越來越緊密，供應商及顧客已經成為最為搶手的合作伙伴。第五，越來越多的企業選擇與競爭對手合作，進行資源共享并攻克技術難題。第六，高校等科研機構也是企業創新資源的重要來源，它們的知識溢出為企業獲取創新成果提供了機會。這些變化已經打破了封閉式創新的理論邏輯，現實中也有微軟、思科、英特爾等企業借助外部力量實現創新的事例。種種跡象表明，企業應該建立一種全新的創新模式，來適應形勢變化需要。

2003年，美國加州伯克利大學漢斯商學院“開放式創新研究中心”主任切薩布洛夫（Chesbrough）提出“開放式創新”的概念，指企業可以同時利用內部和外部有價值的知識來加快內部創新，并且利用外部的創新來拓展市場。在開放式創新模式下，企業可以借助技術購買、技術外包、技術聯盟等方式，讓外部有價值的知識流入企業；同時，內部知識可以通過技術轉移、技術轉讓等方式流出企業，避免高新技術束之高閣，而應使其為企業帶來更多利益。

寶潔公司的開放式創新案例，一直為創新管理學者津津樂道。2000年，寶潔遭遇增長瓶頸、業績下滑，股價6個月間下跌超過50%，公司新任CEO雷富禮（A.G.Lafley）認為，阻礙寶潔持續增長的是創新模式出現問題。寶潔一直堅持“自建、自研、自有”的內部創新模式，企業獨立地開發一切所需的應用技術或解決方案，完整地擁有創新成果的產權。然而，隨著經營規模的不斷擴大，單純依靠內部創新的模式已經無法使業務保持原先的速度發展，并且內部創新模式不僅耗資巨大，還會導致組織臃腫、協調不力等問題。于是，雷富禮決定從寶潔的創新模式開始變革。

在吸收開放式創新理念的基礎上，寶潔公司建立了“聯發”——“C+D”（Connect+Develop）模式，雷富禮要求寶潔50%的創新要來自開放式創新。寶潔與顧客的合作也是其“聯發”模式的重要內容。早在2002年，寶潔就推出“消費者嵌入計劃”，要求寶潔雇員定期拜訪顧客，到他們的住所參觀，和他們一起購物，設身處地地調研顧客的真實需求。比如通過觀察消費者洗衣服的過程，來了解人們是否對洗衣粉的味道有要求，是否對溶解度不夠滿意，而這些信息可能就隱藏在消費者日常的一個動作上。此外，在新產品開發過程中，寶潔的研究員會為每一個新品成立一個社交網絡，邀請顧客對他們的新產品提出意見。研究員在社區中不斷的發布自己的計劃和中間性研究成果，然后聽取社區成員的意見并完善產品。

寶潔啟動了“技術型企業家”計劃，使全球50多萬名獨立發明家成為寶潔的創新服務提供商。當寶潔提出技術問題，就可以從世界各地得到建設性的解決方案。當這些發明家有某些重大創新時，也會優先賣給寶潔。2005年，寶潔正式在全球成立了“C+D（即聯系與發展）”組織，并于2007年建立了“C+D”網站，寶潔可以將自己的創新需求通過網站公布，尋找解決辦法，而外部的研發人員或機構也可以瀏覽寶潔的創新成果，“C+D”網站成為寶潔的創新資產集市。

“C+D”機構的工作人員每天都查看上億的網頁，瀏覽全球專利數據庫和科學文獻，尋找對公司有利的技術突破和創新項目，他們與寶潔各研發部門主管對接，向他們推薦最新的技術成果。他們可以將這些技術在不同部門之間引導，從更高的視角去掌握寶潔各業務發展空間和方向，從而提升了開放式創新的效率。比如寶潔工作人員通過公司的歐洲網絡發現，在意大利小鎮Bologna上有一家由一位大學教授經營的生產面包和烘烤設備的小面包店，店主發明了用注射墨水的方式在面包和曲奇餅上印制可食用圖案的方法，于是公司馬上采用該方法去解決公司面臨的一個難題，這項創新幫助寶潔旗下的北美“品客”薯片公司在2004至2005年這兩年間銷售增幅達到10%以上。

