- 管理是要系統的:企業管理實用指導手冊
- 邢以群 張大亮
- 178字
- 2018-12-31 21:02:11
第四節 規范的業務體系
與職權體系相對應的是業務體系,所謂業務體系是指組織對于如何開展各項工作的設計和規定。具體而言,職權體系說明的是實現目標必須開展的各項任務中的哪一部分工作由哪個部門和崗位來做,業務體系則進一步說明一個組織中的各項任務是按怎樣的流程進行的,在這一過程中各部門之間的關系是什么的,各崗位的各項工作要怎么做,組織將如何來對此進行監督檢查和管理。
一、業務體系的構成
一個組織的業務體系主要由業務流程、崗位作業指導書、業務制度和管理制度構成。
1.業務流程
業務流程是企業為規范內部完成某一特定的任務或實現某一確定的目標而必須開展的各項活動之間的關系所進行的事先規劃,通常用圖示方式來描述各活動之間的先后次序和相互關系。圖3-22就是一個簡要的報銷流程圖。

圖3-22 企業報銷流程
業務流程通常由一系列邏輯相關的活動或事件組成,通過這些活動或事件以實現某一事先有所預料的結果。企業從整體上而言是一個“輸入—轉換—輸出”的過程,內部通過分工協作來完成各項任務。職權體系明確了各部門、各崗位的職責,落實了分工,而部門與崗位之間的協作則需要進一步通過業務流程來規范。流程強調的是工作任務是如何在組織中通過各部門和崗位的分工協作得以完成的。
那么一個業務流程到底由哪些要素組成呢?企業流程是分工的產物,原本由一個人完成的工作,通過分工交由不同的人來共同完成,通過這些人的共同活動完成此項工作。這些共同的活動以一定的方式連接,構成了完成這一任務的一個特定流程。因此業務流程的基本要素由活動、活動間的連接方式、活動的承擔者、活動的實現方式構成。
● 活動。企業流程由活動組成,活動是流程的最基本要素。所謂活動是指將在某種規則控制下,運用某種方法或手段,將某種輸入轉化為輸出的變換過程。因此,一個活動又包括了輸入、處理規則、方法或手段、輸出四方面要素。在企業中,存在著成千上萬的活動,我們把本身不再包含其他活動的活動稱為簡單活動或基本活動,把本身還包含其他活動的活動稱之為復雜活動(如開會活動包括了主持人宣讀議程、與會人發言、領導總結等活動)。活動的基本單位是動作(見表3-8)。
表3-8 工作、基本活動、動作之間的關系

● 活動間的邏輯關系。流程由活動組成,但并非活動的隨意組合均能構成一個流程。同樣的活動,不同的相互關系,可導致不同的結果,因此活動間的邏輯關系是決定流程的關鍵因素。活動之間的基本關系有三種:串行關系(前一個活動的輸出是后一個活動的輸入);并行關系(兩個活動之間相互獨立,它們的共同輸出構成下一個活動的輸入或流程結果);反饋關系(前一活動的輸出是后一活動的輸入,而后一活動的輸出又作為前一活動的輸入之一)。
● 活動的承擔者。流程是由于分工導致的,而分工則受到承擔這些分工的承擔者數量和素質的限制。若承擔者的數量多,可進行很細的分工,形成繁雜的流程;若人手不足,則只能進行簡單的分工。或承擔者的素質較高、獲得的授權較大,就可以減少分工,形成簡單的流程。對于同樣的工作,根據不同的活動承擔者情況,可進行不同的分工,從而形成不同的運作流程。
● 活動的實現方式。分工不僅受承擔者狀況的限制,而且還受一定的技術條件的限制。分工是在一定的技術條件下的分工,技術條件不同就會導致不同的完成活動的方式,從而形成不同的流程。如有計算機前,顧客到銀行取款,其業務流程是:顧客填寫取款單及遞交存折、柜臺會計受理取款單和存折并做賬、柜臺出納審核取款單和賬目并付款、柜臺會計核對錢款并付款、顧客核對錢款及存折。而配備了信息系統后,顧客取款流程就變更為:顧客填寫取款單及遞交存折、銀行柜臺業務員受理取款單及存折完成付款作業、顧客核對錢款及存折。而且隨著技術的發展,取款又進一步發展成無人化活動(如顧客自己在AT M機上完成取款流程)。
由于企業的經營定位、理念、人力資源狀況、技術水平、發展階段等不同,導致企業所要開展的活動、活動承擔者數量和素質、技術條件不同,企業所需包含的流程和流程類型也會有所不同。但總體上而言,根據企業活動性質,可分為營運流程和管理流程兩大類。
示例3-6 業務流程圖

