作為中層領導，大都具有雙重的職位特征，即是領導又是部下。一方面要管理下屬，另一方面要被上級管理。這種特殊的職位特征，要求中層領導者必須了解上情和下情，及時地進行上情下達與下情上報，做好上級領導與下屬群眾之間的橋梁和紐帶，發揮其承上啟下的中堅作用。

第一節了解“下情”，也要吃透“上情”

無論是貫徹落實上級領導的指示精神，還是檢查指導下層的工作，或者向上級領導匯報，作為一名中層領導，都要從實際出發，把“上情”與“下情”有機結合起來，探求創造性工作的規律和方法。

1.按照“上情”理順“下情”

所謂“上情”，就是通常所說的“上頭精神”、領導精神。

所謂“下情”，是指本地區、本部門、本單位的客觀實際情況，其中人員素質、群眾情緒等具體問題，都包括在內。只有把上情和下情結合起來，才能在工作上融會貫通，應對自如。

但是這并不是說只要吃透上情、掌握下情，就可以做好應做的工作了，比如有的中層領導對上情和下情都很熟悉，但工作卻起色不大，其中一個重要原因就是上情與下情結合得不好。從某種意義上說，結合也是一種創造。

要做到上下情有機結合，應從以下幾點入手：

普遍的東西具體化

上級的精神是管全局、管方向的，具有普遍的指導意義。但各單位各部門情況千差萬別，執行起來不可能是一個步伐、一套模式。對那些有明確要求的、普遍適用的政策，應研究貫徹實施的具體辦法，認真組織落實；對那些只提供了政策思想和一般原則的，就要從本地實際出發，做出切實可行的具體規定和細則。另外，在工作安排上，也要根據各自情況，允許進度有急有緩，順序有先有后，不要搞一刀切。這就要求把原則的東西、普遍的東西具體化，也就是說，究竟在我們這個地方、這個部門應當怎樣辦，要拿出切實可行的具體意見來，而不能照抄照轉，上下一般“粗”。這就必須處理好上級政策的普遍適用性與本單位實際情況的差異性的關系。如果只強調前者而忽視后者，就會把上級政策變成生搬硬套的教條；如果只強調后者而否定前者，就忽視了上級政策的普遍指導作用，工作就容易脫離正確的軌道。

一般的東西典型化

一般地執行上級指示，只能帶來工作的一般化。而如果樣樣工作都一般化，就談不上什么創造性，事業就難以取得突破性的進展。要想克服工作上的一般化，就必須把上級的方針政策形象化、典型化。多抓些典型事例，這樣，認識提高了，思路開闊了，更多更好的經驗和模式就會層出不窮，工作也就有了自己的特色，而不至于停留在一般的傳達貫徹水平上。

理論的東西實踐化

把上情下情有機結合，也是理論與實踐的有機結合，因為，上面的政策是針對全局而言的，原則的東西多一些，所以理論色彩也就濃一些。從事實際工作的中層領導要想把這些精神落到實處，就必須善于把上級的理論變成活生生的實踐，這就要求中層領導者要認真研究具體問題，使上級領導的精神及時在下級實踐開來。要做好“上情”與“下情”的有機結合，必須對“上情”和“下情”做到心中有數，胸有成竹，這樣，才便于中層領導更好地開展工作。

2.顧上和顧下都很重要

得人心者多助，失人心者寡助。中層領導應把顧上與顧下結合起來，才能做到真正的得心應手和卓有成效地開展工作。

中層領導要想同上級領導和諧相處，成為上級領導的心腹和“紅人”，必須“直迂相濟”，把“顧上”與“顧下”結合起來。顧下不顧上，是與上級領導相處的一大忌諱，只顧上，不顧下，也同樣會給自己的工作帶來很大麻煩。

顧上不顧下，容易失去人心

群眾最痛恨那種對上級笑臉相迎、曲意巴結，對下級冷若冰霜、不聞不問的中層領導，那樣的領導即使取悅了上級領導，也只能是暫時的，但對下卻失去了人心，這對中層領導來說則意味著：從下級那里了解不到真實的情況，不會得到他們的支持和保護。

上級領導從群眾那里聽不到對中層的贊揚聲，最終，也不會重用口碑低下的人。

中層領導失去了群眾，失去了人心，是領導不好本團隊的。

顧上不顧下，難于開展工作

中層領導做工作必須依靠眾人之力，和員工打成一片，團結一心，方可干成一些大事。而失去人心，與員工離心離德，誰還會為你趟泥水呢？到后來甚至連基本工作都做不好了。因為身為一位中層領導，只顧把心思放在看上級眼色行事上，勢必會忽略下級的感受，對他們的疾苦冷暖關心不夠，這種人是很難受到群眾擁護的。

