第三節 合理的職權體系

職權是指職責和權力。一個組織的職權體系反映的是這一組織內部的職責分工和權力配置情況。所謂職責是指該部門或崗位分內應做好的事情（工作）及應保證做到的程度（責任），所謂權力是指組織根據各部門、各崗位所需要開展的工作和所要承擔的責任而授予該部門或崗位開展相應活動或要求他人支持或指揮他人行動的權利。在一個組織中，部門之間、崗位之間的關系主要表現為權力關系。

一、職權及其重要性

在第二章曾經講到，人們為了實現靠個人力量無法實現或難以實現的目標，聚集在一起，形成一個個組織，希望通過發揮群體的力量來克服個人力量的局限性。而要發揮群體的力量實現共同目標，就要進行分工和協作。通過分工，落實為了實現組織目標所必須開展的各項工作，并充分發揮每一個組織成員的專長和積極性；通過協作，協調各項工作之間的關系，并形成強大的群體力量。一個組織只有通過分工協作，才能實現靠個人力量無法實現或難以有效實現的目標。

不僅如此，要充分發揮群體力量，還要求“分工合理，協作關系明確”。所謂“分工合理”是指在進行工作安排時，能做到人崗匹配（以發揮組織成員的專長并使其能在規定的時間內能較好地完成工作）和各組織成員間工作量基本均等（以保持組織成員間的公平性）；所謂“協作關系明確”是指各項工作之間、各崗位之間、各部門之間的接口、責任劃分、流轉過程清晰。如果分工不合理，就會出現工作總是達不到要求或有的人很閑、有的人很忙的現象；如果協作關系不清，就會導致相互推諉或得不到應有的支持，使有賴于群體共同努力的各項工作難以取得預期效果。職權體系建設的一個重要任務，就是明確組織內的分工和協作關系。

進一步地，在明確每一個組織成員間的分工和協作關系以后，為了使這種分工和協作關系得以落實，還必須進一步明確相應的權力和責任以保障分工與協作。權力是一個組織單元和組織成員履行其相應職責的條件。僅有職能或職責分工，沒有相應的權力，組織成員就只能憑自己的私人關系來請求其他成員的支持或幫助；而不落實責任，組織成員在接收到其他組織成員支持或幫助請求時，是否給予支持或幫助就取決于其覺悟和自愿程度。因此，要保障分工和協作關系得以落實，還必須在明確分工和協作關系的同時，明確權力和責任。

合理的職權體系是凝聚群體力量、實現共同目標的必要保障，也是進行客觀考核、公平獎懲的基礎。職責不清、權力不到位，就難以落實責任，也就難以進行客觀考核和公平獎懲。只有明確了每一個組織單元、組織成員的職責和權力，才能落實每一個組織單元和組織成員的責任并對其進行客觀考核和公平獎懲。

二、職權體系的構成

職權體系主要包括職責分工、權力配置、責任落實三方面內容，通常可通過組織結構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書來描述。

如圖3-16所示，組織結構圖通過直觀的圖示方式，表明組織中的部門設置情況和權力層次結構，直觀反映組織內部的分工和各部門的上下隸屬關系。

與組織結構圖相對應的是部門職能說明書。盡管部門職能說明書有多種形式，但其所包含的基本內容是一致的。如圖3-17所示，部門職能說明書的內容通常包括：部門概況、部門職能、部門權力、主要責任、崗位設置。通過部門職能說明書，可清楚了解在該組織中各部門的職能分工情況。

示例3-5 部門職能說明書示例

總經理辦公室

在部門職能、責任與權力、崗位設置明確以后，我們還需要將部門的職能、責任和權力進一步分解落實到各個崗位，使之得以貫徹執行。崗位由一組有限的工作集合而成，是構成組織的基本單位。部門內部的分工情況可用崗位結構圖表示，如圖3-18所示。崗位結構圖表明了組織中各種崗位及其崗位之間的權力關系，各崗位的具體職責和上崗人員素質要求則可通過崗位職責說明書表明。

崗位職責說明書的主要內容如表3-7所示。由組織結構圖、部門職能說明書、各部門崗位結構圖、崗位職責說明書可形成描述該組織職權體系的《組織手冊》。

在有的組織中，為了使各部門對組織內各項主要工作和權力有更清楚的認識，還可能在明確各部門職能的基礎上，再形成一張專門的“事權劃分表”來說明組織中各項主要工作和權力的分配情況。

