塞巴斯蒂安·特龍，用科技重塑交通系統

硅谷最令人津津樂道的故事，莫過于喬布斯勸百事公司CEO約翰·斯卡利（John Sculley）加盟蘋果公司時問的那句“你是否希望賣一輩子汽水”。雖然在一些人眼中這可能是幼稚的舉動，但硅谷的精神就是改變世界。它是“規模”這個概念的核心，這是一個十分常見的共同特性，會激勵一個地區的程序員、硬件黑客和風險投資者。僅僅賺取利潤或是創造一些美麗的東西是不夠的，這些產物需要有影響力。它們必須作為禮物被放到世界上95%的圣誕樹下，或是為數十億人帶來干凈的飲用水或提供充足的電力。

谷歌CEO拉里·佩奇套用喬布斯的方法，將塞巴斯蒂安·特龍這員大將招致麾下。特龍是冉冉升起的學術新星，他是從卡內基·梅隆大學來到斯坦福的。2001年，他選擇從斯坦福大學申請休假一年，這一決定為他打開了新的視野，他意識到硅谷能夠帶來的資源比學術界的更多。除了職位、發表論文和學生以外，這里還有更多其他東西。

2003年，特龍以助理教授的身份回到斯坦福大學。后來，他以觀察員的身份參加了第一屆DARPA挑戰賽。這場自動駕駛汽車的角逐徹底改變了他的世界：他意識到，在那個與世隔離的世界之外還有著一群偉大的思想者，他們發自內心地關心如何改變世界。在此期間，他曾短暫回到卡內基·梅隆大學，并向惠特克表示愿意為他們的軟件提供幫助，但卻遭到了拒絕。特龍帶走了一批卡內基·梅隆大學的學生，其中就包括邁克·蒙特梅羅（他的父親是NASA的機器人專家）。

在DARPA第一屆挑戰賽上，蒙特梅羅進行了一次演講。在演講的最后一張幻燈片上，他寫了這樣一個問題：“我們在斯坦福的這群人，是否要加入挑戰賽？”然后他用一個巨大的“NO! ”自問自答。不參加這次挑戰賽的理由可以有幾十個——沒什么勝算、太辛苦、耗資巨大。特龍看著蒙特梅羅，很明顯，雖然他在紙面上是一個典型的悲觀主義者，但顯而易見的是，他的一切言行舉止都在吶喊著：“YES! ”

在這之后不久，特龍滿懷熱情、全身心地投入了DARPA的競爭之中。人生中第一次，他感覺自己正在做一件可能真正帶來廣泛影響的事。這支隊伍連續幾周住在亞利桑那州的沙漠里，靠吃比薩餅過活，把所有精力投在了車子上，直到它能在這里偏遠的公路上完美地行駛。

蒙特梅羅和特龍組成了一個互補的完美團隊。蒙特梅羅有些保守，而特龍則樂于冒險。作為軟件負責人，蒙特梅羅將他的一個個保守的假設寫進了程序。而在他不注意的時候，特龍則會瀏覽代碼，然后在一些限制上添加注釋，從而讓車跑得更快，這經常會惹惱他年輕的隊友。不過無論如何，這是一個成功的組合。

拉里·佩奇曾對特龍表示，如果你真正關注一些東西，就可以實現一些令人驚嘆的成就。他是對的。在斯坦利贏得200萬美元的DARPA大獎后，特龍把佩奇的話放在了心里。在特龍幫佩奇調試好后者已經擺弄了一陣的家用機器人之后，兩個人也成了好朋友。特龍把這個設備借走了一段時間，送回來的時候，它已經能在佩奇家里導航了。

對自動機器人來說，導航是必備技能，而這也成了特龍的專長。在卡內基·梅隆大學和斯坦福大學，特龍都參與了SLAM的研究——這一地圖構建技術起源于20世紀60年代的斯坦福研究所，是設計師們為首批移動機器人準備的技術。特龍的研究讓這項技術變得更快、更準確，同時也為它在自動駕駛汽車中的應用鋪平了道路。

在卡內基·梅隆大學的時候，特龍憑借各種移動機器人吸引了全美的關注。1998年在華盛頓特區史密森尼學會（Smithsonian），他向世人展示了聯網移動博物館導游“密涅瓦”（Minerva），這款設備能夠與游客互動，每小時可行進約5.6公里。特龍也曾與惠特克合作制作礦井用機器人，在這一項目中，SLAM技術同樣舉足輕重。特龍曾試圖整合移動和自動機器人并用于護理和老年護理，但收效甚微。這是一次令人遺憾的經歷，也讓他深刻地意識到了通過技術來解決人類問題將要面對的限制。

