第三節(jié) 合理的職權(quán)體系

職權(quán)是指職責(zé)和權(quán)力。一個(gè)組織的職權(quán)體系反映的是這一組織內(nèi)部的職責(zé)分工和權(quán)力配置情況。所謂職責(zé)是指該部門或崗位分內(nèi)應(yīng)做好的事情（工作）及應(yīng)保證做到的程度（責(zé)任），所謂權(quán)力是指組織根據(jù)各部門、各崗位所需要開展的工作和所要承擔(dān)的責(zé)任而授予該部門或崗位開展相應(yīng)活動或要求他人支持或指揮他人行動的權(quán)利。在一個(gè)組織中，部門之間、崗位之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。

一、職權(quán)及其重要性

在第二章曾經(jīng)講到，人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)靠個(gè)人力量無法實(shí)現(xiàn)或難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，聚集在一起，形成一個(gè)個(gè)組織，希望通過發(fā)揮群體的力量來克服個(gè)人力量的局限性。而要發(fā)揮群體的力量實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，就要進(jìn)行分工和協(xié)作。通過分工，落實(shí)為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)工作，并充分發(fā)揮每一個(gè)組織成員的專長和積極性；通過協(xié)作，協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作之間的關(guān)系，并形成強(qiáng)大的群體力量。一個(gè)組織只有通過分工協(xié)作，才能實(shí)現(xiàn)靠個(gè)人力量無法實(shí)現(xiàn)或難以有效實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

不僅如此，要充分發(fā)揮群體力量，還要求“分工合理，協(xié)作關(guān)系明確”。所謂“分工合理”是指在進(jìn)行工作安排時(shí)，能做到人崗匹配（以發(fā)揮組織成員的專長并使其能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)能較好地完成工作）和各組織成員間工作量基本均等（以保持組織成員間的公平性）；所謂“協(xié)作關(guān)系明確”是指各項(xiàng)工作之間、各崗位之間、各部門之間的接口、責(zé)任劃分、流轉(zhuǎn)過程清晰。如果分工不合理，就會出現(xiàn)工作總是達(dá)不到要求或有的人很閑、有的人很忙的現(xiàn)象；如果協(xié)作關(guān)系不清，就會導(dǎo)致相互推諉或得不到應(yīng)有的支持，使有賴于群體共同努力的各項(xiàng)工作難以取得預(yù)期效果。職權(quán)體系建設(shè)的一個(gè)重要任務(wù)，就是明確組織內(nèi)的分工和協(xié)作關(guān)系。

進(jìn)一步地，在明確每一個(gè)組織成員間的分工和協(xié)作關(guān)系以后，為了使這種分工和協(xié)作關(guān)系得以落實(shí)，還必須進(jìn)一步明確相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任以保障分工與協(xié)作。權(quán)力是一個(gè)組織單元和組織成員履行其相應(yīng)職責(zé)的條件。僅有職能或職責(zé)分工，沒有相應(yīng)的權(quán)力，組織成員就只能憑自己的私人關(guān)系來請求其他成員的支持或幫助；而不落實(shí)責(zé)任，組織成員在接收到其他組織成員支持或幫助請求時(shí)，是否給予支持或幫助就取決于其覺悟和自愿程度。因此，要保障分工和協(xié)作關(guān)系得以落實(shí)，還必須在明確分工和協(xié)作關(guān)系的同時(shí)，明確權(quán)力和責(zé)任。

合理的職權(quán)體系是凝聚群體力量、實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的必要保障，也是進(jìn)行客觀考核、公平獎懲的基礎(chǔ)。職責(zé)不清、權(quán)力不到位，就難以落實(shí)責(zé)任，也就難以進(jìn)行客觀考核和公平獎懲。只有明確了每一個(gè)組織單元、組織成員的職責(zé)和權(quán)力，才能落實(shí)每一個(gè)組織單元和組織成員的責(zé)任并對其進(jìn)行客觀考核和公平獎懲。

二、職權(quán)體系的構(gòu)成

職權(quán)體系主要包括職責(zé)分工、權(quán)力配置、責(zé)任落實(shí)三方面內(nèi)容，通常可通過組織結(jié)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書來描述。

