3.處理沖突的技巧

盡管人與人之間的沖突是不可避免的，也是大量存在的，并且有些是積極的，但作為領導者，切不可因此就“視而不見”或“聽而不聞”，必須以認真的態度去預防、緩和與解決沖突，并引導它們向有利于組織目標的方向發展。

在一個組織中，人們為實現一定的組織目標，自然要產生與這一目標相適應的思想和行為。然而，千人千面千顆心，每個人的思想和行為又不是千篇一律的，各有各的思想方法，各有各的行為方式，在統一的組織目標之下，其思想和行為大致可分為合作和獨斷兩類。

合作是指一方當事人希望滿足另一方當事人的程度，而獨斷則是指一個人（一方當事人）追求滿足自身需要的程度。根據人類行為的基本范圍，我們可以導出五種特定的解決沖突的途徑：對抗、和解、回避、合作與妥協。

（1）以對抗方式處理沖突

對抗意味著獨斷和不合作，它是指一方當事人以犧牲對方利益為代價而追求自身的利益。當人們使用這種以權力為中心的方法時，他們是依靠權力的作用達到他們自身的目的，而完全不考慮“對手”的處境。這種方法包括爭論、威脅、降職及進行經濟制裁等。慣于采用這種方法的領導者通常認為只要能擊敗對手、贏得這場沖突的勝利就是成功。這種做法的結果通常導致敵意的增長和關系的破壞，不利于領導工作的開展和領導能力的發揮。

（2）以和解方式處理沖突

和解是指不獨斷和合作。它與對抗相反，是對抗的對立面。在和解的時候，往往是一方完全讓著另一方，即一方在滿足對方的利益的時候完全不顧自己的利益。和解者經常表現為慷慨無私及寬容，當他們與對方有異議時，也經常是服從對方的要求。采用這種方法來處理沖突的領導者，往往是一種很討厭沖突的人，他們甚至會為了關系的融洽而否定自己的目標、立場和原則。

（3）以回避方式處理沖突

回避是不獨斷也不合作。當人們采用這種方法時，就表現為既不追求自身的目標，又不追隨對方的目標。事實上，他們甚至沒有導致直接沖突的發生。領導者采用這種方式來處理沖突，通常有幾方面的原因：他們也許是信奉傳統的觀念，認為沖突是有害的，所以在任何情況下都應該避免沖突；也許是更希望避免沖突所帶來的影響（如壓力等）?；乇芸赡鼙憩F為巧妙地阻止問題的發生（避開問題）；也可能表現為重新安排時間，對有爭議的問題進行討論，直到達成共識；或者是從危險的處境中完全退出。

（4）以合作方式處理沖突

合作是一種以解決問題為中心的處理沖突的方法，它與回避沖突是相對立的。以這種方法處理沖突，要求沖突的當事人在共同工作解決他們的分歧時，要表現得既協作又武斷。這種方法可以確保所有當事人所強調的目標都能獲得完全滿意的實現。合作經常涉及到創造性地解決問題，并制定一種雙方都能接受的綜合的解決辦法。這種方法要求沖突當事人一起工作，達到如下目的：明確問題；找出可能的解決辦法；以幾種一致同意的標準為基礎，評價這種選擇；決定一種解決的辦法；實施這一決定并對解決的結果進行評估，以確保這一問題被圓滿地解決。

（5）以妥協方式處理沖突

妥協是合作和獨斷的中間物。與合作方法一樣，它也是一種以解決問題為中心的方法。采用這種方法的目的是找出一種互相都能接受的解決方法，以滿足所有當事人的目標。正如這種方式的名字所顯示的，這種方法是抗爭與和解、合作與回避之間的一種折中。盡管妥協者愿意比抗爭者犧牲得更多，但他們不愿像和解者那樣，為了使沖突雙方間的關系融洽而放棄所有的利益，而且妥協者也比回避者更愿意直接地面對問題，但在尋求互相滿意的解決辦法時，又遜于合作者。

妥協可能會表現為互相讓步、替代物的勻換（比如，如果我放棄這一目標，那么你必須承認另外一目標），或者通過一個調解人來和解。

一個領導者總會選擇他自己喜愛的方法來處理其所面臨的沖突。

然而，正如每一劑良藥都不可避免地有其副作用一樣，每一種沖突的處理方法也都有其優勢和劣勢。因此，有效的高水平領導者應該根據實際沖突情況的不同，選擇使用不同的處理方法，以使其效果最佳。

