（1）要有良好的人格形象

“身教重于言教”。在工作中，領導者要特別強調以人格力量影響下屬，管理那些工齡、年齡比自己長的下屬更應強調人格力量。由于受“論資排輩”等傳統心理的影響，一些相對年輕的領導者往往被“老資格”的下屬認為資歷淺和缺乏經驗，對他們常常有一種不信任感。如果年輕的領導者不注意自己的言行，放松對自己的要求，就會被認為“不知天高地厚”，從而容易被這些所謂“老資格”的下屬看不起，降低了自己的威信。領導者必須時時處處嚴格要求自己，要求下屬做到的，自己首先做到；要求下屬做好的，自己首先做好，并積極出主意、想辦法，幫助下屬做好。要知道，良好的人格形象是贏得下屬尤其是那些“老資格”下屬信任與尊重的重要條件。

（2）要有謙虛的態度

一般來說，工齡長、年齡大的下屬，都有比較豐富的工作經驗，具有對本單位情況比較熟悉的優勢。因此，作為領導者，要充分看到這些下屬的閃光點，看到他們的特長，看重他們的經驗，看清他們的優勢，充分相信他們，遇事主動同他們商量，尊重他們的意見，虛心向他們請教，發揮好他們的作用，從而調動他們的工作積極性。

（3）要有寬廣的胸懷

有些工齡長、年齡大的下屬心理上不太容易平衡，對一些問題的看法易失之偏頗。有的受虛榮心影響，說話行事不愿意遵照上級領導的意圖，喜歡另搞一套，以便表現自己；有的喜歡擺老資格，管得嚴一點，批評多一點，就要發脾氣。碰到這些情況，領導要放下架子，主動找他們談心，以寬廣的胸懷待人，做到小事不計較，大事能論理。只要不是原則問題，只要是有利于團結的，自己吃點虧也無所謂。

（4）要有一副熱心腸

工齡長、年齡大的下屬，自身的實際困難往往比較多，作為他們的領導者，應該主動去做工作，了解他們的困難，幫助他們拿出解決困難的辦法，樹立戰勝困難的信心。在他們工作任務繁重或工作中遇到難題時，領導者要多關心、幫助他們；當他們生病或有其他實際困難時，領導者要主動去關心他們。領導者要靠一副熱心腸去贏得這些“老資格”下屬的心。

（5）要有堅持原則的公心

少數工齡長、年齡大的下屬由于不能正確看待個人的成長和進步，平時抱怨多，有時還會犯這樣或那樣的錯誤。對這樣的下屬，領導者既要尊重、關心，更要講原則，該批評的要批評，該處理的要處理；在批評處理時要充分發揮群眾和組織的力量，以防止引發個人之間的矛盾；講原則時還要注意出于公心，不搞特殊，不搞彼此有別，尤其在職務的晉升、工資獎金的評定、工作成績的評估等敏感問題上，一定要充分發揚民主，堅持公平合理的原則，力求消除下屬特別是工齡長、年齡大的下屬心中的誤會和不滿。

桃李不言，下自成蹊。只要領導能夠以身作則，身先士卒，就能贏得多數人的信服，讓年長的下屬在內心里承認你是一位好領導。

2.怎樣管理原來是你上級的下屬

當你走馬上任時，你該如何對待那些曾經教育過你，幫助過你，提拔過你的原來的上級？曾經管你的人，現在又要聽命于你，該如何開口？他們會嫉恨你嗎？會不會說你“翻舊賬”，“忘恩負義”？別人會怎么想，怎么說？這一連串的問題肯定會令你頭痛。

要管理這些下屬，關鍵是要適當地協調情與理之間的比重。中國自古就是一個注重感情的國家，常常出現“情大于法”、“法外施恩”的例子。道理上你身為領導應該完全有權力調動下屬們照你的意圖為單位服務，但在感情上你曾是他們的部下，所以應該對他們的意見給予格外的尊重。在你們意見一致的情況下，這個問題還容易解決，可是當你們之間出現隔閡，對同一問題的看法產生分歧的時候，是聽你的還是聽他們的？這就是處理這類下屬最令人頭疼的問題。下面為你提供一些意見，幫助你把握處理問題的火候。