如圖3-16所示，組織結(jié)構(gòu)圖通過直觀的圖示方式，表明組織中的部門設(shè)置情況和權(quán)力層次結(jié)構(gòu)，直觀反映組織內(nèi)部的分工和各部門的上下隸屬關(guān)系。

與組織結(jié)構(gòu)圖相對應(yīng)的是部門職能說明書。盡管部門職能說明書有多種形式，但其所包含的基本內(nèi)容是一致的。如圖3-17所示，部門職能說明書的內(nèi)容通常包括：部門概況、部門職能、部門權(quán)力、主要責(zé)任、崗位設(shè)置。通過部門職能說明書，可清楚了解在該組織中各部門的職能分工情況。

示例3-5 部門職能說明書示例

總經(jīng)理辦公室

在部門職能、責(zé)任與權(quán)力、崗位設(shè)置明確以后，我們還需要將部門的職能、責(zé)任和權(quán)力進(jìn)一步分解落實(shí)到各個(gè)崗位，使之得以貫徹執(zhí)行。崗位由一組有限的工作集合而成，是構(gòu)成組織的基本單位。部門內(nèi)部的分工情況可用崗位結(jié)構(gòu)圖表示，如圖3-18所示。崗位結(jié)構(gòu)圖表明了組織中各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，各崗位的具體職責(zé)和上崗人員素質(zhì)要求則可通過崗位職責(zé)說明書表明。

崗位職責(zé)說明書的主要內(nèi)容如表3-7所示。由組織結(jié)構(gòu)圖、部門職能說明書、各部門崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書可形成描述該組織職權(quán)體系的《組織手冊》。

在有的組織中，為了使各部門對組織內(nèi)各項(xiàng)主要工作和權(quán)力有更清楚的認(rèn)識，還可能在明確各部門職能的基礎(chǔ)上，再形成一張專門的“事權(quán)劃分表”來說明組織中各項(xiàng)主要工作和權(quán)力的分配情況。

三、職權(quán)體系的設(shè)計(jì)

有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、部門職能明確、崗位職責(zé)明確的具體方式方法，以及在職權(quán)體系構(gòu)建和落實(shí)過程中可能出現(xiàn)的問題及其解決方法，詳見本書第六章和第十一章。在這里，只就職權(quán)體系形成過程中的關(guān)鍵點(diǎn)：部門化方法、部門職能和崗位職責(zé)明確方法，作概要性描述。

1.部門化方法

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，我們需要將實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略或目標(biāo)必須開展的工作進(jìn)行歸類，以形成相應(yīng)的工作和管理單元。

根據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)的不同，可以有多種工作歸類方法。通常而言，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，有兩大歸類方法：一是按組織目標(biāo)劃分，將相應(yīng)的工作按生存目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)劃分成與生存相關(guān)的工作和與發(fā)展相關(guān)的工作；二是按組織運(yùn)轉(zhuǎn)所必須開展的工作內(nèi)容劃分，將相應(yīng)的工作劃歸為業(yè)務(wù)類和管理類工作。在上述基礎(chǔ)上，我們再根據(jù)各組織的特點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化。常見的部門化方法有：

職能部門化。即按工作的相同或類似性進(jìn)行歸類。如企業(yè)中把從事相同工作的崗位進(jìn)行歸并，形成生產(chǎn)線、銷售線、財(cái)務(wù)線、人事線等。由于職能部門化與工作專門化有密切聯(lián)系，因此許多組織都采用職能部門化的方式來形成相應(yīng)的部門。職能部門化的優(yōu)點(diǎn)是：有利于對專業(yè)人員進(jìn)行歸口管理；便于監(jiān)督和指導(dǎo)；可提高工作效率。缺點(diǎn)是容易出現(xiàn)部門主義；整體管理相對較弱。

