第一部分 總論：科學管理平臺理論

企業創業初期，不僅受到內部各方面資源短缺的困擾，而且也面臨著外部市場上很多不確定性因素的影響。在這種情況下，能力和經驗至關重要。因此，創業成功的企業背后，一定有一個或一群能人。這個或這群能人，通常具有獨到的眼光，能看到別人所看不到的機會；有過人的膽量，敢于做一般人不敢做的事；有堅強的毅力，能夠帶領員工克服各種困難，堅定不移地謀求成長；同時他們也常常擁有某種特殊的社會資本或特殊的技術或特殊的能力，使他們能夠在同行競爭中脫穎而出。一個（群）具有“獨到眼光、過人膽量、堅強毅力、特殊資源”的能人，加上一群愿意干活的人，造就了一個能夠生存下來的企業。

當企業具有一定的行業地位和企業規模后，在政府、銀行的支持下，有了一定成功經歷的能人（企業領導人）通常不會滿足于現狀，而會致力于謀求企業更大的發展。如圖P1所示，這時企業的發展就像在斜坡上推球，球越滾越大，球越往上所需要的推動力也越大。

當企業比較小時，企業的一切都在企業領導人的掌控之中，員工只要按上級指令完成相應的工作即可。由于企業人數少、沒有什么層級，只要企業領導人為人公正，就不需要太多的規章制度和管理人員。如果遇到外部環境劇變，由于企業規模小，也容易“調頭”。可是企業進一步發展壯大，就遲早會遇到管理能力瓶頸：能人終于發現自己不能像從前那樣“我指到哪里，員工就打到哪里”，企業也不再像以前那樣運轉自如，就像在斜坡上推球，到某一點時，終于發現光憑自己的力量已經推不動球了。

在這種情況下，能人或許會萌生退意，覺得自己干了這么多年，已經積累了不少資產，既然干不動了，就不干了。但真的仔細一算，發現自己盡管把企業做大了，賬面上看雖有不少的資產，但也欠了銀行不少債，基本上流動性較好的有價值的資產（如土地等）早已抵押給了銀行，剩下的“資產”基本上也就是“應收賬款”“存貨”和“固定資產—機器設備”等。而這些東西一旦不做企業了，也就值不了多少錢。最后一盤算，可能還是“負債”大于“資產”。因此，一旦把企業做大了，想要退出來也不是很容易，就像我們把“球”盡力推到了高處，一松手就有可能把自己壓死一樣。

那么，怎樣才能“解放”自己呢？我們既然退不出來，那就只能繼續往前推。為了增加企業推動力，在自己能力有限的情況下，就需要引進外人來幫助我們一起推。但要引進外人，利用群體力量，就需要建立一整套群體“游戲規則”：需要明確企業發展方向，明示企業價值取向和行為規則，需要建立明確的報酬體系，明確各人的角色分工、獎懲考核辦法等。也就是說，要建立一個系統的管理體系。沒有這樣一個系統的管理體系，外人就不愿意來幫助我們，或者即使來了，也不能夠充分發揮他們的才能，讓他們能夠一起與我們把企業往前推。

建立群體規范，“從不規范到規范”是一個痛苦的過程。企業領導人不僅需要改變自己只注重“實干”的習慣，致力于企業內部“規則”的建立和貫徹落實，而且要改變“什么都自己說了算”的習慣，在企業內部建立類似于“總經理辦公會議”之類的決策機制，使重大決策能夠基于群體信息，全局信息能夠為大多數員工所了解。也就是說，不僅需要改變習慣，而且還需要學習科學管理，懂得如何運用科學管理來發揮群體的力量。

“從不規范到規范”是一個中國特色的管理問題，盡管經過這么多年的管理普及，企業中的不少管理者也多多少少掌握了一些管理知識，也知道了一些管理方法。但在“如何著手建立系統的管理體系”“怎樣才能使各種管理措施取得應有的效果”“怎樣建立一個可持續的管理機制”等方面，仍存在著不少的疑惑。而如果我們能夠建立起并運用好系統的管理體系，就可以充分發揮群體的力量，進一步推動企業向前發展。

本部分是全書的總綱。在本部分中，我們從中國企業在由“不規范走向規范”的過程中經常遇到的管理系統構建問題出發，闡述了構建系統的管理體系的必要性和重要性，從理論上系統介紹了企業內部管理系統解決方案—科學管理平臺理論的基本觀點，對構成科學管理平臺的七個體系：理念體系、目標體系、職權體系、業務體系、考核體系、報酬激勵體系和溝通體系的重要性、組成要素、建設和完善辦法進行了理論與實踐相結合的描述，為第二部分運用科學管理平臺理論解決企業管理問題奠定了理論基礎。