三、職權體系的設計

有關組織結構設計、部門職能明確、崗位職責明確的具體方式方法，以及在職權體系構建和落實過程中可能出現的問題及其解決方法，詳見本書第六章和第十一章。在這里，只就職權體系形成過程中的關鍵點：部門化方法、部門職能和崗位職責明確方法，作概要性描述。

1.部門化方法

在組織結構設計過程中，我們需要將實現組織發展戰略或目標必須開展的工作進行歸類，以形成相應的工作和管理單元。

根據分類標準的不同，可以有多種工作歸類方法。通常而言，在組織結構設計中，有兩大歸類方法：一是按組織目標劃分，將相應的工作按生存目標和發展目標劃分成與生存相關的工作和與發展相關的工作；二是按組織運轉所必須開展的工作內容劃分，將相應的工作劃歸為業務類和管理類工作。在上述基礎上，我們再根據各組織的特點進行進一步的細化。常見的部門化方法有：

職能部門化。即按工作的相同或類似性進行歸類。如企業中把從事相同工作的崗位進行歸并，形成生產線、銷售線、財務線、人事線等。由于職能部門化與工作專門化有密切聯系，因此許多組織都采用職能部門化的方式來形成相應的部門。職能部門化的優點是：有利于對專業人員進行歸口管理；便于監督和指導；可提高工作效率。缺點是容易出現部門主義；整體管理相對較弱。

產品部門化。由于不同的產品在生產、技術、市場、銷售等方面可能很不相同，因此當企業中存在多種不同的產品時，也可以根據不同的產品種類來劃分部門，將某一產品或系列產品的生產、技術、銷售以及相應的業務管理職能都放在相應的產品部。在這種情況下，各產品部門的負責人對某一產品或產品系列，擁有較多的職權。產品部門化的優點是：便于本部門內進行更好的協作；可提高決策的效率；易于保證產品質量和進行核算。缺點是易出現部門化傾向；整個組織行政管理人員過多，管理費用增加。

地區部門化。即按地理區域設立部門，這種形式不像職能和產品部門化那樣普遍，但許多全國性或國際性的大組織常采用此種方式。如進出口公司中的美加部、歐洲部、中東部等。地區部門化的優點是：能對地區環境的變化作出迅速的反應。缺點是和總部之間的管理職責劃分較困難。

顧客部門化。即根據顧客的需要和顧客群設立相應的部門，如商業企業按客戶群的不同設立批發部、零售部等。不同類型的顧客，在產品品種、質量、服務要求、價格等方面會有不同的要求，實行顧客部門化可更加有針對性地按需生產、按需促銷；缺點是只有當顧客群達到一定的規模時，設立部門才比較經濟。

綜合部門化。即在同一個組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方式劃分的部門，以適應各種不同的需要。一般規模較大的企業，都會按照兩種或兩種以上的部門化方法進行部門的設置。如先按產品設立銷售事業部，再在產品銷售事業部下按地區設立銷售部，在地區銷售部中按客戶對象設立銷售組。

【思考題】你所在的組織是按什么標準來設立部門的？為什么會按這樣的方式來設立部門？

2.部門職能明晰方法

在企業規模較小、企業運作不規范化時期，部門職能通常以口頭的形式告知，或在公司頒布的組織機構設立文件、部門經理任命文件中加以說明。以這些方式明確部門職能，通常只能描述部門大概的職能，不完全也不清晰。但這種方式仍能明確部門的主要職能，同時使高層管理者能靈活地根據企業發展需要在原有的部門中不斷增加新職能或根據部門經理素質相應調整部門職能分工，從而使部門職能的明確與企業當時的發展狀態、上崗人員的素質相適應。

當企業發展到一定階段后，這種部門職能簡要明確的方式會導致各部門間接口不清、職責不明，從而導致相互推諉、效率低下。當企業管理需要從不規范走向規范時，部門職能的明確通常會通過部門職能說明書的形式來加以清楚界定。

