什么叫“先入為主”？即不考慮實際情況，而把自己原先就有的思考觀念帶進來，一切均站在自己的立場看問題，不善于去接受別人合理化的意見。對于一個企業管理者而言，這種思維的弊端，往往造成“一人說了算”

的危害，當然是有害無益的。在此，還想重復一遍：企業管理者不能一開始就有先入為主的想法，似乎只有一種建議是對的，而其他所有的建議都一定是錯誤的。管理者必須從一開始就下決心要搞清楚為什么人們還有不同意見。

企業管理者當然也知道，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過，他們絕不會認為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。他們還懂得，除非有確鑿證據證明某人別有用心，否則就應該把持異議者都看作是頭腦正常的和沒有偏見的。假如他得出了一個明顯錯誤的結論，那也是因為他所關心的和看到的是問題的另一個側面。卓有成效的決策者會自問道：“我們應該向他作哪些說明，才能使他的觀點站得住腳？”卓有成效的管理者所關心的，首先是理解，然后才去考慮誰是誰非的問題。

在一家好的律師事務所里，剛從法學院畢業的新手往往首先被安排為對方律師的委托人起草案情難度較大的辯護詞的工作。在坐下來認真準備己方的辯護詞前，先做這樣的一件工作是一種十分明智的安排（一個律師畢竟應該考慮到對方律師也不是無能之輩）。這對年輕律師來說是一種很好的訓練，可以使他避免從一開始就只認為自己一方的案子是對的。這樣做還可以幫他熟悉對方會有哪些發現，已經了解了哪些情況，會有些什么論據。這樣做就是要求他對雙方的案情都應有所研究。

只有做到了這一點，他才會真正懂得自己的案子應該怎么去辦。也只有這樣，他才能在法庭上把己方的理由做一番有力的陳述，從而讓法庭接受他的看法。毫無疑問，不論是管理者還是普通工作人員，能夠做到這一點的人并不是太多。絕大多數人都是從自己一方出發考慮問題的。他們的邏輯是：既然自己這么看待問題，那么別人也必然會以同樣的方式來看待問題。

美國鋼鐵業的巨頭們總是喜歡抓住這一問題不放：

“為什么每當我們一提到‘超額雇用’，工會的人就會神經過敏？”而工會的人也不曾反過來問問自己為什么鋼鐵業管理層老是在“超額雇用”上大做文章，但在實際行動上卻如此小心謹慎？于是雙方都拼命地想證明對方有錯誤。假如雙方都能試圖去理解一下對方的真正想法，那么對雙方都有很大的好處，美國鋼鐵業的勞資關系將會變得更和諧、更健康。

不管自己的感情有多強烈，也不管自己是多么肯定對方站不住腳，一個想做出正確思考的管理者必須要強迫自己了解不同意見，因為不同意見就是他推敲各種可供選擇的辦法的必要工具。有了這一工具，管理者才能確保某個問題的各個主要方面都已被仔細地考慮到。

如何訓練出自己科學化的決策水平呢？這對一位勤于思考的管理者而言，是一個迫在眉睫的問題，因為一個決策正確與否，不僅關系到公司發展的成敗，而且也極大地影響企業管理者在員工中威信的高低。

企業管理者在決策過程中，處于主要地位，起著重要作用，所以應當充分發揮自己的思考能力，提高決策水平，主要如下：

（1）“拍板”之時，慎之又慎

領導在決策時，應向自己提出五個問題：

①這項決策必須由我來做嗎？是不是屬于本人的職權范圍？

②這項決策值得我做嗎？假如這個問題不解決，將會失去什么？

③必須在什么時候做出決策？條件是否成熟，時機是否適當？

④已經掌握了做決策的必要事實了嗎？如果做出決策，會出現什么后果？

⑤我將怎樣做出決策？對各種方案的優劣利弊是否了解得十分周詳？

當回答了這“五問”之后，才可以“拍板”。

（2）信息靈敏，全面分析

企業管理者決策失誤的一個原因，就是對決策的問題沒有從歷史到現實、從內部到外部、從主觀到客觀全面地進行調查研究工作，獲得的信息不夠準確、全面、及時。20世紀70年代初，有信息“反映”我國石油資源很多，結果貿然決策將許多鍋爐由燒煤改為燒油，每年燒掉原油1000萬噸、重油2000多萬噸。而到1979年發現石油資源并不那么豐富，又不得不把鍋爐再改為燒煤。這樣一折騰，造成經濟損失約40億元。又如云南80多家糖廠，由于信息不靈敏，輕信食糖市場將出現產大于銷的錯誤信息，結果各糖廠急急忙忙低價銷售，1噸白糖只賣1400元，比成本還低。誰知賣完不久，糖價就上揚到2200元1噸。僅此少收入五六個億，60多家糖廠也由盈利變為虧損。這些例子說明，領導者必須準確把握形勢，及時搜集、占有新的信息，做出新的決策。