第一章 導論：問題的提出

在企業發展過程中，你是否遇到過以下一種或幾種問題？如果你有以下一種或幾種問題，相信閱讀此書會對你大有益處。

問題1 應該從何處著手展開管理工作？

許大偉是一家才成立兩年的策劃公司的總經理助理。這家公司的主要業務是廣告、展覽、禮品三大塊，員工最多時有50多人。因為公司管理不到位，盡管公司業務情況良好，但很多員工還是離開了公司。在許大偉到該公司擔任總經理助理時，公司只剩下16名員工。

總經理之所以聘請許大偉來做總經理助理，是因為他已經意識到員工流失在很大程度上緣于公司沒有搞好內部管理，公司做事靠自覺、辦事靠人情，做好做差沒有多大的區別，這確實影響了員工的積極性。總經理希望許大偉能夠幫助他加強管理，改變這種局面。

許大偉上任后，發現公司管理漏洞確實比較多，許多管理制度都是照搬別人的東西，沒有能夠做到因地制宜。為了調動員工的積極性，許大偉首先推出了一些人力資源管理措施：開展了一個評比優秀員工的活動，出臺一個“能者上、平者讓、庸者下”的機制，同時針對小公司的現狀，強調加強工作中的團體合作和相互配合。但是一段時間下來，發現效果并不好，老員工與新員工之間的關系難以協調，相互之間不能很好地融合，部門之間也還是習慣于把責任推來推去。

許大偉發現，公司員工的總體素質其實還可以，員工與老板之間的關系比較好，員工總體上也愿意為公司分憂，公司整體的潛力不錯。現在已接近年關，作為總經理助理，自己很想新官上任三把火，能夠采取一些有效措施，幫助老板把企業搞好，但不知道應該從何著手比較好。

問題：對于一個新公司或新上任的管理者而言，應該從何處著手展開管理工作，能夠取得較好的效果？

問題2 戰略、文化、職權、薪酬考核等，到底哪個更重要？

不少管理者發現，企業想從不規范運作走向規范管理，涉及制度、流程、考核、獎懲、職責分工乃至企業文化建設等各方面工作。請教管理專家，閱讀管理著作，與其他管理者交流通常會發現，不同的專家、不同的著作、不同的管理者會強調不同的工作重點，而且都振振有詞。

但是，對于絕大多數處于快速發展中或實力還不雄厚，還需要將主要精力放在業務經營上的中小型民營企業而言，其在某個特定時期能夠投入的管理精力和資源是有限的。盡管戰略、文化、組織建設與人力資源管理等工作都非常重要，但我們不可能在同一時期全面規范與完善管理工作，把戰略、文化、組織建設與人力資源管理等都作為重點來抓。

問題：在企業戰略、文化、組織結構、業務流程、績效考核、薪酬激勵等各項管理工作中，我們到底應該從哪一項工作著手進行管理規范呢？

問題3 為什么這些管理措施都沒有取得應有的效果？

富軟是一家已創立七年的公司，在近五年中，由于開發出了能夠較好地滿足市場需要的產品，企業取得了較快的發展，年銷售額已超過8000萬元，人員規模也由當初的9人發展到目前的150多人。

但從兩年前開始，盡管公司能夠不斷地推出新產品，年銷售額仍能保持20%以上的增長，但增長速度已明顯減慢。公司領導發現：盡管員工的待遇比以前有所提高，在行業中也處于中上水平，但員工的積極性不如以前；公司創業時那種艱苦奮斗、團結協作和奉獻的精神不見了，取而代之的是鋪張浪費、相互攀比、部門主義和相互推諉。

面對這種狀況，公司領導層經過認真考慮，決定加強管理，組建了專門的職能管理部門，如人力資源部、品管部等，并聘請了相應的管理咨詢公司提供指導幫助。在這兩年中，公司在咨詢公司的幫助下，進行了組織結構的重新調整，組織制定了各部門職能說明書和各崗位職責說明書；為了調動員工的積極性，根據新的崗位分工和員工過去的工作表現，分A、B、C、D四檔調整了員工的薪資，總體上員工平均加薪幅度在10%左右；為了加強對員工的管理，公司參照國外公司的做法，對員工實行了定期的360度全面考評，并以此作為季度獎金發放依據；通過了ISO2000質量保證體系的論證，梳理了各項業務流程和各類工作表單，并每年進行管理評審；建立了每月一次的員工培訓制度，聘請相應的老師來講課，以擴大員工視野、提高員工素質。應該說，一般公司加強管理的措施，該公司基本上都做了，公司領導對管理也非常重視，在此過程中投入了不少的精力。

