6.老板拍腦袋定指標，怎么辦

很多總經理給采購定指標就靠拍腦袋。宮老師曾碰到這樣一件事：到一家公司主管采購，工作很努力，老板給定的年度績效指標為“采購成本降低10%”。結果當年降低了12.5%，老板很高興：“宮先生很能干啊，明年繼續(xù)努力！”我說：“一定努力！”老板說：“那明年再降15%吧！”——鞭打快牛，這是沒有道理的事情。降成本一開始會容易些，越往后越難。當然我也不能直接頂撞領導，就開玩笑說，“領導放心，我繼續(xù)努力，爭取免費”。

其實站在老板的角度上，最關心的未必是采購具體省了多少錢，他關心的是采購人員的績效到底如何？站在采購人員角度上，問題就變成“用什么指標可以充分展示自己的工作績效”。這里宮老師提出一個概念“采購力”，就是采購的競爭力。

比如顯示成本降低多少的指標——采購價格差異（purchase price variance，PPV）。這個指標的基數(shù)怎么定？一種方法是以上年度最后一次購買的價格為基數(shù)。有些企業(yè)是跟供應商一次性鎖定一年的價格，年度中間不談價格；也有企業(yè)是在年度中和供應商談幾次價格，那么就取最后一次購買的價格為基數(shù)。這樣就會有采購員快到年底的時候，能降價也不去談。為了解決這個問題，有的企業(yè)會使用上年度平均價格作為基數(shù)，這樣稍好一些。還有的企業(yè)是按照預算價格，但預算價格哪里來的？很多時候是采購人員自己報上來的。采購人員自己報預算，多少都會留點水分。還有企業(yè)使用按照標準成本，由財務人員牽頭，基于市場調研結果得出的理想化的、可實現(xiàn)的成本。

宮老師認為，以上四個方法都沒有什么意義。最有意義的，是和競爭對手去比較，把競爭對手的采購價格作為指標。什么叫作“好”？比上一年降低20%就是好嗎？真降低了20%，很可能說明上一年的價格太高了。而與競爭對手比較，則有意義得多。老板如果質疑采購，怎么今年采購成本才降了3%？采購人員可以反饋說，競爭對手今年一點也沒降，我們降了3%，證明我們的工作很有成效。這是很有說服力的。

與競爭對手對標，不但要參照價格，還要考慮到交貨期、付款周期等。我們拿什么去吸引供應商呢？一定是我們比競爭對手開出的綜合條件更好，供應商才愿意與我們合作。可能是需求量大，付款周期好；可能是我方管理流程順暢，讓供應商感覺合作起來愉快；可能是我們給供應商輸出了管理和技術指導；等等。有了“采購力”這個概念，就可以建立公正衡量采購人員工作績效的框架。