人才倍出——6M模型復制優秀核心人才（代序）

活字印刷發明以后，大家才知道圖書能夠成批發行；

板式制造應用以后，大家才知道家具能夠批量生產；

連鎖經營實踐以后，大家才知道店鋪能夠重復出現；

……

復制模式落地以后，大家才知道人才能夠層出不窮！

何為核心人才？為何需要復制？理論派顧問重視研究“是什么”、“為什么”，而落地派顧問更加關注“如何做”。是故，本序言就來簡明扼要地闡述一下如何復制核心人才。

第一節 人才復制的四大條件

正如圖書成批發行、家具批量生產、店鋪重復出現一樣，人才復制也需要有前提條件，可歸納為如下四點。

首先，明確“我想要的”；

其次，甄選“有潛質的”；

再次，營造“復制環境”；

最后，應用“復制方法”。

1.如何明確“我想要的”

明確“我想要的”，即明確企業需要擁有何種素質、哪種能力的人才。

首先，我們要考慮戰略對人才的要求，進行戰略規劃，明確企業需要哪幾個方面的人才，需要什么層次的人才；其次，結合企業戰略與文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級；最后，為每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業務領域中，企業需要具備什么能力（能力標準）、有哪些行為特征（行為標準）的人才。

當然，企業想要弄清楚“我想要的”并非輕而易舉，因為任職資格體系的建立是一項復雜的工作。任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃，否則就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，最終導致事倍功半。在這里，我們有一個高效的落地方法，即把崗位人才需求認真填入圖1的三個坐標系中，或許就能落地了。

2.如何甄選“有潛質的”

有潛質的人才，即經過培訓之后能夠勝任的人才。

員工是公司最重要的資產，而“有潛質的人才”更是公司未來發展的關鍵所在。然而，許多公司在甄選、培養“高潛質人才”方面往往毫無章法，他們要么是對“有潛質人才”的衡量標準的認識模糊不清；要么盲目地招聘博士或碩士生來“裝點門面”；要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落；要么制訂的培養計劃讓有發展潛質的管理者脫離了日常經營。結果是使那些“有潛質人才”要么離開，要么被廢掉。

公司往往是結果導向的，企業需要人才的直接目的就是創造績效！什么樣的人才能夠創造更好的績效？有沒有一些通行的辦法，可以來衡量一個人的領導力潛質，從而判別他是否屬于有潛質人才呢？

從結果上來看，“有潛質人才”往往需要具備以下三大要素：第一，績效表現優異且踏實可靠，能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠；第二，掌握新型專業知識、技能，不斷地拓展自己的知識領域，管理更大的團隊，同時，認識到行為的重要性；第三，有潛質的人才往往有高情商，他們的工作態度、性格和品質影響著他們的潛力的發揮，他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學習并富有上進心。

所以，對于如何甄選“有潛質的”人才這個問題，我們根據如上三大要素，設計一些甄選方法，或許就能落地。

3.如何營造“復制環境”

復制環境，即培養人才所必需的外在條件。

很少有人會在肅穆的寺廟里吵吵鬧鬧，很少有人會在五星酒店里邋邋遢遢，這并非天性如此，而是環境使然！所謂“近朱者赤，近墨者黑”是也。

一家企業能不能招聘人才、培養人才、留住人才，關鍵在于這家企業是否注重打造良好的工作條件和人文環境。如果人才復制的環境好，那么企業就不愁沒有人才；如果人才復制的環境很糟糕，那么即使高薪挖來的人才，企業也留不住。

再者，如果企業中職責不明、流程不清、權限不晰，企業文化缺失，那么在如此的“復制環境”中，又怎么能夠使人才“倍”出呢？

所以，營造“復制環境”，完善如圖2所示的管理基礎，或許就能落地了。

4.如何應用“復制方法”

復制方法，即復制人才的流程與工具。

筆者在與一些企業家進行溝通的時候，發現他們有一個共同的苦惱——企業缺乏優秀的中高級人才。外部優秀人才招不來，企業自身又存在缺乏培養人才的基礎或者人才培養速度太慢的問題。

出現以上問題是很正常的，因為絕大多數企業家沒有掌握復制人才的流程與工具，更談不上應用“復制方法”了。他們對如何培養現代化的、職業化的人才毫無經驗。

相反，一些可以熟練應用“人才復制方法”的企業，每年都能批量培養出優秀核心人才。筆者總結了如圖3所示的企業優秀核心人才的復制方法，仔細察看并深入理解圖3，或許就能落地。

