到巴黎盧浮宮觀光，除了有幸看到那里著名的達·芬奇油畫《蒙娜麗莎》和美麗絕倫的維納斯雕像等琳瑯滿目的藝術珍品之外，博物館入口那座金字塔表建筑物的奇特造型，也令人無不嘆為觀止。

盧浮宮是位于巴黎市內塞納河畔的一座古老宮殿，法國大革命之后，盧浮宮成了一座法國的國家博物館。但那古老的宮殿里卻顯得陰暗潮濕，原來的出入口已無法容納每天數以萬計的游客，并且缺乏通往各展廳的通道。這個難題雖早在路易十四時就曾試圖改造，但300余年來始終令法國建筑師們束手無策。20世紀80年代初，總統密特朗上任不久，便專門邀請著名美籍華裔建筑大師貝聿銘主持設計盧浮宮博物館的改建工程。此決定立即引起當時法國建筑界和傳媒的一片嘩然，紛紛在報紙上撰文指責總統：不該把如此重任委托給一個中國人，丟盡了法國人的臉，感到無法接受。然而，高瞻遠矚的密特朗總統對貝聿銘的非凡才能則深信不疑，他頂住了來自輿論和議會的種種壓力，初衷不移。

其實，貝聿銘之所以會毅然決定擔此重任，不僅在于他具有豐富的經驗和卓越的才能，并且他早已胸有成竹，具有十分的把握。貝聿銘先生出身于中國蘇州望族，有名的獅子林原是他祖輩之園林。早年在上海圣約翰大學附中求學，1937年進圣約翰大學就讀。以后他轉赴美國留學，在著名的麻省理工學院攻讀建筑，畢業后再進哈佛大學深造，獲建筑碩士學位。20世紀40年代，他又跟隨當時一位杰出建筑大師格魯比斯實習，邊工作，邊深造。50年代初，貝先生赴歐洲開拓他的建筑事業。當時，他仔細考察了希臘神廟和英國教堂，并汲取了其中的精髓。他還在巴黎花了不少時間，悉心研究如何處理好盧浮宮中的建筑群和側廳間布局之關系。可見他之所以能決定接受密特朗總統的親自委托，決非偶然。

新建筑揭幕的那一天，盧浮宮拿破侖院中各界名流云集，新聞傳媒紛至沓來。當法國總統密特朗親自將那金字塔形建筑物的巨大絲絨帷幕拉開時，頓時在人群中迸發出一片驚嘆和歡呼聲。但見那用鋼條框著的連片玻璃方塊，猶如用細絲網罩著一具無形的三維框架。那巨大的金字塔玻璃面上反射出周圍建筑和藍天白云，與美麗、宏偉的宮殿建筑融為一體。入夜之后，這座玻璃金字塔就像一座巨型水晶燈，光芒四射，十分壯觀。

當人們走進那“金字塔”大門，便有寬暢的自動扶梯把成群的觀眾送至地下大廳。在華麗、明亮的大廳里，你可以方便地尋找到展出的信息和服務臺。從這里順利地通往3個樓面的10個展廳，其中包括古希臘、古羅馬、古埃及的眾多文物，也可以看到東方的瓷器、歐洲的油畫和雕塑。在博物館里，還設有禮堂、餐廳、禮品商店、貴賓室等功能設施，使參觀者處處感到異常方便和舒適。

若干年來，國際建筑界已將這座由貝聿銘大師主持設計的杰作視為20世紀經典之作，并把它稱作“貝氏金字塔”。這在近代建筑史上是絕無僅有的殊榮。

數十年來，在貝聿銘先生的主持指導下，已經創造性地設計了許多國際上著名的建筑物。其中如香港的標志性建筑——高矗云霄的香港中國銀行大廈等，就是他的代表作。

可見，貝聿銘的確有建筑方面的天賦，難怪當年的法國密特朗總統慧眼識才，力排眾難，委以重任。

對于現代企業領導來說，善于授權對于成就自己的事業是至關重要的。而授權能否成功的關鍵因素之一，在于你所決定選擇的人選，能不能獨當一面，勝任工作。因此，你必須要慎重考慮你要授權的人選，以下是你在選擇授權對象時的判斷要點，請你參考：

