領導想要成大事，絕不能僅靠強力手腕和嚴酷的管理手段，人情味十足的慰藉更能引起共鳴。一半是體貼的“溫情”，一半是嚴格的管理，在強硬中透著溫情，就像放風箏一樣，拉得太緊就要學會放松，如果太松了，又要往回收線。只有張馳有度，才能把握全局，人心歸附，成就大事。

對害群之馬要嚴懲不貸

每個單位、每個企業都有少數的“刺頭”式員工，他們不服從管理、我行我素，有的還以敢與領導對抗而自鳴得意。對這樣的人，管理者要敢下狠手，必要時當機立斷、嚴懲不貸。

日本伊藤洋貨行的總經理岸信一雄是個經營奇才，是由董事長伊藤先生從“東食公司”挖過來的人才。伊藤洋貨行最早從事衣料買賣的生意，所以在食品領域一直是弱項。而岸信一雄對食品業的經營有非常豐富的經驗，是一個能力出眾的人才。

岸信一雄來到伊藤洋貨行，很有干勁，為伊藤洋貨行做出了突出貢獻。短短10年時間，岸信一雄將伊藤洋貨行的業績提高數十倍，使得一度較弱的食品部門呈現出一片蓬勃的景象。

但是，無論是工作態度還是對經營、銷售的理念上，伊藤和岸信一雄從一開始便呈現出極大的不同。岸信一雄重視對外開拓，常多用交際費，對下屬也放任自流。伊藤則走傳統保守的路線，一切以顧客為先。為了公司的發展，伊藤一直遷就著岸信一雄的管理風格。隨著時間的推移，二人之間的分歧越來越大，但是岸信一雄依然按照自己的方法工作，從不理會伊藤的勸告。由于經營業績始終保持在水準以上，甚至有飛躍性的增長，充滿自信的岸信一雄就更加飛揚跋扈了。

但是，伊藤認為：“秩序和紀律是企業的生命，也是我管理下屬的法寶，不守紀律的人一定要從嚴處理，不管他是什么人，為企業做過多大貢獻，即使會因此降低戰斗力也在所不惜?！?

為此，雙方意見的分歧愈來愈嚴重，終于到了不可收拾的地步。伊藤看出岸信一雄不會與他合作，于是便決定對他嚴懲不貸，果斷地解雇了岸信一雄。

對最重視紀律、秩序的伊藤而言，雖然也希望看到食品部門的業績持續上升，但是他卻無法容許“治外權”如此持續下去，因為這樣會毀掉過去辛苦建立的企業體制和經營基礎，也無法面對眾多下屬。

如果違反規則的不是少數人，而是大多數人，領導也不能因此而姑息遷就，認為“法不責眾”，遷就大多數人的做法雖能求得一時的穩定，卻會留下更大的隱患，后果只能是威信盡失、管理不力。而且，一旦領導者形成這樣的思維定式，就會變得束手束腳、喪失原則。因此，絕不能為了尋求大多數人的支持而放棄自己的原則。應該對犯錯較嚴重或帶頭犯錯的害群之馬進行嚴懲，“殺雞儆猴”，而對其他情節較輕的員工網開一面。這樣既能起到以儆效尤的作用，又能維護團隊的穩定。

有一個人，因為能力出眾，被上級選中，擔任公司生產部部長一職，正躊躇滿志準備好好干一番事業。誰料，上任不到一個月，在首次發工資的第二天，就有工人罷工。他倒吸一口涼氣：罷工是在舊社會工人對付資本家采取的手段，沒想到今天輪到自己頭上了。一了解情況才知道，原來頭天晚上公司搞了一次文化晚會，新老員工一起聯歡，互相一打聽，早到公司兩三年的員工工資比新來的員工工資多了差不多一半。于是有些新員工覺得不合理，便鼓動生產部其他人罷工。這個人趕到車間勸說員工，過去了幾個小時后，他的苦口婆心沒有效果，工人們仍然不復工。

這個案例發生在改革開放之初，這家企業叫四通，而這個人就是曾任四通和華為副總裁的李玉琢。案例中的老員工每月工資為兩三百元，而新員工第一個月拿到的工資不超過150元。此時的李玉琢剛進入四通不久，他的基本判斷是：相對以前的工資（每月最多拿80元），四通給這些新員工的已經夠多了，這些人中的大部分肯定不愿放棄現在的這份工作。于是，他果斷地宣布：公司不會給他們加一分錢，如果還有員工不復工，就堅決開除。

最后，大部分員工都無奈地回去繼續工作，留下來的4個帶頭鬧事的人還想繼續和李玉琢討個說法，李玉琢立即宣布將這4人開除，工人們一下子被鎮住了，一場風波也順利地化解了。

在改革開放之初，這也確實算得上驚人之舉。在回顧這段經歷時，李玉琢說了這樣一句話：“其實工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道該怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差別就在于敢與不敢之間?！?