（1）對他們做到足夠尊重

無論怎樣，你要做到對他們足夠的尊重，即使是在他們某些行為過激的情況下，你也必須忍耐。盡量保持心平氣和的態度與之交談，不要因為自己一時按捺不住情緒而最后追悔莫及。他們畢竟是前輩，曾是你的領導，即使出現了特別嚴重的情況，你也要以最留面子的方式予以提醒。例如你可以溫和地說：“您曾經是我的領導，您的意思我會仔細考慮，但是您也在我的職位上做過，您一定會理解我的難處，體諒我工作中的失誤！”

（2）與他們保持一定的聯系

正因為他們曾經是官居高位，才會讓你有許多經驗可以借鑒。工作上，不妨向他們多多請教，畢竟“姜還是老的辣”，對于他們的意見，你千萬要仔細斟酌。如果你持的是否定態度，一定要拿出十分可信的理由來，否則固執的他們也絕對不會接受。生活中，你也可以與他們保持一定的私交。周末陪著他們出去釣釣魚、聊聊天，也算是表示一下你對他們的關心，同時聯絡一下感情，讓他們感覺到你仍是一如既往地尊敬他們，會讓他們感覺欣慰一些。

（3）陳述對立意見

前面講了，總會有些時候，你要以一個領導者的身份與原上級共事，尤其是在雙方爭論問題的時候，更要注意分寸，不要擺官架子。

但這并不意味著你一定要遵從他們的意見，相反，你在充分掌握了正當理由之后，應該據理力爭，對原則性問題絲毫不讓步，并要有耐心、有信心說服他們服從命令。因為畢竟你是領導，也是最終的責任承擔者，你理應有權支配整個事態的發展并享有最終決定權，這就是“理性大于情感”的時候。

（4）以大局利益為出發點

美國的一位教授作過一項調查，被調查的75家企業均為初創時相當成功，而傳到第二代時卻沒落了。原因有二：其一是老爺子們在身心都不能再擔當重任的時候仍然不能主動退位，或即使退了位仍在公司中頤指氣使。其二，第二代年輕人怯于提出任何讓位要求，他們擔心受到打擊，遭到別人的唾罵，結果最終使企業倒閉。

實際上，報答原上級的最好方法是繼承他的意志，發展公司業務；而對于他個人也可以用額外的手段來表示尊敬和重視。在某些極端情況下，當你和前任領導們關系處理得十分不融洽，并已經嚴重阻礙部門業務的時候，你就要認真考慮一下，為了公司的利益你是否要做些什么了。

3.怎樣管理傲氣十足的下屬

管理傲氣十足的下屬，領導者必須充分了解此人傲在何處，狂在哪里，然后根據領導目的，采取科學的措施和辦法使其傲有所伏，狂有所斂，并最終達到足可駕馭的目的。

（1）要用其所長，切忌壓制打擊

一般來講，傲氣十足的人，大都有所長，或地位高或有一技之長，否則，無本可“恃”，更無“傲”之本。領導者在管理這種下屬時，首先要尊重他，絕不能為了壓其傲氣，將其撂在一邊不予理睬。

其次要有耐心，要視其所長用之。否則，不僅不能使下屬正確地認識到自己的不足之處，相反，會使其產生一種越“壓”越不服氣的逆反心理，甚至因此與領導結下難解之仇，在工作上有意拆臺，故意讓他出丑。所以說，對傲氣十足的下屬，領導者只能正確疏導，發揮其長處，讓他心情舒暢，為你所用。

（2）要有意用短，善于挫其傲氣

俗話說，金無足赤，人無完人。任何人都有長處也有短處。傲氣十足的人并非萬事皆通，樣樣能干，充其量只是在某些方面或某個領域里才能出眾、出類拔萃，他們在其他方面可能就不如別人。因此，領導者可以消消其傲氣。

①趁安排工作之機，把難完成的任務交給他，并限時完成任務。

②工作時，借上級領導的名義指令他。

③在上級領導面前，讓他多展示其不足和尷尬。

④有時該給的信息不給，讓他工作起來費勁麻煩。

（3）要以大度容傲才

傲氣十足的下屬自命清高，眼高手低，也會常常因其疏忽大意而誤事。

在這種情況下，作為領導者，切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出來替他擔擔子，使他感到大禍將臨頭，這時領導一言解危。這樣，日后他在你面前不會傲慢無禮，甚至對你感恩不盡，言聽計從。