1.這項任務對誰具有挑戰性？誰能獲益最多？誰能勝任？

2.誰具有該任務所需的才能和意愿？

3.達成這項任務須具備什么人格特質？誰具有這些人格特質？

4.所需的人數是否不只一人？如果是，如何使這些人同心協力工作？

5.完成這項任務需要過去的經驗嗎？安排某個人去獲取這種經驗，能否加強工作團隊的實力？

6.如果時間與品質要求允許的話，可以把這項任務作為團隊成員的訓練機會嗎？

7.被授權者目前的工作負荷是否夠重？你是否需要協助他調整他的工作？

8.你將如何監督工作進度以及如何評估工作成果？美國一家著名企業的經理約翰先生曾經提到自己永遠記憶深刻的一件事，就是在早期登上業務經理職位時，當時的總經理曾給了他一個終身受用不盡的教訓：

“再堅強，再能干的主管，也要借助他人的智慧和能力，你惟一要做好的事情，就是仔細精選人才，訓練他們，然后授權給他們，讓部屬盡量去發揮。”

他教導年青的約翰要成為一位敢向下授權的企業主管人，由于遵奉力行，使他在往后的日子里獲益良多。他發現一個人的能力畢竟有限，想要成就一番大事業，領導者確實需要把自己的權力和責任適度地交由部屬分擔，分層負責，才是提高團隊效率的捷徑。

在日本有“經營之神”美譽的松下幸之助，就是一位非常善于授權的企業家，他經常告誡各級主管，不要像個管家婆，要授權，在分層負責的過程中，領導者只要扮演發號施令的角色就好。松下幸之助如是說：“公司經營最重要的是分層負責。一個人想把所有的事情都攬在手里親自處理，只能做到一個人的力量范圍的事，無法成就大事。想要做大事，必須懂得分層負責。”

對松下而言，授權的秘訣就是：“實力勝于資力”，“讓年輕人任高職”。

松下之所以提出這樣的主張，有其生理的、社會的理論依據。松下認為，一個人，30歲是體力的頂峰時期，智力則在40歲時最高。

過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此，因此，職位、責任，都應與此相適應，這才是合乎規律的。

閱歷、經驗，當然是年長者多一些，但這并不等于“實力”。松下提出的“實力”概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，知行合一，才是實力的象征。老年人也許能知，但往往力不從心，未必能行。相比較來說，還是三四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應該委以重任。

不過，一個大公司由于有各種各樣的職位，其中有一些還是頗適合老年人的。但面對困難時的攻堅、沖刺，就非年輕人不可了。

松下認為，國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破難關。其原因，正是因年輕人具備實力。同樣，創新也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯系的。人的眼光也有年齡的區別：青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人易于保守，給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。

但是，根深蒂固的東方文化傳統，并不輕易容許年輕人脫穎而出。松下深知此點，因此，他有一個解決的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見。松下在決定一件事的時候，往往要吸取年輕人的意見，親自向他們問詢。如果年輕人直接把自己的意見提出來，即使正確并富有建設性，也會因為人微言輕而不被采納；但如果公司首領征求他們的意見，用經營者自己的口說出來，分量就大不一樣，這就是巧妙的領導藝術了。

松下很看重和欣賞這種技巧，他認為年長的企業領導，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。

松下對數千年形成的東方民族“重年資”傳統的弊端看得很清楚。在一次會議上，他諄諄告誡手下的部屬們：“現在的年輕干部，過10年20年就會老了，那時候不管你的地位是社長還是會長，論實力都比不上40來歲有才能的人，假如由他們來代替你們的職位，就更能促使公司的發展。但日本的情勢、人心向背，各種因素錯綜復雜，這一設想未必能順利進行。但是，千萬要記住，如果可以代替的話，對公司的發展是有益的！”