第二節 人才復制的六大步驟

第一節中第4點提到了“如何應用‘復制方法’”，那么本節就來介紹一下復制方法。讀者可先熟悉圖4，以便掌握全貌。

第一步：建模（Model）——建立標準

建模，即建立所需人才的各項要求。

對于任何復制方法來說，首先當然必須要建立標準模型，所以，企業復制人才的建模，實際就是建立“我想要的”人才的各項標準，依據不同崗位的需求，分別建立以下標準，或許就能落地了。

A.崗位職責標準、崗位績效標準；

B.能力素質標準、職務晉升標準；

C.甄選方法標準、培養教材標準。

第二步：選材（Materials）——人才甄選

選料，即甄選有潛質的人才。

有了所需人才的標準，而且又有了甄選方法的標準，只需培訓甄選官，就可選拔所需人才了。當然，在人才甄選中，經常會出現“千里馬常有，而伯樂不常有”的情況。而如果企業花費大量資金和精力，卻總也招不到“有潛質的”人才呢？其實，即便這樣企業也不用著急，參考以下兩點，或許就能落地了。

A.每個崗位所需要的能力素質不同，因此其面試方法、測評方法也不同；

B.選材對象也包括每個晉升階段的老員工。

第三步：制胚（Mould）——人崗匹配

制胚，即依據不同崗位、不同類型的人才按計劃培養的過程。

即使你是伯樂，具有一雙慧眼，然后根據用人標準，通過科學的甄選方法，得出“有潛力的”人才，也需要經過實踐來檢驗。

但是在具體實踐中，多數企業在人員入職之后，經過簡短的注意事項式的培訓便可上崗，若是高管入職或者老板自己找來的人員，便連這道程序也免了，按照計劃培養與輪崗也就做得更少。

一個比較典型的案例就是，中國制造的工業產品相對于國外知名品牌而言，質量可能會遜色一些。中國制造的某些產品之所以并不精良，這與缺乏優秀的工藝工程師（IE）有關，而成為優秀的IE之前，必須要在研發、制造、品管等部門輪崗，IE人員的特質之一便是既有較強的動手能力，又善于抽象思考和歸納總結，可以形成自己的理論給他人以指導。

如何建立人崗匹配呢？注意以下三點，或許就能落地了。

A.通過入職培訓、見習、實習等進行篩選；

B.通過輪崗、轉崗、在崗培訓等進行篩選；

C.正式定位并進入專業晉升渠道（如技術類、管理類等）。

第四步：匹配（Match）——專業晉升

匹配，即把合適的人放在合適的崗位上，從而形成完美的人崗匹配。

通過第三步的在崗、考核、培訓，甚至輪崗、考核、培訓，反復幾次的考察后，等待晉升的員工是“驢”是“馬”已見分曉。是“驢”，就用來負重；是“馬”，就用來快跑。

人才分類之后，通過職位勝任力匹配度分析，企業可以清楚地了解員工的能力強項與差距，對不同晉升候選人進行橫向比較，以做出正確的任命決策。在被任命者沒有完全達到目標能力要求時，還可以針對員工的能力短板進行密集的培養和發展，幫助其迅速適應新職位的要求。總之，不同的員工各有所長，總能形成最優的人崗匹配模式。基于勝任力的職業發展方法能幫助公司把員工放到最合適的崗位上，同時使員工有清晰的發展方向和目標。

歸類定位完成后，一定時期之內，員工便要專心地在其工作領域內深造，而企業要明確各級晉升標準，然后告知員工：風光就在樓上，我們會給你梯子，助你上爬。

參照以下兩點，或許就能落地了。

A.強調個人特質與崗位相匹配。正式的定位便從某一層次開始培養、考核、晉升；

B.如果培養復合型人才，也可再考慮新一輪的轉崗、輪崗。

第五步：成型（Molding）——持續定位

成型，即持續在某個領域發展，成為這個領域的頂尖優秀人才。

人崗匹配實際上是一個動態過程，并非一錘定音、一成不變的，卻也不可以朝三暮四、七上八下。定位之后，若是發現晉升之后的員工并未創造理想的業績，那么企業首先需要分析外在環境是否制約員工的能力發揮，如一個銷售經理，他的業績不夠理想的原因，是他的營銷能力不強，還是外在的客觀因素使然呢？通過客觀分析，才能準確判斷人才是否匹配。通過分析之后，其次才是考慮調崗，因為排除外在因素就只能找內部原因了。事實上學習能力越強的人，越有可能脫離專業而走向復合型人才。所以從第四步匹配到第五步成型是一個從量變到質變的循環過程，只是越到后期，其過程周期越長，因此古語有云：“四十不學藝”。