部門職能說明書是一種制度文件，體現組織目標指導下的部門分工結果，對應于組織結構圖，說明每個部門承擔的主要職能，同時對部門擁有的權力和部門內部的定崗定編進行詳細描述。每項部門職能表述的是該部門所承擔的業務工作，即實現企業目標所要進行的具體工作。

部門職能說明書有多種多樣形式（參見第六章），但不管有多少種形式，部門職能說明書一般包括部門概況、部門主要職能、主要責任、主要權力、崗位設置等內容。通過部門職能說明書，可清楚了解該部門在組織中承擔的職責、組織中各部門之間的職能分工情況。

3.崗位職責明確方法

在規模較小或尚未進入規范化管理階段的企業中，企業對崗位職責的明確通常表現在崗位名稱和上崗時或上崗后的當面口頭交待上。其中主要的職責反映在崗位名稱上，如檔案管理員主要負責公司的檔案管理，而具體應該做些什么工作則主要根據上級的吩咐和上崗人員自己的理解。在這種情況下，各個人的崗位職責從表面上看并沒有加以清晰的界定，但由于人員少，分工粗放，各崗位之間交叉較少，在上下級間溝通便利的情況下，各崗位對于自己的職責還是能清楚把握的，在實際運作中相互之間的矛盾也不多。我們將此種狀況下的崗位職責界定歸為默契型，即對崗位職責盡管沒有書面化規定，但當事人基本上是清楚的。

隨著組織規模的擴大和分工的細化，上下級之間的溝通減少、崗位與崗位之間的關聯性增加。在這種情況下，如果對崗位職責不加以書面化明確，就必然會出現職能真空、爭議增多等情況，并出現相互推諉責任等現象。因此，隨著企業規模的擴大和分工的細化，企業有必要通過規范的書面化形式來清楚界定各崗位的職責。另一方面，為了招聘到企業發展所需要的人員、公平地確定報酬和對各崗位進行客觀的考核，也必須首先明確各崗位的職責。所以崗位職責的規范化，從某種意義上而言，是一個企業步入規范管理的起點。

崗位職責描述就是對部門中各崗位的工作職責、為履行好該崗位職責所必須賦予的權力以及崗位工作條件、該崗位對任職人員的素質要求等的詳細描述，通常以《崗位職責說明書》的形式出現。崗位職責說明書的格式同樣可以采用多種形式，但不管采用何種形式，通常都會包括崗位概述、崗位職責、崗位權力和責任、上崗素質要求等部分內容。

【思考題】是否有了部門職能和崗位職責說明書，就已經明確了組織內的分工和協作關系？

4.職能和職責的落實

由于組織是一個分工協作體，為了在分工的基礎上做好協作，各部門、各崗位不僅需要知道自己所在部門或崗位的職責，還必須了解組織內其他部門或崗位的職責，以便在需要協作時知道找哪個責任主體，或清楚自己部門和所在崗位需要對哪些部門和崗位提供何種支持。

因此，在形成部門職能說明書并根據各部門經理及以上人員書面反饋意見，對各部門職能說明書進行修改后，為了落實各部門職能，還必須通過召開部門經理會議審議確定各部門職能說明書的方式，在進一步明確協作關系的基礎上，使各部門經理通過這種方式清楚各部門間的分工與協作關系，并讓各部門經理對本部門的職能履行作出承諾：本人已清楚地了解了本部門職、責、權，清楚其他部門的職責、本部門與其他部門之間的關系，并對該分工協作體系沒有異議。

對于崗位職責的承諾，則可視上崗方式的不同采取不同的方式：

● 采用競爭上崗方式確定上崗人員的，可在候選人參加上崗競爭時讓其簽署承諾書，承諾其已清楚了解本崗位職責，并愿意在上崗后據此履行相應的職責。

● 若采用雙向選擇或招聘新人的方式，則可先公開崗位職責說明書，然后在確定其上崗時簽署承諾書。

● 對于組織調配的上崗人員，可通過由部門經理與其當面討論崗位職責說明書的方式使其明確該崗位職、權、責、利。

不管采用何種方式，部門職能或崗位職責承諾的關鍵是：事先給責任人說明書，使其清楚了解部門職能或崗位職責；事中征求其意見，詢問其有無不清楚之處，讓其有機會表明自己的觀點和反饋其對職責的清楚認識程度；事后以書面的形式記錄這一過程或這些動作，以證明其上崗時已事先了解職責并對此無異議的事實。