另外，也有人建議可以把權力交給以下的10種人，相信他們一定能盡職盡責、盡善盡美地去執行自己的使命，完成自己擔負的重任。

1.忠實執行上司命令的人一般說來，領導下達的命令，無論如何也得全力以赴，忠實執行。這是下屬必須嚴守的第一大原則。如果下屬的意見與上司的意見相左，當然可以先陳述他的意見。陳述之后，領導仍然不接受，就要服從上司的意見。

有些下屬在自己的意見不被采納時，抱著自暴自棄的態度去做事，這樣的人沒有資格成為上司的輔佐人。

2.做上司的代辦人下屬必須是上司的代辦人。縱然上司的見解與自己的見解不同，上司一旦有新決定，下屬就要把這個決定當作自己的決定，向下屬或是外界人做詳盡的解釋。

3.知道自己權限的人下屬必須認清什么事在自己的權限之內，什么事自己無權決定。

絕不能混淆這種界限。如果發生某種問題，而且又是自己權限之外的事，就不能拖拖拉拉，應該立刻向上司請示。

超過頂頭上司與上級領導交涉、協調，等于把上司架空，也破壞了命令系統，應該列為禁忌。非得越級與上級聯絡、協調的時候，原則上也要先跟頂頭上司打個招呼，獲得認可。

4.向上司報告自己解決問題情況的人下屬自己處理好的問題，如果不向上司報告，往往使上司不了解實情，做出錯誤的判斷，或是在會議上出洋相。

當然，有些事情無需一一向上司報告。但是，原則上可稱之為“問題”、“事件”的事情，還是要向上司提出報告。

5.勇于承擔責任的人

有些下屬在自己負責的工作發生錯失或延誤的時候，總是舉出許多的理由，這種將責任推卸得一干二凈的人，實在不能信任。

下屬負責的工作，可說是由上司賦予全責，不管原因何在，下屬必須為錯失負起全責。他頂多只能對上司說一聲：“是我領導不力，督促不夠。”

如果上司問起錯失的原因，必須據實說明，千萬不能有任何辯解的意味。

一個優秀的管理者必須有“功歸下屬，失敗由我負全責”的胸懷與度量才行。

6.不是事事請示的人

遇到稍有例外的事、下屬稍有錯失或者旁人看來極瑣碎的事，都一一搬到上司面前去等候指示，這樣的下屬，令人不禁要問：他這個下屬是怎么當的？

下屬對領導不該有依賴心。一位優秀的下屬應當明確執行工作所需的權限。他必須在不逾越權限的情況下，憑自己的判斷把分內的事處理得干凈利落。這才是領導期待的好下屬。

7.經常請求上級指示的人下屬不可以坐等上司的命令。他必須自覺做到：請上司向自己發出命令。請上司對自己的工作提出指示。如此積極求教，才算是聰明能干的下屬。8.提供情報給上司的人下屬與外界人士、下屬等接觸的過程中，經常會得到各種各樣的情報。這些情報，有些是對公司有益或是值得參考的。下屬必須把這些情報謹記在心，事后把它提供給領導。

另外下屬在說明與報告時必然遵守如下的原則：

（1）不可偏于一方。

（2）從大局出發，扼要陳述。9.上司不在時能負起留守之責的人有些下屬在上司不在的時候，總是精神松懈，忘了應盡的責任。例如，下班鈴一響就趕著回家；辦公時間內借故外出，長時間不回。按理，上司不在，下屬就該負起留守的責任。當上司回來，就向他報告他不在時發生的事以及處理的經過。如果有代上司行使職權的事，就應該將它記錄下來，事后提出詳盡的報告。

10.準備隨時回答上司提問的人當上司問及工作的方式、進行狀況或是今后的預測，或有關的數字，他必須當場回答。好多下屬被問到這些問題的時候，還得向自己下屬探問才能回答，這樣的下屬，不但無法管理部屬與工作，也難以成為領導的輔佐人。下屬必須隨時掌握職責范圍內的全盤工作，在領導提到有關問題的時候，都能立刻回答才行。