第二章 理論：科學管理平臺的提出

為了建立自完善、自發展的管理體系，并解決第一章中提出的問題，在本章中，將首先闡述回答這些問題所必須掌握的一些理論觀點，然后再完整地推出科學管理平臺理論—企業內部管理系統解決方案。

觀點1 組織的活力來自員工的積極性

組織是人們為了實現某個特定目的而形成的一個系統集合，它由一群人（稱為組織成員）所組成，有一個特定的共同目標（稱為組織目標），有一個由規章制度、職位職權體系、角色分工等所構成的系統化結構（稱為組織結構）。

從組織產生的原因來看，組織的功能在于克服個人力量的局限性，實現靠個人力量無法實現或難以有效實現的目標。而組織之所以能發揮這樣的功能，是通過組織成員間的分工協作，即通過分工發揮每個成員的特長，通過協作彌補每個成員的不足，從而形成強有力的群體力量以實現個體依靠自身力量無法實現的共同目標。

【思考題】為什么有些員工在單位很懶，在家里很勤快？

無論是根據管理實踐還是根據管理理論，我們都必須承認一個事實：一個組織能夠取得多大程度的發展，取決于諸多的影響因素，但其中最重要的因素就是組織成員的積極性。因為人是一切活動的行為主體，組織是由一群分工協作的人組成的，一個組織的領導再英明、所處的外部環境再有利、組織所擁有的資源再多，如果沒有全體組織成員的積極努力，就不可能使領導的遠見得到落實、有利的外部環境和眾多的資源得以利用，組織也不可能得到順利的發展。

正因為如此，我們首先要清醒地認識到：一個組織的活力來自于員工的積極性，能否獲得合格的員工，并在一定程度上調動員工的積極性和主動性，是一個組織能否在面對各種環境時都能夠取得比另一個組織更好發展的關鍵。

觀點2 組織成員的積極性取決于其在組織中的個人目標實現程度

一個組織能否實現組織目標、能否持續發展，在很大程度上取決于組織成員是否愿意為組織的發展而努力。而組織成員的積極性是高是低、干勁是大是小，根據管理學中的動機理論，取決于其工作行為是否有助于其個人目標的實現。

在一個組織中，除了組織目標之外，還存在著個人目標。因為組織是由一個個的個體集合而成的群體，作為一個群體，有其共同的組織目標；作為一個個個體，成員們有著各自不同的個人目標。組織目標表現為組織為實現其宗旨所確定的一些正式指標，主要涉及組織的貢獻、效率、市場、福利等方面；個人目標則表現為組織成員希望通過他們在組織中的努力所能得到的個人需求的滿足，主要包括職位升遷、工資增加、發揮才能、實現抱負、為社會承認等。

從員工角度來看，每一個人之所以愿意留在一個組織中并為這一組織的發展作出自己的貢獻，是因為在這一組織中能夠通過自身的努力在一定程度上實現自己的個人目標和追求。如果這一組織不能在一定的程度上滿足員工的個人需求，或者這一組織能夠給予滿足的程度不如另一個組織，那么這一員工很可能為了追求個人目標的更好實現而離開這個組織。

【思考題】人們為什么要結婚？又因何而離婚？

因此，能夠在一定程度上實現其個人目標，是一個成員之所以愿意加入一個組織并為這一組織奉獻智慧和力量的根本原因。群體所追求的共同目標，不過是實現組織中每個成員個人目標的共同基礎而已（見圖2-1）。

觀點3 組織管理的要義在于創造一個利益緊密關聯的管理平臺

正因為每個組織成員加入一個組織的目的都是為了實現其個人目標，因此，一個組織要吸引組織發展所需要的人，就必須構建一個能夠在一定程度上滿足不同員工個人需求的報酬體系。同時，為了公平地分配能夠在一定程度上滿足不同員工個人需求的報酬，我們必須將每一個員工的工作行為與組織共同目標，以及員工的個人目標相關聯，從而促使每個員工努力為組織共同目標的實現作出自己應有的貢獻，并使每個組織成員在為組織作出自己的貢獻的同時，在一定程度上能夠實現自己的個人目標。

因此，組織管理的要義就在于構建一個能夠將每個組織成員的個人目標與組織目標緊密關聯的管理平臺，根據每個員工對組織發展所作出的貢獻大小，給予其相應的獎懲，通過獎懲影響每個成員個人目標的實現程度，從而影響每個組織成員的工作行為和工作積極性。