在今天的很多企業里，領導者談的更多的是人性化管理，以至于對很多破壞職業規則的員工經常網開一面，不敢處罰，這其實是最大的“不人性”。人性化管理沒有錯，但真正的人性化管理必須建立在對“人”負責的基礎上。如果員工連起碼的職業規則都不能遵守，領導者還一味地縱容，那就是對這個員工最大的不負責。

管理學上有一個著名的“木桶原理”。“木桶原理”是指一只木桶想要盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。也就是說，一只木桶無論有多高，能盛多少水，最終取決于最短的那塊木板，而不是最長的那塊木板。

“木桶原理”對于企業管理具有十分重要的借鑒意義。在一個企業里，整體團隊再優秀，如果有一兩個扯后腿者，團隊的優秀就會被大大減弱。

作為領導者，必須深切明白“木桶原理”提示的管理寓意。當團隊中出現個別影響整體隊伍素質與能力的員工時，一定要及時改變這種狀況，不能因為對這一個人的疏忽導致無法彌補的錯誤。

對不同的員工，領導者可以采取不同的方法。有些員工并不是故意犯錯，只是因為能力上的欠缺而導致了這樣的結果。對這類員工，可以先進行教育，投入多一些的時間和精力幫助這類員工提高能力，以使其符合團隊的要求。

而對于一些故意為之，有意破壞團隊的員工，可以先警告。如果警告沒有產生作用，那么，領導者就要毅然決然地對這樣的員工進行嚴懲。每個領導者在管理現代企業時，同治軍一樣，要有嚴明的紀律和有令則行的作風。如果不顧紀律，無視團隊，對有意破壞者心存仁慈，就會使人心叛離，組織也不能發揮很好的作用。市場就是戰場，而戰爭是殘酷的，為了贏得主動，在管理員工時就不能受感情和私欲的影響，對不服從命令、不利于隊伍團結的“爛桃”式人物，就要堅決處理。

總之，要采取適當的手段讓害群之馬不要抱有僥幸心理，從而把整個局面納入到正確的管理軌道上來。

看學歷更要看能力

雖然隨著社會的發展，人們的觀念也發生了較大的轉變，學歷已經變得不是那么重要了，但是在招聘廣告上我們還是會經常看到“要求學歷本科以上”的字樣，也很少有哪個企業在招聘時真正不在乎學歷，而且在一些正規的企業里，如果沒有足夠高的學歷，是不予考慮加薪、升職的。企業在人才的競爭上出現了一種盲目攀比學歷的不良傾向，似乎聘用的人才學歷越高越好，在職的員工高學歷的越多越好。有消息說，在職場上，學歷程度為本科的人，與學歷程度為研究生的人相比較，平均年薪要少大約2萬元左右。從這里可以看出，學歷在企業招聘和考核工作中的重要性，這也足以讓“知識就是財富”這一格言揚眉吐氣。難怪社會上有越來越多的人堅定了考研或者讀MBA的決心，他們認為一旦有了高學歷，就可以“春風得意馬蹄疾，一夜看遍長安花”了。看來在人才市場上，學歷仍然是一個隱形的、力量巨大的殺手，生生地把那些沒有一紙文憑的人拒之門外。

其實，一個人獲得了某種學歷，僅僅是對他的才學程度和能力大小做出預測的一種根據，并不代表他真正的知識水平和實際才能，只表示他可能達到的某種知識程度，或者說他可能向社會提供的勞動質量和數量。所以，有學歷不等于就有能力，有文憑也不等于就有水平。同樣，沒有學歷不等于就沒有能力，沒有文憑不等于就一定沒有水平。大量事實說明，不少才華橫溢、能力卓絕的人才，他們并沒有較高學歷，有的甚至沒有大學文憑，例如美國著名發明家愛迪生、俄國文學大師高爾基、瑞典大科學家諾貝爾，世界第一首富比爾·蓋茨等。這些人雖然都沒有很高的學歷，但是他們取得的成就是非凡的，我們能因為他們沒有高學歷，就說他們沒有學識嗎？同樣，我們在現實生活中也能夠輕易發現，很多擁有高學歷的人，在工作中能力平平，毫無建樹，庸庸碌碌地過完了一生。

領導者在選擇錄用人才時，只能把學歷作為一個用人的參考條件，更重要的是要看這個人的實際能力。如果企業不從實際出發，競相制定一些高學歷的規定，對學歷的要求過于苛刻，甚至唯學歷取人，大搞唯文憑論，則很難選拔出真正優秀的人才。衡量人才既要有文化程度方面的要求，更要重視履行崗位職責的能力，真正使那些有學歷、有智慧又有能力的人得到重用。

當年美菱集團的前身轉產冰箱的時候，缺乏設計人才。這時，一個外粗內秀的普通員工范賢龍帶著自己畫的圖紙，闖進了美菱老總張巨聲的辦公室：“廠長，我會畫圖，會設計，我可以干給你們看?！?