實行開放式創新以來，寶潔的研發生產力提高了近60%，創新成功率提高兩倍多，而創新成本下降了20%，在2010年商業周刊評選的全球最具創新能力的企業中名列第25。但是，開放式創新并不意味著企業放棄內部研發，相反企業內部研發在開放式創新中起著關鍵作用。雖然“C+D”提供了寶潔公司50%的產品創新來源，但這并不是完全依靠外部研發資源，而是依靠強大的內部創意以及內外合作研發的互動機制取得的成果。也正因為如此，開放式創新實施比較成功的大型企業均是在所屬行業研發領先的企業。

創新中介是開放式創新發展的重要角色，比如InnoCentive。InnoCentive是開放式創新的先驅，它將全球各地的領先公司與頂尖的科學家連接起來，共同解決所面臨的相關科研問題。短短幾年內，InnoCentive已成為世界上最大的問題解決集市。2003年11月，InnoCentive公司攜手中國科學院在北京共同召開新聞發布會，號召中國科學家與其展開合作，吸引中國的高科技人才加入其中。

雖然我國企業剛剛走上開放式創新的道路，但是像海爾、華為等企業已經在探索開放式創新的過程中取得不少成就，其做法也值得其他企業學習。

在互聯網時代，海爾的理念便是“世界是我們的研發中心”，研發的過程要讓用戶參與進來，也要讓全球創新者參與進來。基于此，海爾開放創新平臺于2013年10月正式上線，2014年6月進行了改版升級。海爾開放創新平臺能夠整合多年來積攢的技術資源、用戶資源，而運營的形式就是開放式創新強調的“外包與眾包”“資源開放與共享”及“資源匹配與對接”。緊接著，海爾又推出海爾星盒、空氣魔方、無壓縮機酒柜等產品，這些產品的特別之處在于它們都是基于開放式創新理念研發成功的產品。

空氣魔方不是企業在實驗室里規劃和研發出來的產品，而是基于海爾開放創新平臺組成的來自8個國家的內外部專家和學者團隊128人，歷時6個月與全球超過980萬不同類型用戶交互意見，利用大數據分析，最終篩出81萬粉絲最關注的122個具體的產品痛點需求，成為空氣魔方核心功能研發的初衷。海爾開放創新平臺遵循開放、合作、創新、分享的理念，整合全球一流資源、智慧及優秀創意，與全球研發機構和個人合作，為平臺用戶提供前沿科技資訊以及超值的創新解決方案。最終實現各相關方的利益最大化，并使得平臺上所有資源提供方及技術需求方互利共享。目前，在海爾開放創新平臺上成功達成的技術合作已有200余案例。

深圳華為公司從一家注冊資金只有為21000元的小公司發展為全球范圍的行業翹楚，依靠的是在競爭激烈的環境下不斷創新的精神。華為公司很早就定下每年將不少于10%的銷售收入投入研發，并將研發經費的10%投入到新技術預研的政策。雖然那時許多公司都開始重視創新，但在當時很少有企業能如此果斷。在巨額投入背后，是一支格外強大的科研隊伍。目前華為公司擁有研發員工51000多名，占公司總人數的46%。其中，有1400多人專職從事中長期技術研究工作，并在美國、德國、瑞典等地設立了20個研究所，與行業領先的運營商成立了20多個聯合創新中心。華為研發的另一個特點是與國際同行開展深入合作，參與技術標準制定。華為積極廣泛地與全球電信領域的同行廠商、知識產權持有人開展知識產權許可談判，與愛立信、諾基亞、西門子、高通等一系列公司簽署知識產權交叉許可協議。不僅如此，華為也開始謀求國際標準的“話語權”，進行全球專利布局，成功地由“接受者”轉為“制定者”。華為已加入123個國際行業標準機構和論壇，并在其中擔任了180多個關鍵領導職位，并在光傳輸、接入網和安全領域組織提交文稿23000多篇。華為在國際市場上率先進行開放式創新，使得華為成為國內創造專利和參與國內外技術標準制定數量最多的公司。