2.崗位作業指導書
業務流程用來描述一項任務什么時候做、做什么、由誰做以及所涉及的各項活動之間的關系,而作業指導書則用來描述每項活動怎樣去做。如果說流程是對某項任務怎么做的系統描述,作業指導書則是對活動如何開展的系統描述;業務流程主要涉及的是跨部門或跨崗位的協作流程,作業指導書涉及的則主要是崗位內的作業流程。相對于流程是一條“線”的描述,作業指導書是對線上的“點”的深入描述。通過將“每項活動怎樣做”用作業指導書來描述的方式,既可避免流程描述過于煩瑣,又可更好地指導各項活動的正確開展。
作業指導書可以分成為二類:某項活動的作業指導書和某崗位的作業指導書,如某設備操作的作業指導書和操作工的作業指導書。通常而言,某項活動的作業指導書是崗位作業指導書的基礎,崗位作業指導書是該崗位職責中規定的應該履行的各項活動的作業指導書的系統化描述。如操作工不僅要負責設備的操作,還要負責設備的維護和保養、現場的5S管理、相關作業數據的記錄等,那么其崗位作業指導書則不僅要包括設備操作,而且還應該包括設備維護和保養、現場5S管理、作業記錄等的操作程序和作業標準等。由于各項活動最終由相應崗位上的人來操作,所以在企業中通常作業指導書以崗位為單位編制的比較多。
崗位作業指導書的用途,一是作為培訓新員工的教材和檢驗新員工是否符合上崗條件的標準(可據此對新員工進行崗位操作考核);二是作為員工操作的標準文本,以規范作業過程,提高效率減少差錯;三是作為管理的基礎(走動管理時,管理者可根據作業指導書對員工的作業予以評斷;可根據各項作業的管理要求制定相應的業務管理制度,明確管理標準);四是借崗位作業指導書集成優秀員工的最佳操作方法,不斷補充相應崗位常見問題及其解決方法,從而形成技術和知識沉淀,提高企業運作效率和質量。
原則上而言,公司里所有崗位都應該根據崗位職責說明書,撰寫相應的崗位作業指導書。但崗位作業指導書的編寫工作量較大,而且具有一定的編寫難度,常常需要花費較多的時間和精力,因此不少公司只對那些量大面廣、容易標準化的操作性崗位和流動性較大或對業務影響較大的關鍵性崗位,制定相應的崗位作業指導書,同時也會對那些容易出差錯的作業制定專門的作業指導書。
就崗位作業指導書的編寫而言,崗位作業指導書的表現形式多種多樣,其所包含的標準內容也不盡相同。根據崗位作業指導書撰寫的目的,崗位作業指導書撰寫的重點是說明完成崗位職責中的每一項主要工作的主要作業步驟(做哪些動作,動作之間的先后次序)、作業要點(怎么做)、作業標準(應做到何種程度),使上崗的員工能夠據此清楚地開展工作。而工作的目的、范圍、何時何地做、本崗位常見風險及其防范、常見問題及其解決方法等內容,可視公司的具體要求和不同的崗位工作需要,斟酌取舍。用于具體指導現場生產或管理工作的崗位作業指導書,其結構和形式完全取決于作業的性質和復雜程度,不必也不可能采用統一的結構和形式。因此,崗位作業指導書可根據其應當包括的內容,可以全部用文字描述,也可以用圖表來表示,或兩者結合起來使用。示例3-7是浙江眾成企業管理咨詢公司與中糧美特在工作中探索形成的崗位作業指導書格式。
示例3-7 杭州中糧美特容器有限公司崗位作業指導書

(續)


(續)