4.怎樣管理自私自利的下屬

自私自利型的下屬處處以自我為中心，一事當前，總先為自己打算，以自我利益為最高利益。

領導者應對這樣的下屬時其技巧是：

（1）滿足其合理、正當要求，使他認識到自己決不為難他，應該辦的事情都會給他辦。

（2）對于自私自利的下屬的不合理要求，領導要委婉地擺出拒絕的各種原因，之后，巧妙地勸阻他不要得隴望蜀。

（3）辦事公平。如果下級中有這樣的人，領導者在制定利益分配計劃時，要充分發揮下屬的監督作用，將計劃公布于眾，使大家感到是在一種公平之中進行利益分配，這樣便可避免他與自己糾纏。

5.怎樣管理封閉型的下屬

這種人自尊心強、敏感、多疑，特別注重他人的評價，惟恐他人或領導對自己有不好的看法。他們十分敏感，上級的一個不滿的眼色也會令其心事重重。他常對人存有戒心，缺乏自我安全感，從不主動袒露自己的心思，心理防衛機制較強。

領導者應對他們的策略是：

（1）尊重而又欣賞。對這類人要充分尊重他的自尊心，不可流露輕視之意，要多欣賞他的才干，不要輕易否定他的努力及成績，以真心博得他的好感與信任。

（2）切忌當面指責。對于安排給他的工作，領導要盡量少提建議。因為建議過多，會使他產生一種壓迫感。他會覺得自己什么都不行，你不信任他。

6.怎樣管理社會經驗不足的下屬

在領導的下屬中，也許會有一些不懂事理的人，他不僅領會不了你的意圖，還不時同你唱反調，甚至聽信別人的挑撥，這是因為他的年齡、經驗、閱歷、個性、修養等多種原因造成的。

對這種社會經驗不足的下屬，領導者應堅持以下的交往原則：

（1）不要求全責備。對于下屬的不足，要力求理智對待，要用“人無完人”的原則來對待他們。

（2）多找溝通的機會。領導者要與這種下屬多溝通，把自己的思想與打算在自然的交往中滲透給他，使他逐步改變對自己的誤會。

（3）適時進行指導。其實，這類人只是社會經驗不足，領導應不失時機地向其傳授經驗，對他們進行積極而有效的指導。

7.怎樣管理犯錯誤的下屬

任何人都難免犯錯誤，從來不犯錯誤的人是根本沒有的，所以領導者要想讓每個下屬的主觀認識都完全符合客觀實際，沒有一點盲目性，始終不犯錯誤，那是不可能的。因此，每一位領導者都面臨著如何對待犯錯誤的下屬的現實問題。能否正確處理這個問題，是衡量一位領導者會不會用人，會不會教育人，會不會團結人，會不會調動人的積極性的重要標志。那么領導者應怎樣幫助犯了錯誤的下屬呢？

（1）具體分析，區別對待

下屬犯錯誤的歷史環境和主客觀原因各不相同，錯誤也有性質和程度上的區別，例如有政治立場方面的錯誤，也有思想作風和工作方法方面的錯誤；有嚴重錯誤，也有一般錯誤；有盲目犯的錯誤，也有明知故犯的錯誤；有偶爾犯的錯誤，也有屢犯的錯誤等等。因此，對錯誤一定要作具體分析，區別對待。

（2）懲前毖后，治病救人

幫助犯錯誤的下屬，要有與人為善的態度，而不能采取“落井下石”的方法。要從實際出發，是什么錯誤就說是什么錯誤，既不掩蓋，又不夸大。領導者應當堅持和風細雨，充分說理，提高他們的覺悟，不要簡單粗暴，無限上綱，以勢壓人。另外，一個人從認識錯誤到改正錯誤，總要有個過程，在他想不通的時候，不要硬逼著他檢討（當然不是不要檢討）。有時思想上出現一點反復也是允許的。只要把基本問題講清楚就可以了，不要沒完沒了地檢討。倘若他犯的是一般性錯誤，而且對錯誤已有了深刻認識，有改正錯誤的決心，并已考慮到改正錯誤的方法，就更不應當繼續責備他了，而應給予熱情的關心和鼓勵。