但實際上，公司的狀況并沒有因此而得到改善。盡管員工的報酬總體上比以前又有所增長，員工的積極性并沒有因此而提高，反而因對加薪依據的不認同而引發了一些不滿，導致部分員工拿著比過去更多的錢，干著比以前更少的活；盡管制定了各部門的職能說明書，但相互推諉的現象并沒有減少，只不過以前說得最多的是不知道該誰做，現在說得更多的是因為其他部門配合不力或不清楚其他部門的配合要求；全員全面考評到最后也流于形式，并沒有能夠真正起到獎優罰劣和提高員工工作業績的作用；盡管通過了質保體系認證，但并沒有對其實際的業務流程產生什么影響，質量問題照樣經常出現，客戶投訴也沒有因此減少；每月的培訓沒有取得什么效果，反而因為員工經常請假、逃課以及請不到老師而難以為繼。

問題：為什么該公司這么重視管理，把平時所聽到的管理專家們認為應該采取的管理措施，在咨詢公司的幫助下結合自身實際進行了落實，卻仍然沒有能夠取得應有的效果？

問題4 為什么規范的員工培訓得不到眾人的認可？

隨著企業的調整發展，企業中經常會出現一些新的工作內容、面臨一些新的挑戰，相應地要求員工的素質能夠同步提升以適應企業發展的要求。為此，企業在進行規范化管理過程中，一般都會比較注重規范的員工培訓體系的建設，如在人力資源部設立培訓專員或成立專門的培訓部負責員工培訓工作，公司在年度預算中會給予一定額度的經費以保障培訓工作的開展，培訓管理部門也會制訂規范的培訓管理制度，對培訓過程進行規范并對員工提出相應的培訓參與要求等。

員工對沒有培訓的企業常常會不滿意，領導也知道不對員工進行培訓就難以適應企業不斷發展的需要。因此對培訓，員工和企業領導一般都認為很重要。但當培訓管理部門每年按培訓管理制度，在年初征求經營班子和各部門培訓需求、據此制訂年度培訓計劃、組織培訓內容開發和師資準備、精心組織實施培訓，并就培訓效果向被培訓人進行問卷調查，最后進行年終總結的規范操作過程中，卻發現在培訓實施階段，員工參與度不高，經常以出差、工作忙等理由請假；盡管教師講得很投入，來聽課的員工在聽課時卻常常心不在焉；即使參加的員工對每次培訓效果的總體滿意度評價還不錯，但公司領導還是認為培訓部門錢花了不少，對公司的經營管理卻沒有多大幫助，在企業中從事培訓管理的人常常會覺得很憋氣。

問題：為什么培訓管理部門按領導和各部門的需求，認真規范地開展培訓，卻仍然得不到員工或領導的認可？

問題5 怎樣才能形成一個自完善、自發展的管理體系？

在企業成長受到管理制約轉而注重企業內部管理工作的開展時，不少管理者常常希望管理能夠一步到位：通過一兩年時間的集中努力，做好企業內部管理各項工作，然后就可以將主要精力投入到企業的業務經營中。

但事實上，有效的管理體系并不能夠一步到位。隨著企業內外部環境的變化和企業的發展，過不了多久我們就會發現：經過一兩年時間集中建設起來的管理體系，逐漸又與發展了的情況不相適應，又面臨著再一次的建設和調整。

例如，為了減少內部分配的不公平感和加強對外招聘的規范性，企業會在管理規范化建設過程中，對原來主要由最高管理者來確定、比較隨意的薪資確定和發放方式進行規范，形成相應的薪資制度，明確薪資結構，規范薪資確定或調整程序和發放方法，從而提高了薪酬分配的導向性、透明度和規范性，在一定程度上有利于人才的引進、人員的穩定和積極性的調動。但過了幾年后，企業領導通常就會發現，盡管薪資水平每年都會隨著公司的發展有一定程度的提高，薪酬分配的規范化程度也在不斷提高，但員工的積極性并沒有能夠保持多久。

問題：我們是否能夠，或者怎樣才能形成一個能夠始終適應內外部環境發展的自完善、自發展的管理體系？

以上這些問題可能是管理者在開始著手進行企業內部管理規范時經常遇到或思考的問題。本書的目的就在于系統解答這些問題，并提供具體的可操作的解決思路和方法，以幫助企業管理者實現從不規范到規范管理，并能夠取得預期的效果。