主題6 眾創空間內涵與特征

眾創空間是2015年最熱的詞匯之一，刨其根源可以追溯到20世紀80年代的黑客空間（hackerspace），經過多年的經驗積累和集體智慧，黑客空間有了多元化的演化，各種以空間命名的創客活動場所，均稱為××空間，現在我們將這一類場所，統稱為“眾創空間”。誰是眾創空間活動的主體，毫無疑問是創客，創客們通過創意、分享與創造，將想法變為現實。隨著信息技術、開源軟硬件運動與新型生產工具的發展，創客活動向科技領域蔓延，他們可以利用互聯網、3D打印機和各種桌面加工設備，將各種美好的，或許也有稀奇古怪的創意變為實際產品。

國外的眾創空間已經成長了十多年，現在已經達到一個比較成熟的歷史階段，開始對科技創新產生了深遠的影響。2012年克里斯·安德森著作《創客：新工業革命》在中國出版發行，創客的概念被引入中國，中國各大城市開始出現類似的創客空間。國內第一個眾創空間是2010年誕生于上海的新車間，近些年來，在北京、上海、深圳、合肥、武漢、南京、成都等地紛紛出現了各式各樣的新型組織，如車庫咖啡、創新工廠、3W咖啡、IC咖啡、夢工場、柴火創客空間、洋蔥膠囊等。2015年3月5日，兩會的政府工作報告中，李克強總理再次反復提到“大眾創業、萬眾創新”，并且將其提升到中國經濟轉型和保增長的“雙引擎”之一的高度，顯示出政府對創業創新的重視，以及發展眾創空間對中國創新創業的重要意義。截至2015年3月，全球創客空間已達數千家，而國內接近200家。近幾個月來，全國各地紛紛成立各種類型的“眾創空間”，有些原來的孵化器也更名為眾創空間，眾創空間如雨后春筍般涌現。

眾創空間是基于創客和創客空間的國內提法，經過中國國家領導人講話用詞，進而在國家相關政策文件使用了這一詞匯。李克強總理指出，構建面向人人的“眾創空間”等創新創業服務平臺對于激發群眾創造活力、擴大就業等具有重要意義。從而眾創空間變得熱潮起來。目前，對眾創空間尚無統一、明確的定義。根據已有的理論文獻和對數十個眾創空間的實地調查，與眾創空間發起人的交流，并基于本研究組的前期研究，我們對眾創和眾創空間做以下定義：

眾創（crowd innovating）是人們在自由組織和參與的虛擬社區或實體空間里共同工作（co-working），通過線上線下交流互動，共同創意、研發、制作產品或提供服務、籌資和孵化的自組織創新創業活動。由此形成的大眾創新空間，我們稱之為“眾創空間”（crowd innovating space，CIS）。為什么不用group，因為他不是群組，而是一個完全開放的參與群體，通過注冊或繳納會費就可以自由進出；國外有“mass innovation”的用法，但是用Mass是不合適的，也有用“crowd powered innovation”；本研究組認為比較接近其本來含義，可以根據互聯網時代出現的眾包（crowdsourcing）、眾籌（crowdfunding）將眾創譯為crowd innovating”，用crowd有志趣相投的含義，這是符合眾創內涵的。按照柯林斯高階英漢詞典的解釋，“a particular crowd is a group of friends，or a set of people who share the same interests or job.”是志趣相投或工作相同的一伙人或一幫人。

國務院辦公廳《關于發展眾創空間推進大眾創新創業的指導意見》中提出眾創空間“四化”（即市場化、專業化、集成化、網絡化）、“三結合”（即創新與創業結合、線上與線下結合、孵化與投資結合）、“四空間”（即工作空間、網絡空間、社交空間、資源共享空間）等特征，這是非理論性的描述。我們研究認為，概括來說，眾創空間具有如下四個顯著特征。