那么如何處理這個辯證關系呢？注意以下兩點，或許就能落地了。

A.通過若干次人崗匹配后，就能發現最佳匹配對，這時就可以持續下去了；

B.崗位類型基本分為領導、管理、專業三大類型。專業類型又可分為研發、工程、財經、市場、銷售等。

第六步：修整（Modify）——追求卓越

修整，即針對局部不足而進行特別培訓，促使人才更加完美，追求卓越。

按照常理，經過匹配、成型之后，培養出來的人才從此便可以在這個領域快速奔跑。然而經過千錘百煉、層層甄選、嚴格考核才選拔和晉升的人才，為何還需要修整？答案是，人無完人，再卓越的管理人才，也有缺陷之處。既然有管理能力上的缺陷，就要不斷對其進行修整、培訓，這才是追求卓越的企業和個人應有的選擇。

我們可以舉個例子進行說明。國內一家百強企業的一位技術人員，從畢業參加工作一路走來，已經晉升到高級工程師、主任工程師，自己研發出來的產品也是一流的，非常具有市場前瞻性的。然而，在研發成功之前，企業老板卻總不采納這位工程師的方案，事后才發現這位工程師的方案最有價值。這位工程師的科研能力與他的方案通過率形成了巨大的反差，原因就在于他不善于推銷自己的主張，即溝通表達能力不足，這就是他需要修整的地方。又如一位業績優異的銷售人才，未必適合晉升為部門經理，但可讓他在專家指導下歸納整理其銷售技巧，以供同事們學習，這個“歸納整理”能力也為修整之處。

到底應該如何追求卓越呢？參考以下兩點，或許就能落地了。

A.如果已經具備了優秀人才的特質，但可能在某些細節方面還需要修整，如個性、形象、領導力、影響力、情商等，那就在這些方面努力；

B.自己優秀，能不能幫助別人也成為優秀？這就是修整一個人樂意助人的心態和助人的能力。

第三節 如何預防人才復制后的流失

此中所說的“流失”包括以下三層含義。

一、在人才復制的過程中，直屬上司發現自己的地位和利益受到威脅，想辦法停止人才復制，令人才中途流失；

二、部屬已經從優秀到卓越，上司不得不讓位，或者人才不再受到重用，因而流失；

三、“復制”出來的人才剛剛成型，卻被別人挖走或者主動另謀高就，企業白替他人做了一回嫁衣。

所以，企業既需解決“我愿意復制新人”，又需預防復制的人才流失的問題。以筆者的咨詢實踐經驗來看，至少以下幾種方法比較有效。

1.是教練而非管理者

教練會真心地為自己的運動員付出，不怕他會搶了自己的飯碗，雖然兩者的利益是捆綁在一起的，分工卻有所不同，不會同臺競技。企業培養人才，傳、幫、帶類型的以老帶新、以上帶下的貼身教法固然不可或缺，但若復制人才，則必須具備有極具操作性的教材和善于沙盤模擬的專職教練。教材需有專人采編實際案例，通過圖、文、影像等現代技術立體式地呈現出來；而教練，最好是有實際經驗的高手。在這一方面，一些美容連鎖行業等銷售型企業做得較好，其實這一做法完全可以復制到任何形態的企業中去。

有了上述特點的教材和教練，即使出現復制人才的流失，企業也不至于痛心疾首。

2.官爵兩分離

古語云：“爵以授功，官以任能”。“官”是職位，著眼的是權力、責任，“爵”著眼的是地位、待遇和利益。崗位有限，而地位無限。公爵未必就是省長，大校未必就是師長。企業何不延用這一制度，使原有企業高管主動讓出位置給新晉人員呢？

我們知道，在企業中的高級工程師未必就是技術部經理，那為什么不可以出現五星業務員、人力資源高級管理師？人力資源部門經理只有一個，下屬能力強了，現任經理又還年輕，如果再不授予“爵位”，千辛萬苦復制出來的人才就會流失。如“薪酬管理”這個崗位，可能就只有一個人身處這個位置，但“爵位”等級可以分化出好幾等級，可以讓員工去慢慢晉升——薪酬專員、高級薪酬專員、薪酬主管、高級薪酬主管、薪酬管理師、高級薪酬管理師。當一個人知道自己還有很大的發展空間，依然處于上升趨勢時，大多數員工是不會輕易離職的。