【思考題】如果缺少職責確認環節，在實際運作中有可能出現什么問題？

四、職權體系的完善

在職權體系建立以后，如何來判斷所建立的職權體系的科學性和合理性？

在實踐中，通常可通過對已有的《組織手冊》的分析和在崗人員對于部門職能、崗位職責明晰程度的訪談，對職能分工的合理性、責任的落實程度、權力的配置情況進行相應的診斷，從而判斷職權體系的合理性和明確程度。

1.職能分工合理性診斷

如圖3-19所示，職能分解是否合理主要通過職能分解的完整性、重點性和清晰性三方面來判別。即職能分解是否涵蓋了實現戰略必須開展的所有工作、工作重點是否反映了戰略重點、職能分工是否清晰（能保證各項工作正常開展）。

如果職能分解到位，那么組織中每一個部門和崗位就會感覺到定位是清晰的，相互間的接口是明確的，履行職責的條件是到位的，監督是有力的。如果職能分工工作沒有做好，就會出現一定程度的職能缺位（某些必須做的工作沒有包含在各部門或崗位的職責分工中）、職能弱化（某些重要的工作沒有配置專門的崗位或人員來開展，或者被其他相對不重要的工作所擠壓）、職能不清（某一項職能在幾個不同的部門或崗位職責中都提到了，但沒有具體明確主責部門或崗位，或沒有明確各環節上的具體分工）。

2.責任落實程度診斷

以上診斷只是檢查了組織內職能分工情況，對于一個組織而言，通過職權體系的建設，不僅希望能明確分工，還希望能夠在明確分工的同時落實責任。

責任的落實不僅需要事先明確各部門或崗位應該做什么（分工），而且需要在此基礎上明確該部門或崗位應該承擔哪些責任（在職能或職責說明書中的“主要責任”）。進一步地，為了落實責任，我們還必須做好與職權體系相關的其他工作，如計劃工作—明確各項工作的時間和結果要求，資源和權力配置—給予相應的資源和權力等職責履行所需要的條件，檢查考核工作—明確監督檢查的職責并及時對各項工作結果加以檢查監督，獎懲激勵—根據對各項工作結果檢查情況給予當事人以相應的獎懲。

因此，檢查責任的落實情況，可以如圖3-20，首先了解各部門或崗位的責任清晰度，然后通過訪談和實際分析，判斷資源和權力配置是否能保證職責的履行，最后還要跳出職權體系，看目標計劃體系、考核體系、報酬激勵體系是否與職權體系緊密關聯。

當責任落實到位時，人們就會主動地開展工作，努力達成各項工作預期結果要求；即使不能達成結果要求，也一定能追查到責任人和存在的問題，而且責任人也會主動承擔責任或不能推卸責任。而如果前面落實責任的各項工作沒有做好，就會出現有問題也不管或一有問題就相互推諉，整個組織只對工作負責（人們常說的就是“我做了”），但不對結果負責（“我又不知道要做到何種程度”“我沒有辦法保證做好”“我為什么要做得那么辛苦”）。

3.權力配置情況診斷

在落實責任時，我們講到其中的條件之一就是相應的權力配置。擁有一定的權力是一個部門或崗位履行職責、承擔相應責任的保障。沒有一定的權力保證，就難以盡職或不能很好地履行職責、保證結果。

在一個組織中，為了保證職責的履行，一個部門或崗位通常需要三類權力：

● 根據工作需要提出資源需求（包括人員配備、所需資金和設備等）和信息共享要求的權力。上下級應該在明確所需要開展的工作和所應該承擔的責任的同時，就完成這些工作和承擔這些責任應該配置哪些資源和獲得哪些信息進行討論，并根據組織所擁有的資源情況給予明確。通常而言，上級以確定下級應開展的工作及應承擔的責任為主，下級應根據需要提出相應的資源配置要求，再由上級根據組織資源擁有情況給予相應的資源保證（不一定能夠完全滿足）。沒有相應的資源（包括信息），人們最多只能盡力而為。