有的中層領導采取壓制、損害下級利益的辦法來取悅上級領導，這樣做的結果只能是招致怨恨。

顧上不顧下，難以最終贏得上級的信任

無論什么樣的用人標準，其實質都是一樣的，即能夠替領導做好工作，為領導分憂。因而，領導一般都喜歡任用群眾基礎比較好、威信高的人作為自己的助手。因為領導清楚，有人支持才能堪當大任，做好工作。用一個在群眾中聲名不佳者作為心腹，不但不能替自己分憂，還會影響領導自身的聲望，對他來說，是得不償失的。

中層領導在群眾中聲譽不好，還會影響上級領導對他的信任。因為領導一般是不會“偏聽偏信”一人之言的，在領導與群眾接觸的過程中，肯定會了解到許多于中層領導不利的看法，這些看法，會直接影響上級領導對中層領導的道德評價。

因此，聰明的中層領導總是非常重視自己的群眾基礎，既做到不忽視領導的權威，也不忽視群眾的選票。

對于中層領導來說，顧上是求進之道，而顧下則兼具求進與保身兩種功能。

中層領導注意顧下，可以助自己事業有成，獲得上級的賞識，而一旦事有不順，上級一時疏遠自己，也可以憑借良好的群眾關系，韜光養晦，以圖東山再起，不至于四面楚歌。所以聰明的中層領導都很注意把上得歡心、下得民心結合起來，從而使自己立于不敗之地。

第二節與上級領導溝通要有點分量

作為一名中層領導，你必須時常和上級保持“熱線”聯系，及時地就某些事件做出溝通和交流，這樣，才能更便于你及時準確地理解上級領導指示精神的實質和更多地把握上面的情況或意圖。

1.與上級溝通交流的準則

身為中層領導的你應該如何與上級領導進行更為有效的溝通呢？如果你能按照以下十個建議行事的話，你的溝通水平和效果就一定會大大提高：

（1）隨時讓領導了解情況，特別是在事情剛開始做的時候。

（2）切忌越級上報。有意或無意繞過你的直接上司是觸犯你的直接上司的大忌，現代管理要求下級對上級逐級負責，多頭管理和越級管理在現代管理中已被時代所淘汰。

（3）切忌報喜不報憂。報喜是應該的，報憂更是必需的，發現問題苗頭，就應火速稟報，以免造成損失或副作用過大，應把不利因素消滅在萌芽狀態。

（4）遇有重大事情與信息應及時向上級通報。

（5）提出自己的觀點、建議或意見時，要簡明扼要，不應該長篇大論、不著邊際。

（6）提供重大情況、匯報重大消息時，最好有書面材料，必要時還應附上支持的證據。

（7）提出問題的時候，應同時拿出自己的解決方案，不要只提問題而不管問題如何解決。

（8）與上級領導意見相左時，應遵循下級服從上級的原則，先認同上級領導的觀點，再尋機表達自己的不同意見，誠懇地請教上級領導，達到上下級觀念一致。

（9）與領導意見相同時，應將功勞歸于上級的英明領導，切忌爭功或邀功請賞。

（10）如果你對自己的建議或決策有相當的把握時，就應毫無顧忌地表露出來，讓上級不但欣賞你，而且信賴你。

2.向上級領導傳遞他關注的信息

中層領導應善于理解上級領導的意圖，做到同步思維，并及時準確地向他傳遞相關的信息和資料。

真實、準確而又充分的信息是上級領導進行決策的基礎和前提條件。面對瞬息萬變的社會發展情勢，上級領導就更需要及時掌握大量的信息，特別是那些與自己關注的決策問題密切相關的信息，這些信息往往關系著這些上司決策的成敗，甚至有時是事業的成敗。無疑，那些能夠為他提供感興趣的相關信息的人多會受到重視。

上司所感興趣或關注的問題，有時是很明顯的，即上司往往把這一問題明確提出來，交由下屬去辦理。如果這時你尚不清楚領導的意圖，就說明你在思維上已比上司晚了一步，在行動上也比較被動。因此，中層領導應時刻關注上級領導所面對的各種問題，并給上級領導提供更多的有用信息。

只要你心細，注意觀察和體會，就不難發現上司正在關注的問題。你可以通過下面幾個方面加以分析，這些方面包括：上司在正式場合中的講話，對哪些問題做出了強調，程序怎樣；上司在私下談話里對哪些問題發表過看法，褒貶如何；上司在文件批文中做過哪些刪節、改動和批示；上司最近喜歡閱讀哪些方面的書籍報刊、對哪些部門的活動比較留意……