4.激發潛能的良方

工作過程中，有無成就感是決定一個人對本職工作熱愛程度的關鍵因素。一個容易取得成就的崗位，帶給人的是活力，是激情；而崗位本身的呆滯、機械、重復，往往會扼殺原本很優秀的人才。因此，從一定意義上說，作為領導者，一個最為根本的工作目標就是創造所屬部門或機構的成就，激發部屬從事這項工作的積極性。

（1）滲透理念，輪崗換位

一個優秀的領導者，應該深深懂得每一個機構的分量，并能將自己的理念滲透給該崗位的從業人員。這樣至少能顯示出領導者對該崗位工作的重視程度。當然，一個機構或單位總有其核心部門，絕大多數工作或業務是由這些核心部門的人員承擔的。而一些輔助部門則承擔相應較少或較不引人注意的工作任務。為使內部激發出活力與生機，就有必要形成輪崗換位的機制。若鐵板一塊，久而久之便如死水一潭，不見活水流動，必然不利于整體工作。

（2）善于交流，及時肯定

領導者與部屬之間不能彼此隔絕，而應該經常交流、探討，這樣一來，既可以增進彼此之間的了解，又可以促進工作。集體內形成一種自然的親和力，一種融洽而又富有人情味的環境，會給部屬以極大的鼓舞?！拔腋傻倪@項工作到底有多大意義，領導能給它打多少分？”

這是每一位下屬都想弄清楚的問題。有的領導者只是布置任務時說一下，工作中間強調一下，而對完成這項工作有何意義，如何搞好這項工作，上級的想法怎么樣，還有什么具體的意見或建議需要交流，則根本不說。這樣下屬當然也不會重視，心理上便產生了懈怠，如此豈能干好工作？即便勉強干完，也會因質量不高而多次受批評，并因此更加灰心喪氣。所以說，領導者與部屬的交流是非常重要的。

（3）穩健授權，強化責任

成就感的取得，一方面來自于領導者的首肯，另一方面，也是最重要的一個方面，則來自于公眾對這一部門乃至該崗位職責的趨同理解。當獨立于該部門之外的社會公眾對該部門的求助或期望值升高時，該部門員工的成就感就會相應地增加；相反，若社會公眾對該部門的求助或期望值降低，該部門員工的成就感就會相應地減少。一個優秀的領導者必須充分挖掘并發揮本部門的最大職能，強化責任意識，積極而又穩妥地對本部門的各個工作機構進行授權，將本部門的強大職能分解到各個工作機構當中，從而給部屬帶來工作的刺激——這是對一個人工作能力、水平的最好檢驗，即只有在大量具體工作的實踐過程中方能顯出一個人的能量到底有多大。而就目前來講，工作與權力相聯系，只要工作正常運轉，權力便會日益穩固。而越是如此，對具體的工作者來說，其成就感就越強。

（4）正視現實，公平相待

作為一個部門，設立一定的級別等級是十分必要的。按照一般理解，高一層次的職員，其經驗及智力均是高于低一層次的。然而，當前的實際情況并非如此，一些部門主要領導者的工作能力及學歷層次不及下屬的大有人在，對此必須正視。采取的對策是：一個部門對外應以級別之高低而相應接待并處理各類事務；對內則應平等相處，共同提升，增強活力，而不可仍以對外之“外交面孔”對內，內部各級同事之間皆應公平相待，熱誠相處，多搞活動，聯系情感。此外，還應在薪金及獎勵方面對公認的評估較為優秀的部屬給予傾斜，這樣才能調動員工的工作積極性，增強本部門或本機構的活力。

（5）防止怠工，培訓升遷

在一定的紀律約束下，部屬自覺、自愿、自動的參與是產生質量、效率、效益的基本條件，離開了這些基本條件，光有紀律約束也不會有多大作用，一個很現實的問題是消極怠工所造成的損失要大得多。一個明智的領導者，總能想方設法防止因部屬情緒上的原因而造成的怠工。但這并不是靠一兩條規定的出臺所能做到的。有遠見的領導者不能僅僅滿足于維持最起碼的管理秩序，而應力求建立起富有特色的競爭機制。單位能否給予部屬一定的培訓升遷機會，是部屬能否對本職工作或單位的未來產生濃厚興趣的重要一環。高明的領導者正是通過不斷提供這樣的機會，促使部屬產生自我價值實現的沖動，從而達到自己欲求之目的。

5.理順情緒的藝術

我們常說，事業興衰，系于人心。人心順了，一順百順；人心亂了，必有后患。作為領導者，要時刻密切關注、重視理順下屬的情緒，掌握下屬的思想脈搏，切實做好穩定人心、鼓舞人心的工作，從而推動事業向前發展。