產(chǎn)品部門化。由于不同的產(chǎn)品在生產(chǎn)、技術(shù)、市場、銷售等方面可能很不相同，因此當(dāng)企業(yè)中存在多種不同的產(chǎn)品時(shí)，也可以根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門，將某一產(chǎn)品或系列產(chǎn)品的生產(chǎn)、技術(shù)、銷售以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理職能都放在相應(yīng)的產(chǎn)品部。在這種情況下，各產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人對某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，擁有較多的職權(quán)。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：便于本部門內(nèi)進(jìn)行更好的協(xié)作；可提高決策的效率；易于保證產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)行核算。缺點(diǎn)是易出現(xiàn)部門化傾向；整個(gè)組織行政管理人員過多，管理費(fèi)用增加。

地區(qū)部門化。即按地理區(qū)域設(shè)立部門，這種形式不像職能和產(chǎn)品部門化那樣普遍，但許多全國性或國際性的大組織常采用此種方式。如進(jìn)出口公司中的美加部、歐洲部、中東部等。地區(qū)部門化的優(yōu)點(diǎn)是：能對地區(qū)環(huán)境的變化作出迅速的反應(yīng)。缺點(diǎn)是和總部之間的管理職責(zé)劃分較困難。

顧客部門化。即根據(jù)顧客的需要和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門，如商業(yè)企業(yè)按客戶群的不同設(shè)立批發(fā)部、零售部等。不同類型的顧客，在產(chǎn)品品種、質(zhì)量、服務(wù)要求、價(jià)格等方面會有不同的要求，實(shí)行顧客部門化可更加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷；缺點(diǎn)是只有當(dāng)顧客群達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，設(shè)立部門才比較經(jīng)濟(jì)。

綜合部門化。即在同一個(gè)組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方式劃分的部門，以適應(yīng)各種不同的需要。一般規(guī)模較大的企業(yè)，都會按照兩種或兩種以上的部門化方法進(jìn)行部門的設(shè)置。如先按產(chǎn)品設(shè)立銷售事業(yè)部，再在產(chǎn)品銷售事業(yè)部下按地區(qū)設(shè)立銷售部，在地區(qū)銷售部中按客戶對象設(shè)立銷售組。

【思考題】你所在的組織是按什么標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立部門的？為什么會按這樣的方式來設(shè)立部門？

2.部門職能明晰方法

在企業(yè)規(guī)模較小、企業(yè)運(yùn)作不規(guī)范化時(shí)期，部門職能通常以口頭的形式告知，或在公司頒布的組織機(jī)構(gòu)設(shè)立文件、部門經(jīng)理任命文件中加以說明。以這些方式明確部門職能，通常只能描述部門大概的職能，不完全也不清晰。但這種方式仍能明確部門的主要職能，同時(shí)使高層管理者能靈活地根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要在原有的部門中不斷增加新職能或根據(jù)部門經(jīng)理素質(zhì)相應(yīng)調(diào)整部門職能分工，從而使部門職能的明確與企業(yè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)、上崗人員的素質(zhì)相適應(yīng)。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，這種部門職能簡要明確的方式會導(dǎo)致各部門間接口不清、職責(zé)不明，從而導(dǎo)致相互推諉、效率低下。當(dāng)企業(yè)管理需要從不規(guī)范走向規(guī)范時(shí)，部門職能的明確通常會通過部門職能說明書的形式來加以清楚界定。

部門職能說明書是一種制度文件，體現(xiàn)組織目標(biāo)指導(dǎo)下的部門分工結(jié)果，對應(yīng)于組織結(jié)構(gòu)圖，說明每個(gè)部門承擔(dān)的主要職能，同時(shí)對部門擁有的權(quán)力和部門內(nèi)部的定崗定編進(jìn)行詳細(xì)描述。每項(xiàng)部門職能表述的是該部門所承擔(dān)的業(yè)務(wù)工作，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所要進(jìn)行的具體工作。

部門職能說明書有多種多樣形式（參見第六章），但不管有多少種形式，部門職能說明書一般包括部門概況、部門主要職能、主要責(zé)任、主要權(quán)力、崗位設(shè)置等內(nèi)容。通過部門職能說明書，可清楚了解該部門在組織中承擔(dān)的職責(zé)、組織中各部門之間的職能分工情況。