● 要求關聯部門或崗位給予相應配合的權力。組織是一個整體，各部門或崗位需要在分工基礎上的合作。為了保證這種合作，就必須賦予各部門或崗位以一定的要求關聯部門或崗位給予相應配合的權力（這種權力通常表現為該部門或崗位對關聯部門或崗位配合工作的考核評價權）。沒有這種權力，人們只能依靠相關人員的覺悟或相互間的人情關系來保證相互間良好的配合。

● 在制度或規則允許范圍內自主開展本職工作的權力。責任與權力是相對應的，組織是通過發揮每一個組織成員的主動性、積極性來發揮整體力量、達成組織目標的，要使每一個部門或崗位主動積極地開展工作并承擔起相應的責任，就必須給予其一定的自主權。沒有這樣的自主權，在崗人員就只能奉命行事，而組織也就無法要求其承擔獨立的責任。

以上三部分權力一般應在部門或崗位職責說明書中加以細化和明確。如圖3-21所示，診斷一個組織的權力配置是否存在問題，首先是看組織在部門或崗位說明書中是否明確了各部門或崗位以上三類權力，這些權力的配置是否與該部門或崗位所要開展的工作和所要承擔的責任相匹配（要做到所給予的權力是完成其工作所必須的，所承擔的責任與其所擁有的權力相匹配），以及在實際工作中是否真正落實了這些權力（例如是否存在上級不愿授權或雖有授權卻事事干預）；其次是看組織文化和考核體系是否能夠保障這些權力的運用，是否存在不敢、不愿或不能使用其相應權力的情況；最后就是檢查該組織能否根據發展了的情況及時調整權力的配置，是否建立了相應的授權與資源配置調整機制。

如果一個組織權力配置適當，那管理者就不必經常開會忙于協調各部門或各崗位之間的關系，很多工作也沒有必要常常要等到高層管理者出面干預才能得以落實和推進，各部門或崗位可以比較自主地開展工作和有序地做好相互間的配合，整體工作效率高、目標完成情況好。權力配置不當則相反，不僅很多事情需要等待上級的拍板和協調，而且即使相關責任部門沒有能夠履行好自己的職責，責任部門也常常會以資源不足、關聯部門不愿配合等為由推卸責任。

4.職權體系的完善

上述職權體系診斷中發現的問題，大致可分為三類，相應的解決方式也有所不同：

● 職權體系設計不周。如職能遺漏或描述不清，沒有明確責任和權力等。對于在實施過程中由于設計不周而出現的各種問題，可通過“科學管理平臺”的自完善功能加以逐步解決。例如，為了防止在實施過程中出現部門之間因設計不周而相互推卸責任，可事先在考核時明確要求關聯部門之間應事先相互明確接口，若因關聯部門之間事先沒有做好這方面的工作而導致責任不清，則因此而出現的責任由關聯部門共擔，然后責成人力資源部門組織關聯部門討論確定接口標準并據此修改相關的部門或崗位說明書及流程，防止類似問題再次出現。

● 職權體系實施不到位。有些問題的出現并不是因為設計不周，而是實施中走樣了。如上級沒有給予應該給予的權力或資源，或者下級反映了很多次資源要求也沒有得到反饋；或責任部門不會使用權力（如要求關聯部門配合時，事先不明確提出配合要求，事中不加以督促，事后不運用考核權予以懲戒）。這類問題是最難解決的，需要通過長期和有效的溝通和培訓來逐步加以改進。

● 相關體系不配套。職權體系運行中某些問題的出現，并不是職權體系本身的問題，而是由于組織文化理念、目標體系、業務體系、考核體系、報酬激勵體系不配套所導致的。如“老好人”文化，目標不清要求不明，流程不清晰，缺乏考核，沒有將責任履行情況和權力使用情況與其獎懲激勵掛鉤等，都會導致職權體系失效。對于此類問題，就需要通過完善相關的體系來解決。

為了使職權體系能夠適應企業發展的需要，可在部門或崗位職責中明確各部門應負責根據組織發展情況，提出修改或調整部門職能說明書（事實上就是調整組織分工協作關系）的建議，由職能管理部門（如人力資源部）每年定期匯總，由公司經營層定期審議調整，以保證組織的分工協作體系能夠始終適應變化了的情況。