特點一，線上線下兩相宜。在Web2.0時代，網絡的廣泛應用使每個人都能夠直接參與互聯網知識、信息和創意傳播。線上眾創空間，普通大眾簡單注冊就可以生產和傳遞知識、信息與創意，并作為主體推動大眾協作創新的發展。實體眾創空間與線上眾創空間相比，不僅能無償開放知識信息等軟件，而且也能免費開放各種DIY所需設備。線上空間沒有明確的界限，有意愿就可以加入，沒興趣就可以退出；而線下眾創空間也是根據需要和興趣，開放自由加盟，喝一杯咖啡就可以在空間里待上一整天，與志趣相投者一起交流創意和信息，可以自由進出，實體空間有邊界，但是參與實體空間活動的人沒有限制或邊界。創客、投資人、興趣愛好者均可以隨意進入退出。另外，線上線下眾創空間的邊界逐漸變得模糊，在線的眾創空間伴生出來實體眾創空間，線下眾創空間也建立了線上交流平臺。O2O的模式越來越成為眾創空間的共同形式，眾創空間呈現線上邊界模糊、線下邊界模糊和線上線下之間邊界模糊性，是一個自由開放的空間。

特點二，自愿參與、趣味相投、群策群力。眾創空間是一個基本沒有什么門檻條件的大眾型組織，誰有興趣，誰就可以自愿參加，也可以說是一個有創新創業愿望的興趣俱樂部，是一幫趣味相投，為了創新創業的理想而走到一起的人們，共同創意、共同研發、協同制作和合作創業的自組織孵化器。這些被稱為創客的人們，通過頭腦風暴產生創意，或者帶著創意進來與大家分享，激發共同的創新愿望和創業熱情，可謂是群策群力。大眾性表現為各種職業、各種愛好、各種專業的人走到一起，平等對話，沒有權威，沒有領導，沒有組織架構，自由組合，自然群分；或者為了一個共同的創新創意，聚集不同專業領域的人，共同解決創新中遇到的難題，表現出明顯的大眾性，體現出創新的民主化。

特點三，自組織。自組織是哈肯（H.Haken）1976年提出的，意思是不需要外界干預自發形成的組織。實際上，眾創空間就是在沒有外界（政府或機構）的干涉，由首個發起人呼吁并有眾多興趣人參與發起而形成的特定組織，眾創空間的結構或功能并非外界（政府或機構）強加的，而是一個自然形成過程，只不過是現在政府高度重視，出臺政策干預甚至直接參與設置眾創空間。隨著社會化媒體（以SNS、微博、微信為代表）的迅速擴散和使用，創新創業活動也找到了新的結合點和發展空間，而眾創空間就是構建了一個讓有創新創業意愿的人能夠參與、創造和分享內容的民間組織平臺，在大眾創業、萬眾創新中起著重要的作用。一定數量的、自組織的眾創空間，圍繞特定的創新主題，在完全自由奔放的創意引導下，通過共同協作研發、制作和實施創業活動，能夠催生出新的顛覆性技術。俗語講“高手在民間”，書面化的語言是“群眾的力量是無窮的”，那么，眾創空間就是這樣一個集聚民間高手和大眾力量的地方，它將對經濟社會創新驅動發展產生重要作用。

特點四，參與者互動交流和協作創新。眾創空間給大眾創新提供了良好的開放式的協作空間，在提供了創業所需的物質基礎的同時，促進了個體之間的交流與協作，具有明顯的互動性，這使得眾多的創客都能得到一個開放的、無界的、資源信息不同的空間。眾創空間各創客通過與其他創客建立的關系網來積極互動、協同工作，在互動中獲得靈感，在互動中研發新技術，在互動中開發新產品，在互動中探尋新商業模式，在互動中獲得投資支持，在互動中激發創業欲望，在互動中實施創業項目，從而產生社會網絡效應。線上的信息互動、創意互動、設計或開發理念互動，線下的研發協作、制作的多元分工配合，眾創空間里創客集聚，相互欣賞、相互支持、相互碰撞、知識互補、技能互補、資源互補，從而為創新創業者帶來了趣味感、滿足感和自我價值實現感。