3.崗位職責(zé)明確方法

在規(guī)模較小或尚未進(jìn)入規(guī)范化管理階段的企業(yè)中，企業(yè)對崗位職責(zé)的明確通常表現(xiàn)在崗位名稱和上崗時(shí)或上崗后的當(dāng)面口頭交待上。其中主要的職責(zé)反映在崗位名稱上，如檔案管理員主要負(fù)責(zé)公司的檔案管理，而具體應(yīng)該做些什么工作則主要根據(jù)上級的吩咐和上崗人員自己的理解。在這種情況下，各個(gè)人的崗位職責(zé)從表面上看并沒有加以清晰的界定，但由于人員少，分工粗放，各崗位之間交叉較少，在上下級間溝通便利的情況下，各崗位對于自己的職責(zé)還是能清楚把握的，在實(shí)際運(yùn)作中相互之間的矛盾也不多。我們將此種狀況下的崗位職責(zé)界定歸為默契型，即對崗位職責(zé)盡管沒有書面化規(guī)定，但當(dāng)事人基本上是清楚的。

隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和分工的細(xì)化，上下級之間的溝通減少、崗位與崗位之間的關(guān)聯(lián)性增加。在這種情況下，如果對崗位職責(zé)不加以書面化明確，就必然會出現(xiàn)職能真空、爭議增多等情況，并出現(xiàn)相互推諉責(zé)任等現(xiàn)象。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和分工的細(xì)化，企業(yè)有必要通過規(guī)范的書面化形式來清楚界定各崗位的職責(zé)。另一方面，為了招聘到企業(yè)發(fā)展所需要的人員、公平地確定報(bào)酬和對各崗位進(jìn)行客觀的考核，也必須首先明確各崗位的職責(zé)。所以崗位職責(zé)的規(guī)范化，從某種意義上而言，是一個(gè)企業(yè)步入規(guī)范管理的起點(diǎn)。

崗位職責(zé)描述就是對部門中各崗位的工作職責(zé)、為履行好該崗位職責(zé)所必須賦予的權(quán)力以及崗位工作條件、該崗位對任職人員的素質(zhì)要求等的詳細(xì)描述，通常以《崗位職責(zé)說明書》的形式出現(xiàn)。崗位職責(zé)說明書的格式同樣可以采用多種形式，但不管采用何種形式，通常都會包括崗位概述、崗位職責(zé)、崗位權(quán)力和責(zé)任、上崗素質(zhì)要求等部分內(nèi)容。

【思考題】是否有了部門職能和崗位職責(zé)說明書，就已經(jīng)明確了組織內(nèi)的分工和協(xié)作關(guān)系？

4.職能和職責(zé)的落實(shí)

由于組織是一個(gè)分工協(xié)作體，為了在分工的基礎(chǔ)上做好協(xié)作，各部門、各崗位不僅需要知道自己所在部門或崗位的職責(zé)，還必須了解組織內(nèi)其他部門或崗位的職責(zé)，以便在需要協(xié)作時(shí)知道找哪個(gè)責(zé)任主體，或清楚自己部門和所在崗位需要對哪些部門和崗位提供何種支持。

因此，在形成部門職能說明書并根據(jù)各部門經(jīng)理及以上人員書面反饋意見，對各部門職能說明書進(jìn)行修改后，為了落實(shí)各部門職能，還必須通過召開部門經(jīng)理會議審議確定各部門職能說明書的方式，在進(jìn)一步明確協(xié)作關(guān)系的基礎(chǔ)上，使各部門經(jīng)理通過這種方式清楚各部門間的分工與協(xié)作關(guān)系，并讓各部門經(jīng)理對本部門的職能履行作出承諾：本人已清楚地了解了本部門職、責(zé)、權(quán)，清楚其他部門的職責(zé)、本部門與其他部門之間的關(guān)系，并對該分工協(xié)作體系沒有異議。

對于崗位職責(zé)的承諾，則可視上崗方式的不同采取不同的方式：

● 采用競爭上崗方式確定上崗人員的，可在候選人參加上崗競爭時(shí)讓其簽署承諾書，承諾其已清楚了解本崗位職責(zé)，并愿意在上崗后據(jù)此履行相應(yīng)的職責(zé)。