不管采用何種描述形式,崗位作業指導書在關鍵細節(影響工作質量的重要環節和容易出差錯的薄弱環節)上一定要詳細,以保證其對作業的指導性(作為企業要求上崗人員應該遵循的工作規范文本,必須保證其對工作指導的針對性)。其次,要確保可操作性,要保證操作者在正常的狀態下能夠按作業指導書完成所有規定的動作。
作業指導書一旦制定完成,就應將其作為質量控制的第三級文件。在管理規范的公司里,作業指導書是企業核心文件之一,必須受到重點控制。進一步地,作為公司受控文件,崗位作業指導書必須經過一定的程序,方可對其進行修改。
3.監督管理制度
部門或崗位職責說明書明確了各部門和崗位的職責分工,崗位作業指導書則明確了每一個崗位如何履行崗位職責的規范,在此基礎上,業務流程進一步明確了跨部門或跨崗位的各項工作如何在部門或崗位間流轉,通過各部門或各崗位的共同協作完成各項工作。通過上述三項工作,我們在組織中建立了明確的分工協作體系。但為了保證分工協作體系的落實,我們還必須建立相應的監督管理制度。
所謂的監督管理制度是指企業對于如何監督和管理各項工作按規則進行的規范。根據所要監督和管理的工作性質的不同,可分為業務管理制度和職能管理制度兩大類。
業務管理制度以企業中的各項業務活動和業務輔助或支持活動(如生產和銷售活動、采購和售后服務活動,根據企業所從事的業務不同而不同)為對象,明確企業對于這些非管理人員從事的活動的管理程序、管理標準、管理主體及主客體的責任等,如示例3-7中的《客戶管理制度》《設備三級管理制度》《產品質量檢驗規程》《現場管理制度》等。業務管理制度通常與運營流程相對應。
職能管理制度對企業運作過程中管理人員所進行的管理工作由誰負責、如何開展、所應遵循的工作標準和管理標準等進行明確。包括諸如《人力資源管理條例》《財務管理制度》《制度管理規范》《計劃管理制度》等,通常與管理流程相對應。
不管是業務管理制度還是職能管理制度,在一個企業中,制度還是分等分層的,如根據《人力資源管理條例》,可以細化形成《培訓管理制度》《考核管理制度》《薪酬管理制度》以及相應的《參加外部培訓管理細則》《考核表制訂規則》《××年度薪酬實施細則》《薪酬調整審批程序》等。根據制度管理權限的不同,可將一個企業中的制度歸納成如表3-9所示的體系。
表3-9 企業制度框架體系表

為了明確對某項工作的具體規范,在一項制度的制定過程中,通常需要明確以下制度基本內容:
● 本制度制定目的。
● 本制度適用范圍。
● 做好本制度所涉及工作的基本原則或理念。
● 有關該項工作的具體工作內容、流程或程序、責任主體及其職責、相應的工作標準、管理標準、監督管理部門及其職責等。
● 制度的頒布、評審、修改、廢止。
● 附件:本制度涉及的相關制度,及本制度實施所需要用到的表單、流程。
另外,我們需要明確的是制度建設的目的。制度不意味著“管、卡、壓”,制定相應的制度,是為了落實企業的分工協作體系,并使組織中的成員能夠養成良好的工作習慣,制定制度的根本目的是為了消滅制度(當組織成員都能自覺地按要求開展工作時,制度的作用就大為下降);好的制度應當通過對工作的規范,對員工行為和工作標準的規范,對企業發展方向的規范,對工作權利、責任、利益的明確,對管轄范圍的明確,解放員工的手腳,調動員工的積極性;進一步地,要通過制度建設,提高員工的積極性和創新能力,培養員工的自控、自治、自我監督的能力,引導員工正確地做事,這才是制度建設最根本的目的。
二、業務體系的重要性
前面講到,組織是一個分工協作的整體,在發揮每一個人的專長基礎上通過相互協作形成群體力量以實現組織共同目標。目標體系明確了每一項工作的結果要求,職權體系明確了每一個部門和崗位的職責和權力,兩者結合,使每一個上崗的組織成員都知道了自己應該做什么、要求做到怎樣的程度。
但僅僅這樣還不夠。因為組織中的各項工作往往需要通過組織內部不同崗位或不同部門間的相互配合才能完成,因此我們除了要在職權體系中明確不同崗位在該項工作中負責做什么、相互之間有什么關系外,還必須明確該項工作各環節之間的流轉秩序、各崗位具體的操作方法以及協調該項工作的管理方法,也就是需要進一步明確業務流程、崗位作業指導書和業務管理制度。
業務體系不健全是各部門、各崗位之間相互扯皮的重要原因之一。當一項跨部門或跨崗位的工作的業務流程不清楚時,與該項工作相關的部門或崗位人員之間就很可能會由于各自認識不一而對先做什么后做什么,誰應做到何種程度相互扯皮。如果對與該項工作相關的部門或崗位在這其中所做的每一步缺乏工作標準或管理標準,就會導致關聯部門或崗位間接口不清,致使出現問題時無法確定責任人,后續的考核獎懲也無法進行。
業務體系不健全也會大大影響組織的運營效率和效果。例如,如果缺乏崗位作業指導書,不僅會導致同樣的工作不同的上崗人員來做,其工作效率和效果完全不同,而且會導致組織內各崗位間流轉或配合的不順暢,導致組織整體效率和效果的下降;缺乏明確的流程,會導致跨部門或崗位工作的延緩和反復;缺乏工作標準或管理標準,則會導致相關責任人不知道怎樣才算“做好了”,從而導致相應工作質量的不穩定。
進一步地,由于業務體系不清,組織中的管理者常常需要花費大量的精力于日常工作協調。當組織中沒有明確的業務流程、作業指導書和業務管理制度或這些流程與制度不完善時,組織中相應的工作或崗位間的相互協作就會出現問題,由于沒有相應的規范,就只能由管理者來進行協調,以致管理者整天忙于日常協調,無暇顧及創新與發展。
綜上所述,在明確職權體系的同時,建設一個規范的業務體系,不僅是企業真正落實責任和獎懲的保障,而且更是企業提高整體運營效率與效益的基礎。
三、業務體系的完善
業務體系由于與企業的經營運作密切關聯,因此,一個企業的業務體系通常是伴隨著企業的業務發展而發展起來的。
經過幾年的運作,企業通常都會或多或少地形成一定的規范的業務體系,而且相對于其他管理體系而言,業務體系一般相對更為完整一些。
但是這種相對較為完整的業務體系基本上是憑著經驗,伴隨著企業業務的發展而逐步建立起來的,往往存在著許多不完善的方面。
如圖3-23所示,我們可以通過資料閱讀和訪談、效率數據收集等方法,分析企業已有的業務流程、表單、崗位作業指導書以及各項業務管理制度的制定和執行情況。