一位上級在與下屬的交談中先后提出“盯著問題抓落實，撲下身子干實事”，“不斷揭短亮丑，狠抓薄弱環節”等幾個觀點，于是某位中層領導便有意識地搜集了有關這方面的政府領導的講話以及在這方面比較典型的案例素材，匯編成冊，提供給上司參閱。同時，他還循著上司的思路，廣泛征求各方意見，然后從端正態度抓落實的指導思想、講究抓落實的工作方法等幾個方面入手起草了一篇文章，系統地論證了上司的觀點。這篇文章經上司修改后發表了，得到了各方面的好評。上司對這位中層領導的工作非常滿意，覺得他能與自己同步思維，很好地幫助自己解決問題，因而對這位中層領導更加器重了。

另外，在向上級領導提供信息的時候，還應注意本著實事求是、有利工作的原則，多向上級領導提一點不同意見，以供上司參考。因為，只有全面的情況才會有利于正確決策，這是對上司的一種真正幫助。所以，我們說，中層領導與上司建立良好的關系，博得上級的賞識，一定要做到：想上司之所想，急上司之所需。

第三節向上級匯報工作要講點技巧

匯報工作，是指下層領導將本單位、本部門的有關情況或工作，向上級領導或組織報告的一種常用的工作方法。要把工作匯報好并不容易，就一個部門來說，如果幾個中層領導就一項工作進行匯報，其效果往往大不一樣。有的人匯報后，給人的印象很深，覺得這個部門的工作不錯，匯報也挺好；有的人匯報后，卻使人覺得這個部門工作沒少做，但沒有匯報出來；有的人匯報后，叫人根本聽不明白這個部門的工作究竟是怎么做的。所以，認真研究一下匯報工作的學問，對中層領導來說，也不失為一門必修課。

1.上級領導滿意的匯報方法

匯報工作并不是簡單的口頭敘述事情。同是匯報一項工作，但由于匯報人不同，匯報方式不同，領導所感受的效果是大不一樣的。

從一定意義上講，匯報工作是一種比較特殊的回答式對話，既有說話的技巧，又有心理溝通的藝術，是一門綜合學問。掌握這門學問的人，匯報工作時說話既清楚、簡練，又分寸得當、邏輯性強，說出的道理令人信服，上級領導一聽就明白，且容易引起心理上的共鳴。

緊急情況時是這樣，平時聽取匯報時領導的心理活動也是這樣，這就好像我們平時看小說一樣，如果你進入了小說描述的情境，有了與小說主人公同呼吸共命運之感，當看到扣人心弦的緊要關頭時，往往要急不可耐地將書翻到后面，先了解一下事情的結局。

長篇大論，面面俱到，浪費領導的時間不說，關鍵是還違背了人們心理活動的規律。

在向上級領導匯報工作時，要博得上級領導滿意，需在心里回答好以下幾個問題：

（1）此次匯報的主要目的是什么？

（2）不進行這次匯報自己能否順利地解決問題？

（3）匯報的問題是否全面，有沒有遺漏？

（4）上級領導能否討論自己提出的問題？

（5）自己對匯報的良好開端是否有信心？

（6）什么樣的匯報開端對自己和對方是合適的，什么樣的是不合適的？

（7）在匯報中利用什么樣的方法可以對上級領導產生作用？

（8）上級領導可能向自己提出什么問題？

如果按照上述原則去做，就會提高匯報工作的質量和領導的滿意度。

2.上級領導討厭的幾種匯報方式

領導聽中層領導匯報工作，是與中層領導溝通和交流的最體面的方式，也是了解中層領導能力和智慧的有效途徑。所以，作為一個中層領導，在匯報工作之前，一定不能引起領導的反感。

（1）長篇大論，卻始終不見“廬山真面目”：沒有結論。

有些中層領導見到上級領導，話總說不到點子上。匯報的內容卻是面面俱到，包羅萬象，結果讓領導越聽越煩，感覺無從回答。

（2）匯報中摻雜個人恩怨：假公濟私。

可以斷言，如果匯報工作中假公濟私，上級領導察覺后，對匯報者恐怕不僅是“討厭”了。

（3）事實與個人推斷混為一談：真假難辨。

（4）語言邏輯混亂：表達不準確。

（5）匯報時間、地點不合時宜：時機不當。

這類問題多出于主動找上級領導匯報的時候。

作為上級領導，特別是職務較高的領導，工作都比較忙，有些領導確實很難時時找到，于是有的人就采取等、堵的辦法找領導——上下班時，午休前，回家途中，或領導參加會議、活動期間，其實，如無特殊情況和緊急事宜，這些時間或地點是不宜匯報工作的。