● 若采用雙向選擇或招聘新人的方式，則可先公開崗位職責(zé)說明書，然后在確定其上崗時(shí)簽署承諾書。

● 對于組織調(diào)配的上崗人員，可通過由部門經(jīng)理與其當(dāng)面討論崗位職責(zé)說明書的方式使其明確該崗位職、權(quán)、責(zé)、利。

不管采用何種方式，部門職能或崗位職責(zé)承諾的關(guān)鍵是：事先給責(zé)任人說明書，使其清楚了解部門職能或崗位職責(zé)；事中征求其意見，詢問其有無不清楚之處，讓其有機(jī)會表明自己的觀點(diǎn)和反饋其對職責(zé)的清楚認(rèn)識程度；事后以書面的形式記錄這一過程或這些動作，以證明其上崗時(shí)已事先了解職責(zé)并對此無異議的事實(shí)。

【思考題】如果缺少職責(zé)確認(rèn)環(huán)節(jié)，在實(shí)際運(yùn)作中有可能出現(xiàn)什么問題？

四、職權(quán)體系的完善

在職權(quán)體系建立以后，如何來判斷所建立的職權(quán)體系的科學(xué)性和合理性？

在實(shí)踐中，通?？赏ㄟ^對已有的《組織手冊》的分析和在崗人員對于部門職能、崗位職責(zé)明晰程度的訪談，對職能分工的合理性、責(zé)任的落實(shí)程度、權(quán)力的配置情況進(jìn)行相應(yīng)的診斷，從而判斷職權(quán)體系的合理性和明確程度。

1.職能分工合理性診斷

如圖3-19所示，職能分解是否合理主要通過職能分解的完整性、重點(diǎn)性和清晰性三方面來判別。即職能分解是否涵蓋了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須開展的所有工作、工作重點(diǎn)是否反映了戰(zhàn)略重點(diǎn)、職能分工是否清晰（能保證各項(xiàng)工作正常開展）。

如果職能分解到位，那么組織中每一個(gè)部門和崗位就會感覺到定位是清晰的，相互間的接口是明確的，履行職責(zé)的條件是到位的，監(jiān)督是有力的。如果職能分工工作沒有做好，就會出現(xiàn)一定程度的職能缺位（某些必須做的工作沒有包含在各部門或崗位的職責(zé)分工中）、職能弱化（某些重要的工作沒有配置專門的崗位或人員來開展，或者被其他相對不重要的工作所擠壓）、職能不清（某一項(xiàng)職能在幾個(gè)不同的部門或崗位職責(zé)中都提到了，但沒有具體明確主責(zé)部門或崗位，或沒有明確各環(huán)節(jié)上的具體分工）。

2.責(zé)任落實(shí)程度診斷

以上診斷只是檢查了組織內(nèi)職能分工情況，對于一個(gè)組織而言，通過職權(quán)體系的建設(shè)，不僅希望能明確分工，還希望能夠在明確分工的同時(shí)落實(shí)責(zé)任。

責(zé)任的落實(shí)不僅需要事先明確各部門或崗位應(yīng)該做什么（分工），而且需要在此基礎(chǔ)上明確該部門或崗位應(yīng)該承擔(dān)哪些責(zé)任（在職能或職責(zé)說明書中的“主要責(zé)任”）。進(jìn)一步地，為了落實(shí)責(zé)任，我們還必須做好與職權(quán)體系相關(guān)的其他工作，如計(jì)劃工作—明確各項(xiàng)工作的時(shí)間和結(jié)果要求，資源和權(quán)力配置—給予相應(yīng)的資源和權(quán)力等職責(zé)履行所需要的條件，檢查考核工作—明確監(jiān)督檢查的職責(zé)并及時(shí)對各項(xiàng)工作結(jié)果加以檢查監(jiān)督，獎懲激勵—根據(jù)對各項(xiàng)工作結(jié)果檢查情況給予當(dāng)事人以相應(yīng)的獎懲。

因此，檢查責(zé)任的落實(shí)情況，可以如圖3-20，首先了解各部門或崗位的責(zé)任清晰度，然后通過訪談和實(shí)際分析，判斷資源和權(quán)力配置是否能保證職責(zé)的履行，最后還要跳出職權(quán)體系，看目標(biāo)計(jì)劃體系、考核體系、報(bào)酬激勵體系是否與職權(quán)體系緊密關(guān)聯(lián)。