（1）要熱心關注民情

關注民情，了解群眾是理順下屬情緒的前提和基礎。一方面，要掌握群眾的思想脈搏，只有真正了解下屬的所思、所想、所愿、所盼，才能對癥下藥，有的放矢地做好理順下屬情緒的工作。這就要求領導者經常深入基層，認真傾聽下屬呼聲，熱情關注下屬情緒變化，不要因為下屬的生活問題是“小事”就不屑一顧?！鞍傩罩聼o小事”，下屬正是從領導者對他們身邊的小事的關注、關心和關愛中，感受到上級對他們的關懷。下屬是通情達理的，領導者只要與他們打成一片，關心他們，往往一件小事就可以把他們感化。

（2）要切實尊重民意

有些員工情緒不順的原因是部門領導者作決策、辦事情違背了下屬的意愿，損害了下屬的利益或者超越了下屬接受的程度，引起了下屬的不滿。比如，有的部門財務管理混亂，部門領導不是強化管理，而是混水摸魚，從中漁利；有的部門領導只想個人升遷，為了多出政績，快出政績，不考慮群眾的承受能力，亂上項目，亂鋪攤子，搞脫離實際的達標、升級等等，結果“政績工程”變成了債務包袱；還有的部門領導有心辦好事，下屬也擁護，但由于不按決策程序辦事，不做科學論證，不計投資風險，把大事辦成了“大患”。這些違背下屬意愿的做法，都是與管理宗旨相背離的，都不利于理順下屬情緒，安定民心。要做好理順下屬情緒的工作，一定要尊重下屬的意愿，順應下屬的要求，像毛澤東同志所說的那樣，要根據“群眾的實際上的需要，而不是我們腦子里幻想出來的需要”，根據“群眾的自愿，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心”的原則去制定各項決策，實施這些決策措施。領導者對下屬的意見要作認真的分析，去粗取精，去偽存真，避免被一些膚淺的，甚至是錯誤的意見所左右。在作出重大決策時，要堅持民主科學決策，即使下屬支持的工作、擁護的事情，也要避免頭腦發熱，盲目行動，不能超越部門財力和下屬的承受能力去搞達標、升級等形式主義的項目和形象工程，要“造?！毕聦俣荒芙o下屬“造孽”。要堅持辦多數人受益的事，使越來越多的下屬得到實惠，越來越多的下屬心情舒暢；堅持辦下屬最急需的事，使下屬意見最突出的問題得到及時解決，讓受益者感到滿足，暫時不受益者看到希望，這樣就能提高大多數下屬的前景預期，使下屬對未來充滿信心，始終保持一種不斷追求、積極進取的精神狀態；還要堅持辦力所能及的事，使下屬看到組織的努力，體諒組織的困難，形成艱苦奮斗、顧全大局的好風尚。

（3）要善于疏導民心

隨著改革的不斷發展，新的經濟體制的建立和完善，以及社會競爭的激烈、利益摩擦的加劇，一部分人出現情緒波動，發生各類事端及矛盾是在所難免的。因此，要學李冰治水的經驗，“深淘灘，低作堰”，理順員工的情緒。

一要引導好積極情緒，要因勢利導，把員工的積極情緒化做投身于改革和發展的動力。

二要善于轉化消極情緒，對下屬的片面要求，領導者要實事求是地向下屬講清當前存在的困難和問題，爭取員工的理解和支持，單靠壓服、處罰、打擊是無濟于事的。有些下屬的意見本身是對的，但因反映意見的方式欠妥，情緒激動，就常常被視為“刁民”。下屬這種急躁情緒，反映了下屬要求解決問題的迫切心情，是對領導者充滿信心的表現。作為領導者，一定要多從自己一方找原因，多做員工的疏導說服工作，努力把消極的情緒轉化為積極的情緒。

三要拓寬下屬發表意見的渠道，盡可能地反映民意，疏導民心，緩解矛盾，減少沖突，維護穩定。

四要不斷改善風氣。一個部門的風氣好壞，可直接左右一方下屬的思想和行為。理順下屬情緒，改善風氣很重要。

第三節管理不同下屬的手段

俗話說，“林子大了什么鳥都有”，作為一個單位或部門的領導者，你手下這些“鳥”鳴叫的聲音有高低，飛翔的距離有遠近，食物要求也各有差異，那么怎樣對待它們，才會真正地做到有的放矢，收到預期的效果呢？這要針對不同的人區別對待才行。

1.怎樣管理老資格下屬

在日常工作中，有些領導者不善于管理工齡比自己長、年齡比自己大的下屬。他們有的在處理這些下屬的問題時喪失了原則，有的對這些下屬失去了控制，有的對這些下屬的管理缺乏力度，結果給工作帶來了不良后果。那么，作為領導者，如何才能管理好這些老資格呢？