企業管理者在決策時要多動腦筋，全面、系統地分析、處理問題，要站得高，看得遠，想得全面、周到。

決策中重要的是權衡利害大小，其中可能有三類情況：

有利無害，有利有害，有害無利。在有利有害時，又有利大于害、利害相當、利小于害三種情況。有害無利中，也有害大害小之分。在決策權衡中，利大于害當然可取，但在某種情況下，往往是害中取小即為利。有時，企業管理者的良好愿望，不一定都符合客觀實際情況，對局部有利的事，并不總是有利于全局，對眼前有利的事，并不一定對將來有好處。這就要求企業管理者首先從全局出發，以戰略眼光進行科學決策。

（3）對不同類型的決策，要有不同的思考原則

對于把握性很大的確定型決策，企業管理者要果斷地下決心，竭盡全力去獲得最好的成果。如果猶豫不決，貽誤時機，就會時過境遷，悔之不及。《閱微草堂筆記》記述了一個有趣的故事：一富戶遭強盜搶劫，一家大小被堵在屋內，唯有15歲的做飯婢女睡在廚房里，悄悄溜出去喚來全村鄉親，擒賊救主。主人為感恩于婢女，要娶婢女為兒媳，兒子也同意。于是當天就為兒子與這位婢女成了親。為什么辦得這么急呢？主人說：事不宜遲，遲則生非。

這主人的考慮不無道理。假如他不當機立斷，馬上就辦，遲一天孩子他舅來了，說富貴人家娶婢女沒這先例。孩子他姨來了，他姑來了，村里的老頭、老太太再來一大群，貴賤、是非、門風等話都端出來，這事兒八成就“黃”了。事情的成敗都有個機會問題，機會來了，就應該立即決斷，馬上就辦。

對于把握性小的非確定型決策，應考慮的原則：一是“摸著石頭過河”，決定問題不要太匆忙，步子不要太快。切莫剛愎自用，輕率莽撞；二是多方案并行，通過實驗，哪一個方案妥當，就選擇哪一個方案；三是密切關注決策實施情況，及時進行信息反饋。如果發現失誤，就迅速采取措施或另選方案進行糾正。否則，失誤了還僵化不變，就會遭至更大的損失。

對于那些面對競爭對手的決策，應注意的是：一要知彼知己。孫子曰：“知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。”充分了解自己，以揚長避短；充分了解競爭對手，可揚己長攻其短。二要出奇制勝。但奇策貴在“奇”字上，不能重復使用，“空城計”雖妙，第二次就不會靈了。三是靈活變換對策。誰占先一步，誰就取得了主動權。

2300年前，田忌與齊威王賽馬，最后取得2：1的勝利，就是因為變換了比賽的對策。田忌先是以“上、中、下”

馬分別與齊威王的“上、中、下”馬比賽，田忌輸給了齊王。后來兵家孫臏為田忌謀劃，以田忌的“下、上、中”

馬分別與齊威王的“上、中、下”馬比賽，結果三賽兩勝，贏得了齊威王千兩黃金。

（4）民主討論，集思廣益

企業管理者最后拍板定案，雖然說是決策過程的一個極為重要的環節，但在這之前還有一系列的工作要做。

領導要主動、虛心地征求各方面的意見。俗話說，眾人拾柴火焰高，民主出智慧。

①樂于聽取員工的意見。企業管理者在本企業要提倡并形成一種不僅“言者無罪”，而且“言者有功”的好風氣。春秋戰國時期的齊威王為強于敵手，競爭天下，曾下令懸賞諫言：“群臣吏民，能面刺寡人之過者，受上賞；上書諫寡人者，受中賞；能旁譏于市朝，聞寡人之耳者，受下賞。”對提意見者獎賞，胸懷非一般人可比。

一位精明有智慧的領導者，應廣開言路，應比齊威王的胸懷更寬廣些，讓大家暢所欲言。

②不要忽視少數人的意見。西方某大學心理學家所羅克對多數意見與少數意見做過有趣的實驗。找出8名大學生，先讓他們看三根長短不同的線，再讓他們看另一根線，問他們這后一根線與前三根線中哪一根同樣長。

其中7位大學生先商量（串通）好，再當著第8位大學生的面故意回答錯誤的答案。然后讓第8位大學生回答。

連續18次不同的試驗，結果，12次第8人與前7人回答一樣。真理不一定都是掌握在多數人的手里，也有時掌握在少數人的手中。這個道理不僅被上面的試驗所證明，也被古今中外無數事實所證明。