當(dāng)責(zé)任落實(shí)到位時(shí)，人們就會主動地開展工作，努力達(dá)成各項(xiàng)工作預(yù)期結(jié)果要求；即使不能達(dá)成結(jié)果要求，也一定能追查到責(zé)任人和存在的問題，而且責(zé)任人也會主動承擔(dān)責(zé)任或不能推卸責(zé)任。而如果前面落實(shí)責(zé)任的各項(xiàng)工作沒有做好，就會出現(xiàn)有問題也不管或一有問題就相互推諉，整個(gè)組織只對工作負(fù)責(zé)（人們常說的就是“我做了”），但不對結(jié)果負(fù)責(zé)（“我又不知道要做到何種程度”“我沒有辦法保證做好”“我為什么要做得那么辛苦”）。

3.權(quán)力配置情況診斷

在落實(shí)責(zé)任時(shí)，我們講到其中的條件之一就是相應(yīng)的權(quán)力配置。擁有一定的權(quán)力是一個(gè)部門或崗位履行職責(zé)、承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的保障。沒有一定的權(quán)力保證，就難以盡職或不能很好地履行職責(zé)、保證結(jié)果。

在一個(gè)組織中，為了保證職責(zé)的履行，一個(gè)部門或崗位通常需要三類權(quán)力：

● 根據(jù)工作需要提出資源需求（包括人員配備、所需資金和設(shè)備等）和信息共享要求的權(quán)力。上下級應(yīng)該在明確所需要開展的工作和所應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任的同時(shí)，就完成這些工作和承擔(dān)這些責(zé)任應(yīng)該配置哪些資源和獲得哪些信息進(jìn)行討論，并根據(jù)組織所擁有的資源情況給予明確。通常而言，上級以確定下級應(yīng)開展的工作及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任為主，下級應(yīng)根據(jù)需要提出相應(yīng)的資源配置要求，再由上級根據(jù)組織資源擁有情況給予相應(yīng)的資源保證（不一定能夠完全滿足）。沒有相應(yīng)的資源（包括信息），人們最多只能盡力而為。

● 要求關(guān)聯(lián)部門或崗位給予相應(yīng)配合的權(quán)力。組織是一個(gè)整體，各部門或崗位需要在分工基礎(chǔ)上的合作。為了保證這種合作，就必須賦予各部門或崗位以一定的要求關(guān)聯(lián)部門或崗位給予相應(yīng)配合的權(quán)力（這種權(quán)力通常表現(xiàn)為該部門或崗位對關(guān)聯(lián)部門或崗位配合工作的考核評價(jià)權(quán)）。沒有這種權(quán)力，人們只能依靠相關(guān)人員的覺悟或相互間的人情關(guān)系來保證相互間良好的配合。

● 在制度或規(guī)則允許范圍內(nèi)自主開展本職工作的權(quán)力。責(zé)任與權(quán)力是相對應(yīng)的，組織是通過發(fā)揮每一個(gè)組織成員的主動性、積極性來發(fā)揮整體力量、達(dá)成組織目標(biāo)的，要使每一個(gè)部門或崗位主動積極地開展工作并承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，就必須給予其一定的自主權(quán)。沒有這樣的自主權(quán)，在崗人員就只能奉命行事，而組織也就無法要求其承擔(dān)獨(dú)立的責(zé)任。

以上三部分權(quán)力一般應(yīng)在部門或崗位職責(zé)說明書中加以細(xì)化和明確。如圖3-21所示，診斷一個(gè)組織的權(quán)力配置是否存在問題，首先是看組織在部門或崗位說明書中是否明確了各部門或崗位以上三類權(quán)力，這些權(quán)力的配置是否與該部門或崗位所要開展的工作和所要承擔(dān)的責(zé)任相匹配（要做到所給予的權(quán)力是完成其工作所必須的，所承擔(dān)的責(zé)任與其所擁有的權(quán)力相匹配），以及在實(shí)際工作中是否真正落實(shí)了這些權(quán)力（例如是否存在上級不愿授權(quán)或雖有授權(quán)卻事事干預(yù)）；其次是看組織文化和考核體系是否能夠保障這些權(quán)力的運(yùn)用，是否存在不敢、不愿或不能使用其相應(yīng)權(quán)力的情況；最后就是檢查該組織能否根據(jù)發(fā)展了的情況及時(shí)調(diào)整權(quán)力的配置，是否建立了相應(yīng)的授權(quán)與資源配置調(diào)整機(jī)制。