“爵位”也有報酬，如能力工資。官爵兩分離之后，上級領導也就樂意培養部屬，不會擔心下屬會替代自己，部屬也因為可以得名、得利，不會再去擠獨木橋。

3.培養人才有獎

在企業發展中，人才鏈和資金鏈一樣，是企業強大的關鍵點，只有讓人才鏈良性循環，企業發展才有希望。企業搭臺，培養員工的卓越能力，這是企業管理的一項重要任務。而師徒幫帶，獎勵樂于培養下屬的經理、主管，正是企業做好人才儲備、有效復制人才的途徑之一。

在一些企業中，處于企業核心位置的工程師不一定樂于培養新進員工。這是因為，做師傅的為了保住自己的飯碗，難免會留一手。出現這種情況，對于企業核心人才的復制是極為不利的，因為老員工沒有積極性，新員工則缺乏好學的精神和鉆研的韌勁。

為克服這些不足，企業可以變革人才復制模式，即施行有獎勵的師傅帶徒弟模式。師徒幫帶是培養新人最佳的、最為快捷的途徑，企業可以為師傅制訂詳細可行的培訓計劃，每周都有不同的培訓內容。企業還可以制定激勵機制，師傅帶得好有報酬，甚至可以提前升四星級、五星級培訓明星，并且年終有獎勵。而徒弟學得好也有獎勵，這樣一來，師徒整體素質都得到了提高，就可以形成人才培養、復制的良性機制。

4.找到接替你的人，否則就不能得到晉升

很多企業都會遇到這樣一個人才困惑——青黃不接，公司總是招不到優秀的新員工，培養不起來優秀的接班人。比如，銷售總監幾年都招不到一個優秀的銷售經理；而銷售經理也是連續很長一段時間培養不出一個優秀的銷售人員，最后導致公司中高層管理者后繼無人，老板們總是受制于原先的中高層管理者和公司元老。

事實上，千里馬常有，只是公司中沒有人愿意當伯樂而已。那些公司元老們一旦招來并培養起優秀的新員工，他們自身的權威性勢必會受到威脅，搞不好自己的位置還會被取代，這也是那些銷售總監、銷售經理總也培養不出優秀銷售人員的原因之一。

如何解決這一問題呢？筆者根據管理經驗，摸索出一套行之有效的解決方案，那就是所有中高層管理者，如果沒有培養起合格的接班人，他們就失去了晉升的競爭資格，就得不到晉升。

我們的客戶中有一個這樣的案例。有一家集團公司在全國各地都設有分公司，集團總公司董事長采納了我們的解決方案，在經理級以上管理者辦公室的顯眼位置貼上一張條幅——找到接替你的人，否則就別想晉升。比如，財務總監如果培養不出來一個好的接班人，就永遠別想晉升為副總經理；副總經理如果培養不出一個好的接班人就別想晉升為總經理；總經理培養不出一個合格的接班人就別想晉升為大區域總經理。

如此連環施壓，企業人才復制的難題便可迎刃而解。

5.金手銬

筆者在講課過程中發現很多老板對股權激勵的認識不夠，甚至形成誤區。一說股權激勵以為就是在分他的家當。其實真正的股權激勵是“用明天的收益激勵今天的員工；用社會的財富激勵自己的員工”。股權激勵的方法也有很多，虛擬股份、項目股份、資產增值股、分紅回填股、延期支付股等。這些內容在筆者的《股權激勵9D模型》一書中已有說明講解，此處不再詳述。總之，古今中外無數案例證明，股權激勵是留住核心人才最為有效的方法之一，當然，前提是文案設計必須科學，否則也會人財兩空。

至此，我們已將本書內容做了精要提煉。或許有人會說：“建立人才梯隊、復制核心人才需要這么龐大的工程，操作起來不會有很大難度嗎？”建立復制人才的整個體系的確是個工程而非一件工作，但是人才復制體系建立之后，操作也就不再復雜。世事就在為與不為之間，而非難與不難之間。

企業家們要認識到，中國企業已經到了大批量、高效率地復制有全球意識的優秀核心人才的關鍵時刻。“核心人才培養和復制流程化”已經成為企業的重要選擇，這不僅要求企業在領導人才培養方面要有全新的思維和方法，也要求有領導潛質的青年才俊時刻做好準備，主動把握機遇，掌握自己的命運。

是為序！

柏明頓管理咨詢首席顧問

胡八一

2012.12.12 圣地亞哥