2002年，在兩所大學的合作項目中，特龍推出了新一代SLAM技術的FastSLAM，這一技術能夠應用于現實世界，在真實情況中，它必須對數千件物體進行定位。這是新一代人工智能和機器人技術的早期案例，這一領域越來越多地依賴于該統計方法，不再拘泥于遵循規則和推理。

在斯坦福大學，特龍本可快速晉升，并成為斯坦福大學人工智能實驗室的負責人。可很快，零零碎碎的學術生活就讓他產生了挫敗感——那段時間，他必須為教學、公眾演講、工作會議和研究分散自己的精力。

2005年，在贏得DARPA挑戰賽的勝利后，特龍在高新科技領域也變得更為知名。在演講中，他曾描述人類司機帶來的大量慘劇——每年，全球都有超過100萬人因交通事故死亡或傷殘。他還加入了自己的故事——在特龍還在德國讀高中的時候，他的一個好友被一場車禍奪去了生命；而他親近的很多人也都經歷過親朋命喪輪下的悲劇。而最近一段時間，一位斯坦福大學教授的家人也因在開車時被卡車撞擊而終身殘疾，就在那一瞬間，她從一個充滿生機的年輕女孩變成了一個可能一輩子都要蒙著陰影與病痛度日的人。

這種改變世界的目標讓特龍在TED大會這樣的場合有了更多的露面機會。在為DARPA挑戰賽打造了兩款參賽車后，特龍決定離開斯坦福大學。佩奇給了特龍加入Google Scale的機會，這意味著他的工作將會接觸整個世界。他悄悄地以施樂PARC（一個充滿傳奇色彩的計算機科學實驗室，現代個人電腦、早期計算機網絡和激光打印機的發源地）為藍本成立了自己的實驗室，并在這里繼續研究自動駕駛汽車項目并重塑移動計算。在其他項目中，他幫助推出了谷歌眼鏡，這是將包括視覺和語音在內的計算能力嵌入普通眼鏡的研究項目。

與IBM研究和貝爾實驗室這類強調基礎科學的實驗室不同，谷歌X實驗室更接近PARC的風格。PARC曾幫助這家復印機行業巨頭改變了“文件公司”的形象，從而轉戰計算機領域，并直接與IBM競爭。X實驗室的存在也是為了幫助谷歌進入新的市場。

2013年年末，谷歌網絡搜索業務每月的利潤流超過10億美元，如此的壟斷地位讓這家搜索巨頭有了足夠的安全感去出資支持更具野心的科研項目，而這些工作可能與公司核心業務毫無關系。谷歌著名的“70-20-10”原則是為了讓工程師有更多的休閑時間來鉆研自己感興趣的項目。谷歌員工可以利用10%的工作時間投身到與公司核心業務毫無瓜葛的項目中。谷歌兩位創始人布林和佩奇深諳夢想和野心的意義，他們將自身的努力稱為“登月計劃”：不是純粹的科學，這些研究項目很可能都有商業潛力而不僅僅是學術影響。

對特龍來說，這是一個完美的環境。2008年，他在谷歌的第一個項目中創造了街景車隊，并捕捉了美國每一條街道上的民宅和企業的數字影像。第二年，他開始了一個更具野心的嘗試：能在公共街道和高速公路上穿行的自動駕駛汽車。在有關車輛的項目上，他既膽大又心細。任何一場事故都可能毀滅一輛谷歌汽車，因此在項目起步的時候，他便已經建立了詳盡的安全制度。他敏銳地意識到，如果這一項目中有任何差池，那么便會帶來一場災難。他從來都不允許未經訓練的司機靠近研發用的豐田普銳斯車隊的方向盤。這些汽車已經能夠實現80萬公里以上的零事故行駛，但特龍明白，即使每80萬～160萬公里內僅會出現一次錯誤，這樣的錯誤率仍然高得讓人害怕。同時，他也相信，通向未來道路中的其中一條能讓谷歌重新定義汽車的概念。

與汽車行業類似，特龍和他的團隊也認同量/價曲線（price/volume curve），這意味著當公司專注制造一款產品的時候，成本會明顯下降。當然，現在實驗用LIDAR激光雷達動輒數萬美元的價格著實不菲，但谷歌的工程師們相信，用不了幾年，這一價格就會走低，它永遠都不會成為未來汽車材料的攪局者。在權衡成本和可靠性的時候，特龍通常選擇在當下設計并建造更可靠的系統，而未來則通過大規模制造技術來降低成本。昂貴的激光制導系統的組建實際上并不太復雜，因此沒有理由質疑它的價格不會快速下降。同樣的走勢已經在雷達上出現過，這個曾經高深而稀有的軍事、航空技術，近幾年間已經出現在運動探測器和高檔汽車中了。