如果一個(gè)組織權(quán)力配置適當(dāng)，那管理者就不必經(jīng)常開會忙于協(xié)調(diào)各部門或各崗位之間的關(guān)系，很多工作也沒有必要常常要等到高層管理者出面干預(yù)才能得以落實(shí)和推進(jìn)，各部門或崗位可以比較自主地開展工作和有序地做好相互間的配合，整體工作效率高、目標(biāo)完成情況好。權(quán)力配置不當(dāng)則相反，不僅很多事情需要等待上級的拍板和協(xié)調(diào)，而且即使相關(guān)責(zé)任部門沒有能夠履行好自己的職責(zé)，責(zé)任部門也常常會以資源不足、關(guān)聯(lián)部門不愿配合等為由推卸責(zé)任。

4.職權(quán)體系的完善

上述職權(quán)體系診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，大致可分為三類，相應(yīng)的解決方式也有所不同：

● 職權(quán)體系設(shè)計(jì)不周。如職能遺漏或描述不清，沒有明確責(zé)任和權(quán)力等。對于在實(shí)施過程中由于設(shè)計(jì)不周而出現(xiàn)的各種問題，可通過“科學(xué)管理平臺”的自完善功能加以逐步解決。例如，為了防止在實(shí)施過程中出現(xiàn)部門之間因設(shè)計(jì)不周而相互推卸責(zé)任，可事先在考核時(shí)明確要求關(guān)聯(lián)部門之間應(yīng)事先相互明確接口，若因關(guān)聯(lián)部門之間事先沒有做好這方面的工作而導(dǎo)致責(zé)任不清，則因此而出現(xiàn)的責(zé)任由關(guān)聯(lián)部門共擔(dān)，然后責(zé)成人力資源部門組織關(guān)聯(lián)部門討論確定接口標(biāo)準(zhǔn)并據(jù)此修改相關(guān)的部門或崗位說明書及流程，防止類似問題再次出現(xiàn)。

● 職權(quán)體系實(shí)施不到位。有些問題的出現(xiàn)并不是因?yàn)樵O(shè)計(jì)不周，而是實(shí)施中走樣了。如上級沒有給予應(yīng)該給予的權(quán)力或資源，或者下級反映了很多次資源要求也沒有得到反饋；或責(zé)任部門不會使用權(quán)力（如要求關(guān)聯(lián)部門配合時(shí)，事先不明確提出配合要求，事中不加以督促，事后不運(yùn)用考核權(quán)予以懲戒）。這類問題是最難解決的，需要通過長期和有效的溝通和培訓(xùn)來逐步加以改進(jìn)。

● 相關(guān)體系不配套。職權(quán)體系運(yùn)行中某些問題的出現(xiàn)，并不是職權(quán)體系本身的問題，而是由于組織文化理念、目標(biāo)體系、業(yè)務(wù)體系、考核體系、報(bào)酬激勵體系不配套所導(dǎo)致的。如“老好人”文化，目標(biāo)不清要求不明，流程不清晰，缺乏考核，沒有將責(zé)任履行情況和權(quán)力使用情況與其獎懲激勵掛鉤等，都會導(dǎo)致職權(quán)體系失效。對于此類問題，就需要通過完善相關(guān)的體系來解決。

為了使職權(quán)體系能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，可在部門或崗位職責(zé)中明確各部門應(yīng)負(fù)責(zé)根據(jù)組織發(fā)展情況，提出修改或調(diào)整部門職能說明書（事實(shí)上就是調(diào)整組織分工協(xié)作關(guān)系）的建議，由職能管理部門（如人力資源部）每年定期匯總，由公司經(jīng)營層定期審議調(diào)整，以保證組織的分工協(xié)作體系能夠始終適應(yīng)變化了的情況。