③認真聽取反面意見。“兼聽則明，偏聽則暗。”在拍板定案之前，認真聽取各種不同的意見、甚至反面的意見有以下作用：不同意見實質上提出了更多可供選擇的方案；不同意見可使各種方案利弊顯現，以便取長補短，進一步優化決策方案；不同意見的爭論，可以激發人的想像力、創造力，可以互相啟示、開闊視野、深化思路；不同意見的討論，可以統一決策的認識過程，一旦拍板定案，就能同心同德，上下一心地實施；不同意見的討論，可以避免領導者一時頭腦過熱而決策失誤，可以防止受人左右或愚弄，因而可以提高決策的可靠性。被譽為“現代化組織天才”的斯隆，在一次主持經理人員會議，討論某項決策時說：“諸位先生，在我看來，對于這項決策，我們大家都有了完全一致的看法了。”

會議出席者都頻頻點頭以示同意。但是他又接著說：“現在我宣布休會，這個問題延期到我們能聽到不同意見時，再開會決策。那時，我們也許能得到對這個決策的正確結論。”

怎樣思考買賣問題呢？如果你是一個企業管理者，你必須考慮和處理生產、銷售或服務問題。加大這方面的思考力度，會讓你的經營發生質的變化。

思考之一是“賣什么”。

企業應該經營哪類產品（或服務項目），需達到多大的營業額，要等市場調查后充分明確以下資料才能判斷和決定，千萬不要輕舉妄動。這些資料包括：

（1）自身狀況——財務資金、資產、職工人數及素質、最低或最高營業額的承受力、發展規劃。

（2）有關產品的市場銷售新情況——例如哪些產品（或服務項目）是暢銷或滯銷、是供不應求或供過于求或空缺、是大有發展潛力或行將過時、其中原因何在等等。

（3）顧客需求情況——例如購買有關產品（或服務項目）的顧客大都是些什么人（或團體）、他們希望從中得到哪方面的滿足和需要（如效用、技術、定價、交貨期、安全感等）、現時哪些產品（或服務）能夠或者為什么能夠較好地滿足他們某方面的需要等等。

充分掌握了各項資料之后，問題的考慮也就有了較為可靠的客觀數據，從而也就可以根據企業的人力、物力、財力以及市場需求情況邁出扎實的第一步。

思考之二是“賣給誰”。

有了產品（或服務），就要合理認定可成為企業銷售產品（或服務）的“目標銷售對象”。其中還涉及到如何合理選擇營業地點等方面的問題。目標顧客即你所生產的產品所適宜的消費者，能夠通過使用你的產品滿足自身需要的消費群體。這類群體需要通過“市場細分”

的方法加以具體確定。

市場細分，即是把全部有可能購買產品（或服務）的顧客，按不同的特征劃分為多種不同類型的群體，然后從中鑒別和確認這些群體中哪幾種類型的顧客最有希望成為企業未來的目標顧客。由此可了解到作為企業未來的目標顧客大都是些什么人；詳細掌握這些人的具體資料，諸如：年齡、性別、職業、文化、居住地點、工資收入、生活方式、用錢標準；以及購買產品的程度、購買動機、使用習慣等等，為將來有針對性地采取的促銷措施做準備。

思考之三是“在哪賣”。

恰當選擇營業地點是營銷業中一個需要考慮的問題。而且，對于那些依賴顧客上門惠顧的行業，如餐飲百貨商品、高級服裝店等來說，營業地點在某種意義上幾乎決定著一切。

倘若你想要在某金融區或行政區、高新科技開發區開設一間中型的以供應晚餐為主的餐館，這表明你的考慮尚欠周全，因這類地區每天下班時間后，辦公人員和來往的行人將變得甚為稀少，生意就會十分蕭條，在那里開設一間以午餐為主的餐館倒還有可行性。

倘若在某工業區開設一間餐館，毫無疑問，其結果也是徒勞的，在工業區里，每天從早到晚周圍街道上的行人也寥寥無幾，很難找到你所需要的食客。

在碼頭附近選擇營業地點倒有可能，尤其是開設一間海鮮酒樓，在現實生活中，我們常常會看見此類酒樓甚為引人注目。如實惠新鮮，廚師手藝好，足以使食客大飽口福，無疑會賓客盈門、生意興隆。

營業地點的合理選擇，離不開對目標顧客的需要和特征的探究。理想的營業地點固然重要，但也不是絕對的。有時候，即使可供選擇的營業地點看來不很理想，但只要采用恰當的促銷措施，即可彌補其中不足，化不利因素為有利因素，生意同樣大有成功的希望。

上述三個思考的層面，直接關系到一個企業做什么樣的買賣和究竟如何做買賣的大問題，千萬不可模糊。