【思考題】當按要求做好某事，能獲得自己想要的東西時，人們會如何對待和做這件事？

事實上，在中國各類組織中，組織成員之所以缺乏工作積極性、主動性和團隊合作精神，在很大程度上就是因為這些組織中的管理者沒有清楚地將每個成員的個人目標與組織目標掛鉤，使組織成員難以明確地感受到組織是一個利益共同體而導致的。特別是當組織中的管理者不是根據每個下屬對組織的貢獻，而是根據自己對下屬的好惡感知，來確定下屬的晉升、獎懲時，下屬為了更好地實現自己的個人目標，往往注重的就不是組織績效和團隊合作，而是上級的好感。在這種組織中，組織成員間很容易為了“爭寵”而在工作中相互鉤心斗角（見圖2-2）。

示例2-1 自動自發工作氛圍的營造

絕大多數的管理者都希望在自己的組織中能夠形成一種員工自動自發、積極努力工作的氛圍。為此，不少的管理者給每個員工買《致加西亞的信》《敬業》《自動自發》等勸導員工積極主動地開展和完成各項工作的書籍，甚至不惜高價請著名培訓師給員工講有關“執行力”的課程。盡管這些開導和培訓在一定程度上有助于員工正確對待自己的工作，但要形成一種自動自發的工作氛圍，從組織的本質出發，更應該致力于將每一個成員的個人目標與組織目標緊密關聯。

例如，在一所高校中，學校的管理者提出了把所在學校建設成為一所“具有國際水準的一流大學”的宏偉目標。為了實現這一目標，學校需要在科研成果、人才培養等方面有杰出的表現。學校的管理者將實現這一宏偉目標所必須做好的工作具體分解為省部級以上科研項目數和經費額、一級刊物及國際權威刊物論文數、省部級以上成果獎、高水平教材和專著數、一定的教學工作量和質量等可衡量和檢驗的工作目標指標。然后根據每一個教師都想盡快晉升高級職稱的動機，制訂各類職稱晉升規則，將省部級以上科研項目數和經費額、一級刊物及國際權威刊物論文數、省部級以上成果獎、高水平教材和專著數、一定的教學工作量和質量等指標作為各類職稱晉升申報資格條件，并明確由于每年的職稱名額有限，當符合職稱申報資格的教師多于可晉升的名額時，只能選擇表現相對更好的教師才能晉升。

在明確了教師職稱晉升規則以后，凡是想升職稱的教師，無須管理者的指揮和監督，就會自動自發、積極主動地按學校所規定的職稱晉升申報資格要求，在完成一定量的教學任務的同時，努力爭取省部級以上科研項目、在一級刊物或國際權威刊物上發表論文、撰寫高水平的教材或論著、爭取省部級及以上科研或教學成果獎。而且，他們還會盡自己的最大努力，去超越相應職稱晉升的基本條件，以提高優先晉升的可能性。

在這種情況下，管理者進一步要做的只有兩件事：一是為教師達成職稱晉升申報資格創造良好的內外部環境和條件，包括及時通報國家級基金項目或成果申報時間和注意事項、按各學科要求投資建設各類實驗室、給予相應的學科建設經費等；二是給予教師一定的規則約束和相應的人文關懷，為教師保持身心健康創造良好的環境，防止教師因急于晉升職稱而不擇手段造假或過度工作。

在上述例子中，教師之所以不需要管理者的督促，就自動自發、主動積極地開展各項工作，為學校成為“國際一流大學”作出自己的貢獻，是因為學校的管理者構建了一個將教師爭取職稱晉升的個人目標和學校成為“國際一流大學”的目標緊密結合起來的體系。在這個體系中，每一個教師都可以通過自己的主動努力，在為學校成為“國際一流大學”做貢獻的同時，實現早日晉升相應職稱的個人目標。

【思考題】當教師升上教授后，如何使其能夠繼續為學校的發展作出貢獻？

觀點4 科學管理平臺是由緊密關聯的各體系所形成的一個系統

那么怎樣才能將員工的個人目標與組織目標緊密關聯呢？我們認為，必須構建一個由理念體系、目標計劃體系、職權體系、業務體系、考核體系、報酬激勵體系和溝通體系所組成的完整的管理系統。我們把這一將組織成員的個人目標與組織目標緊密關聯的管理系統命名為“科學管理平臺”。