張巨聲很興奮，當場表態支持：“你能做我當然支持你，給你3套模具設計任務，9天完成?！?

到第8天上午10點，范賢龍就完成了全套設計，把圖紙交給了集團總工程師審定，結果一次通過。

張巨聲立即把人事部門的領導找來，要求將范賢龍從崗位工人提升為技術員。范賢龍原是68屆的初中畢業生。在張巨聲的支持和鼓勵下，上夜大，并且獲得了公派出國的機會。張巨聲也有意識地培養他，給他下任務，壓擔子。

“廠長，既然你讓我干，干了我就不會退下來！”范賢龍說。

有一次，廠里從意大利梅洛尼公司引進了一條全自動冰箱生產線，范賢龍主動請纓，要求承擔組裝任務，包括對老生產線進行全面規劃改造。盡管那些地下涵道、供水管道、微機電纜、地溝和排氣管等盤根錯節，非常復雜，但是范賢龍充分發揮了自己在設計方面的特長，完成得十分出色。即使是地面的部分，他也巧設計巧安排。

后來，范賢龍又被多次提拔重用，被評為工程師、科研所副所長。范賢龍在后來這樣評論他的老領導：“張總只認才，不認人。但是，像我這身份、這學歷受到這樣的重用，整個合肥市也就這么一個?！?

其實，在美菱集團，經張巨聲提拔起來的領導骨干有很多，張巨聲從不搞什么按資排輩，只要是人才，能真正為廠里辦實事，他就提拔。

正因為他的這一舉動，美菱集團積聚了一大批賢才良將。

在高科技產業中，沒有學歷、資歷不夠的人能被提拔的很少，像張巨聲這樣破格提拔人才的企業簡直是鳳毛麟角。大量事實證明，一些真正的人才就是從這些沒有學歷的人中脫穎而出的，不能識別這樣的人才，是企業的損失。張巨聲的舉動拋開了學歷的偏見，卻收效頗豐。

日本的著名企業家盛田昭夫寫了一部書，書名叫作《讓學歷見鬼去吧》。當時，在日本社會流行以名牌大學出身來評價人，盛田昭夫在書中據事論理，駁斥了這種觀點和做法。他說：“我想把索尼公司所有的人事檔案全部燒毀，以便在公司里杜絕學歷上的任何歧視。”所謂“燒毀人事檔案”，即當員工加入公司之后，他的學歷等相關內容便不再記載在他的人事檔案上，而只有員工年齡、加入公司的年月日等信息。

盛田昭夫是這樣說的，并且不久之后就將這句話付諸實施了，此舉促使在他的公司內部，一大批真正優秀的人才脫穎而出。

“燒毀人事檔案”正是盛田昭夫的用人之道。他的用人宗旨是信奉唯才是用，而不是憑文憑而論。尤其是對科技和管理人員的考核，主要是看他們的實際才能，而不是注重其學歷。不管是什么工種，無論職務高低，來應聘的人員都需要進行嚴格的考試以后才能被錄用。分配工作或提升職位時，主要依據是他考試成績的好壞和在實踐中表現出來的能力。

正是因為盛田昭夫在用人時能夠拋開一切“唯學歷”的觀點，堅持公正、不拘一格地選拔人才，才使索尼公司人才濟濟。幾年以后，公司就擁有了一支由優秀的科技和管理人員組成的龐大人才隊伍。

同在日本，西武集團總經理堤義明也是一位重能力不重文憑的人，他被松下幸之助譽為“日本服務第一人”。

從擔任總經理以來，堤義明就旗幟鮮明地反對迷信一紙文憑，并且把這稱為“學歷信仰癥”。在西武集團，很多高層管理人員都沒有高學歷，卻有誠意和人格。所以，在西武集團，錄用新員工有一個顯著特點，那就是高中學歷程度的人和那些大學畢業者有同等面試的機會，都有可能成為西武集團的職員。

有一次，在和松下幸之助談話時，堤義明這樣假設：如果把本田宗一郎和松下幸之助這樣的人送到東京大學受教育，那很可能就沒有今天的本田汽車和松下電器了。