圖3-23 業務體系的診斷
應重點檢查的是業務體系所涉及的流程、作業指導書、制度等的制定完整性(是否涵蓋了該企業經營管理所涉及的主要工作)和執行的力度(各項規范是否進行了明確的宣貫,是否有明確的監督責任主體,是否開展相應的檢查監督,對于違規行為是否有相應的處罰),以及最終的結果表現(實際操作中是否在按規范操作,各項工作的效率如何,高層管理中日常協調工作量等)。表3-10列出了制度制定、實施中常見的問題,供診斷參考。
表3-10 制度制定、實施中常見的問題

對于業務體系的建設與完善,可以在構建科學管理平臺的基礎上,將業務體系的建設與完善納入到科學管理平臺中,利用這一平臺所具有的自完善、自發展機制進行業務體系的建設與完善。
利用科學管理平臺進行業務體系完善的通常步驟如下:
● 首先,在目標體系中明確每年業務體系完善的目標要求,在各部門和各崗位職責中明確完善本部門和本崗位業務流程、作業指導書、工作標準和管理標準的職責。
● 其次,根據月度工作計劃,將業務體系完善工作列入相應部門的每月重點考核項目之中,運用考核體系和報酬體系將業務體系建設工作納入各部門、各崗位日常工作之中。當然也可視情集中力量進行。
● 最后,如此循環往復,從提出框架、具體制定、試行、正式實施、檢查總結、修改,不斷完善和發展業務體系,使之與公司的發展始終相適應。
在業務體系的建設和完善過程中,企業應提倡按文化做人、按流程辦事、按制度管事,反對寫一套做一套和形式主義、教條主義。而在這一過程中,對員工的要求是:在責任部門的組織下,做好以下各項工作:
● 積極承擔本崗位作業規范化工作。每一個組織中的人都有一定的工作職權范圍,因此每一個組織成員都對本職工作的規范化負有相應的職責,要負責明確本職工作程序和工作標準,形成相應的崗位作業指導書。
● 參與相關流程的梳理工作。在一個組織中,各崗位之間存在著相互協作關系,為此相關崗位上的員工要相互協作,做好相關的業務流程和相應的管理制度建設和履行。其中,對該流程工作負主要責任的崗位員工對該流程的梳理和完善負組織責任。
● 積極參與制定或學習公司頒發的各項制度,按公司頒布的制度、流程和標準開展各項工作。
● 及時梳理在執行制度的過程中發現的問題,及時向歸口管理部門請教或定期向歸口管理部門反映并提出相應的改進建議。
● 持續學習,提高自身的素質;持續改進,不斷完善企業經營管理規范。以文化指導思維,以制度規范行為,爭做優秀員工,為企業的持續高速健康發展作出自己的貢獻。