如圖2-3所示，為了使每一個員工愿意并能夠為組織目標的實現作出自己的貢獻，首先必須就“做一家怎樣的企業”達成共識。因為“志同道合”才能“齊心協力”，只有當大家對于“做一家怎樣的企業”有共同的認識時，具有不同才能的成員之間才有可能為了實現共同的追求而相互協作。理念不一，就很難形成能夠為大家所共同接受的企業目標和行為規范。為此，我們首先需要通過溝通，明確企業的文化理念。

在此基礎上，進一步明確企業的階段性發展目標，并通過細化和分解，將宏偉的目標具體化為每一個部門的職能和每一個崗位具體的職責和對每一項工作的具體要求，從而將實現組織目標所必須完成的這些任務和要求，落實到每一個在崗員工身上和每一項工作之中。只有明確了每一個崗位的職責和每一項工作的要求，才能使遠大的目標轉化為每一個員工具體的行動指南，企業發展目標的實現才有切實的保障。也只有明確每一個員工的職責和每一項工作的要求，才能建立起科學的考核體系，對每一個員工“該做的做了沒有、做得怎么樣”進行客觀、公正的考核。而有了客觀公正的考核，我們才能建立起公平的獎懲激勵體系，將員工對組織的貢獻和員工的個人目標緊密地聯系在一起，最終形成能夠激發員工內在工作熱情的組織發展機制。

觀點5 單純地加強某一管理環節，并不能取得應有的管理效果

在上述科學管理平臺中，各個體系之間是相互關聯、相互影響的，單純地加強某一個環節并不能取得應有的管理效果，只有將上述各體系相互關聯，形成一個系統（作為一個由相互關聯、相互影響的各部分所形成的一個整體，最需要關注的是各部分之間的相互關系，根據系統理論，在一個系統中，局部最優不等于整體最優，只有相互協調才能達到整體最優），才能取得應有的效果。

例如，在第一章的問題3中，之所以提高報酬不能帶來員工積極性的提高，是因為人們不僅注重報酬的多少，而且也關注分配是否公平。按照亞當斯的公平理論，當感覺到自己受到了不公平對待時，人們將改變自己的行為，變積極為消極。因此，該企業盡管提高了員工的報酬，但由于沒有處理好分配的公平性問題，不但沒有能夠產生預期的激勵作用，反而因為員工不公平感的產生而導致一部分員工“拿著比過去更多的錢，卻干著比過去更少的活”。

獎懲之所以會導致不公平感，是員工認為獎懲缺乏客觀的依據，而360度考核之所以會流于形式，是因為這種考核缺乏客觀公正性。在問題3企業的全員全面評價中，每一個人在自評的基礎上進行他評。而當我們的考核主要是基于群眾的評議或上級的判斷或臨時出臺的衡量標準時，人們就會自然地對考核結果表示懷疑。即使群眾的評議、上級的評價、臨時出臺的衡量標準是客觀的，大多數人也會認為由此得出的考核結果并不完全取決于自己的努力，而取決于群眾或上級的看法，以及衡量標準選取的偶然性，因此難以認同考評結果。根據這樣的考核結果進行獎懲，能得到獎勵固然高興，沒有得到獎勵也認為不過是因為運氣不好或人際關系沒搞好，而要給予懲罰，那是一百個不服氣。因為這樣獲得的考核結果與自己本身工作努力與否關系并不大（即使事實上有很大關系，考核不是基于業績或考核標準不客觀也起碼可以作為一個不服氣的理由）。在這樣的情況下，管理層自然也就只好獎“優”不罰“懶”，能否發揮考核的淘汰作用也就只能取決于管理者的責任心和勇氣了。而當考核不與獎懲掛鉤時，人們將更加不關心考核，考核也就自然只能流于形式，為考核而考核。

要使考核客觀，能夠為群體所接受，就必須明確每一個部門和崗位的職責、工作標準、檢查標準等。而要使員工履行自己應該履行的職責，承擔起自己應該承擔的責任，還必須給予其完成崗位職責所必需的權利、資源和條件。由于不少企業沒有根據變化了的情況及時地對各崗位的職責和工作要求作出明確的規定，或者明確了職責卻沒有明確責任，或者沒有給予相應的權力，一旦實施考核，人們就很容易以職責不清、要求不明、權力不到位等為由推卸責任，因此也就無法建立客觀公正的考核體系，導致考核工作出現以點蓋面、主觀性較強等現象。

進一步地，像第一章問題3中的企業，之所以花了大量精力制定的部門職能、崗位職責和業務流程流于形式，沒有起到應有的作用，是因為我們沒有將其與考核和報酬體系掛起鉤來。部門職能的梳理和業務流程的建立，明確了各部門應做什么、應該怎么做，但如果不進一步明確“做”怎么樣、“不做”又怎么樣，也就是將職責履行、流程執行情況與員工的報酬掛起鉤來，人們就不會重視，從而出現“寫一套、做一套”的現象；即使我們將職能和業務流程的執行情況與其報酬掛起鉤來，如果我們不進一步明確檢查手段和考核方法，人們就會陽奉陰違，從而使流程和制度流于形式。

同樣地，在第一章的問題4中，培訓工作盡管規范、卻得不到眾人的認同，是因為培訓管理者對培訓工作缺乏正確的認識，沒有認清企業中進行培訓的目的是為了改善績效或實現目標；同時，在培訓的組織過程中，為培訓而培訓，既沒有基于績效評估或戰略分解來形成培訓需求，也沒有根據業績改善或戰略促進來評估培訓效果，而只是簡單地詢問經營層和各部門的需求來形成培訓計劃，根據員工對教師上課情況的評價來反映培訓效果，從而導致培訓內容、效果和績效改善、戰略要求之間的脫節，使人們感受不到培訓對工作的幫助而引發對培訓工作的抱怨。正確的做法是：將培訓作為企業績效和戰略管理中的一環，來加以系統的考慮，根據戰略或績效改善要求形成培訓需求，根據績效改善或目標實現情況來評價培訓效果，如圖2-4所示。

綜上所述，不少企業之所以難以取得良好的管理效果或者難以調動廣大員工的積極性，歸根到底是因為企業沒有建立起系統的科學管理平臺，將理念體系、目標體系、職權體系、業務體系、考核體系、報酬激勵體系有機地結合起來，并做好相應的溝通工作，致使企業理念不一、目標不明，員工職責不清、工作要求模糊，考核缺乏公正客觀的依據，獎懲激勵難以發揮應有的作用。管理是一個系統，光是注重一個或幾個環節的改善，并不能起到應有的作用。在第一章問題3中，激勵報酬體系的改進、考核體系的建立、業務和職權體系的建立，之所以沒能產生預期的作用，關鍵就在于這些都只是科學管理平臺中的一部分。

局部的優化并不一定能帶來整體的優化。要提高一個組織的管理水平，就必須全面考慮影響企業管理的各方面因素，以科學的方法來營造系統的管理平臺。

觀點6 從薄弱環節著手改進，能最大限度地提升管理的效果

既然管理是一個系統，那么要提高管理的績效，不僅要從系統的角度出發，注重系統各個組成部分的建設和相互間的關聯及均衡發展，而且只有針對管理系統中的薄弱環節著手開展改進工作，才能最大限度地提高系統的整體績效。

另外，從大家公認的薄弱環節著手，也比較容易取得群體的共識，統一思想和行動。當一個管理問題還不能為群體所感知和認識時，管理者往往需要花較大的力氣和時間做思想工作，才能使群體逐步認識到問題并開始理解與支持管理改進工作。

因此，文化、戰略、職責分工、考核激勵等都很重要，它們都是企業管理系統中的一個組成部分，缺一不可。但具體到某個企業的某個階段，哪個更重要，則取決于在那一時刻，哪個方面對于該企業而言是最薄弱的環節。

所以，管理者在開展管理規范化工作或管理改進工作時，應首先運用科學管理平臺理論，對所在企業內部管理現狀進行一次系統的診斷，找出本企業當前最為薄弱的環節，然后從這一薄弱環節著手進行管理提升和改善。

而在進行任一薄弱環節的改進時，必須從系統的角度出發，將該環節的改進與其他相關環節的改善相連，這樣才能最終取得顯著的效果。

【思考題】第一章問題3中的企業，當前存在的薄弱環節是什么？（答案參見第三章）

示例2-2 木桶原理

我們知道，一個木桶由四部分組成：圓形的桶底、若干一定長度的木板所形成的桶邊、將桶邊和桶底結合成一個木桶的箍，以及上面的提手。

木桶原理是指由幾塊長短不一的木板所圍成的一個水桶，其水桶的最大盛水量是由最短的那一塊木板所決定的。這意味著：首先，從近期看，比最低的木板高出很多的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大；其次，要想提高木桶的容量，就應該設法加高最短的那塊木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。

但木桶作為一個整體，要提高其盛水量，還應補充兩個條件：第一，構成桶底和桶邊的每一塊木板都不能有漏洞，否則水還是會從這些漏洞流走；第二，構成桶底和桶邊的每一塊木板之間應無縫銜接，不能有縫隙，否則水仍然會從縫隙中流走。

木桶原理給我們的啟示是：局部最優不等于整體最優，在組成事物的諸因素中，最為薄弱的因素就是瓶頸因素，事物的整體發展最終將受制于該因素；只有消除這一瓶頸因素，事物整體才能有所發展。

結合企業的經營管理，木桶原理告訴我們：首先，要做好經營（桶底）管理（桶邊）各環節（各木板），若這些環節中存在漏洞，就會使企業的盈利（桶中水）流失；其次，經營管理各環節之間要形成一個系統（加上“箍”），做到無縫銜接，否則經營和管理的效果仍然不理想（水會從縫中流失）；最后，在做好經營管理各項工作和做好系統的基礎上，可通過抓瓶頸環節（“短板”），明顯提高管理整體效果，達到“加長一塊木板而導致整個水桶總盛水量很快增加”的目的。

觀點7 科學管理平臺是一個自完善、自發展的系統

一旦企業建立起如圖2-3所示的科學管理平臺（建立七大體系并將其聯結成為一個系統），管理者就可以運用已經初步建立起來的科學管理平臺，持續改進、不斷提高組織管理水平和管理效果。

持續完善和提高組織管理水平和效果的具體步驟如下。

● 根據科學管理平臺理論，定期對本企業管理七個體系的建設情況進行調查診斷，找出其中的薄弱環節。薄弱環節可能是系統的缺項，也可能是群體反響比較大的某一方面問題；

● 從薄弱環節著手，組織專門工作小組進行專項整改。從薄弱環節著手改進，容易取得群體的共識和支持，而成立專門的工作小組，不僅體現了組織對該項工作的重視程度，而且有助于打破原有的分工體系，加快該項改進工作的推進；

● 由專門的工作小組根據科學管理平臺理論對薄弱環節進行更深入的調研，在

此基礎上從系統的角度出發提出薄弱環節改進的具體建議。根據科學管理平臺理論對薄弱環節進行調研，就要看該薄弱環節沒有做好的癥結到底是理念問題，還是目標不明、職權不清、監督不力，或缺乏激勵和溝通。在查明原因的基礎上，從理念、目標、職責、權利、流程、考核、激勵、溝通等方面系統地提出相應的改進具體建議；

● 審議和實施相應的改進方案，并定期進行改進效果評價；

● 再次根據科學管理平臺理論，對企業進行整體診斷，尋找下一個瓶頸或薄弱環節，按前述過程進行下一個薄弱環節的改進。如此循環往復，不斷完善各個體系，使企業的管理能夠始終適應經營的需要并不斷趨于完善。

而在進行任一薄弱環節的改進和完善時，管理者也可以運用科學管理平臺的自完善、自發展功能，進行這一薄弱環節的改進和完善。

根據科學管理平臺理論，改進某一管理薄弱環節的程序如下。

首先，提出改進和完善該環節的指導思想或理念，并通過適當的宣傳以達成群體共識；

其次，明確該環節改進和完善目標，并形成具體的改進工作計劃，以引導群體的行為；

再次，落實與改進該環節相關的各項工作的責任和權力，并通過考核體系進行定期的監督和檢查、糾正和推進；

最后，通過報酬激勵體系將改進工作落實檢查結果和相關人員的利益關聯起來，以此激發相關人員做好各項改進工作的積極性，并保證改進計劃的推進和改進目標的實現。

綜上所述，根據科學管理平臺理論，組織管理具體操作的要點在于：搭平臺、做系統、抓瓶頸。通過構建科學管理平臺，形成內部管理完整系統；通過不斷的改進完善瓶頸環節，推動管理隨著經營的發展而同步向前。