法則涵義：如果決策的質量很重要，而下屬又不將組織目標當作大家的共同目標，這時應該排除采用群體決策型領導方式的可能。

1973年，著名心理學家和行為學家弗魯姆在《領導與決策》一書中提出“目標合適法則”。除“目標合適法則”之外，還有“信息法則”等其他法則，共同構成了領導規范模型。

領導規范模型是一種比較新的權變理論，這個理論旨在提出：領導可以通過下屬參與決策的程度來體現自己的領導風格。領導方式就是決策方式與員工聯系起來，根據員工影響參與程度的不同，將領導風格進行有效劃分。

“目標合適法則”強調的是一種在進行公司有利的重大決策時，如果員工意見很能難統一，那么就不需要做到讓公司上下共同參與提出可行的方案，需要管理者跳出重圍，在關鍵時刻起到力挽狂瀾的作用。

“目標合適法則”也就是一種領導決策，與高度讓員工參與決策的方式相比，在特定情況下有以下優點。

決策效率高

在市場經濟的大潮中，任何突發事故都是不可避免的，很多時候不允許管理者有更多的時間去征求所有員工的意見，員工決策群的大小、成員從眾以及員工意見不統一等因素都會影響決策的效率，在這種緊急情況下，是否能作出快速的市場反應有可能決定公司的存亡，所以領導個人決策或者是領導層的快速決策是最佳的選擇。

職責明確

在突發事件或重大事件面前，一個決策足以決定公司未來的發展方向。這時候，決策的準確性以及前瞻性至關重要，必須由領導人或者決策人對決策負責，承擔決策帶來的一切好的后果或者壞的后果。群體決策由于員工的從眾心理以及無法確定決策的負責人，在這種情況下不如領導決策或者領導層決策合適。

決策成本降低

領導決策征求意見的范圍較小，在做決策的過程中省去了很多復雜的環節，例如投票、開會、討論等，這樣不僅耗費的物力少，同時還能節省自己的時間，也節約了員工的時間，能夠保證他們正常工作以及公司的正常運轉。并且由于管理者決策或者領導層的決策由于決策環節少，在決策大力推行的情況下還能夠在一定程度上提高管理者的管理效益。

創新性高

群體決策的一個重要特點就是一大部分人意見一致，觀點大多數來自從前的經驗或借鑒別人的經驗，即使有一小部分有自己獨特的看法，也容易受少數服從多數觀念的影響，或者是大部分為排除異己強迫小部分接受大部分人的決策，最后的結果就是決策一致但是缺乏創新性，因循守舊。相比之下，管理者決策由于涉及參與決策的范圍小，能夠不受大部分守舊觀點的影響做出新穎、具有超前戰略眼光的決策。

案例一

1981年，石油價格一路飆升，汽油的供應開始變得緊張，日本生產的小型汽車由于低耗油量大量涌入美國市場，這讓剛剛上任美國通用汽車公司的董事長兼CEO羅杰·史密斯面臨著嚴峻考驗以及一系列棘手問題。

就在這種情況下，同年12月21日豐田汽車銷售部經理加藤清瀨突然造訪史密斯，坐在斯密斯面前的加藤清瀨一直沉默著，一言不發，讓斯密斯很不理解他此行的目的，于是為了保險起見，他也沒有開口，兩個人就這么四目相對了一陣，誰也沒有打破這個沉默的局面。突然加藤清瀨起身告辭了。

這個莫名其妙的舉動讓斯密斯百思不得其解，于是便請智囊團幫自己參考日本方面到底什么意圖，然后又立即派心腹前去東京與豐田汽車的決策人物進行洽談。

經過一系列談判之后，1983年斯密斯決定把在加利福尼亞的一家汽車市場拿出來，與日本豐田汽車合作，生產豐田小汽車，并且還破例允許這個汽車廠可以應用日本的管理技術和規章制度。

斯密斯的這個決定引起了美國汽車界的轟動，他的員工們也很不理解，對此抱怨頗多，都埋怨斯密斯這么做是在“引狼入室”，會給公司甚至是美國抵御日本經濟“入侵”帶來毀滅性的后果，譴責聲不斷。

但是斯密斯沒有退縮妥協，他堅持認為：日本汽車打入美國市場，并且銷售量快速增大，是因為日本汽車除了性能好之外，還有節省原料、售價低等特點，才受到美國大眾的歡迎，而這些優點都是美國汽車的致命弱點。只有“知己知彼”才能“百戰不殆”，要戰勝對手就必要學習對手的長處，克服自己的短處，首先超越了自己才能超越對手。只有吸收了別人的經驗，借外力充實提高自己，最終自己才能強大起來。

真理是需要通過時間的檢驗來證明的，后來的實踐也說明了史密斯的決策是正確的，通用汽車不僅很快就牛站了虧損的局面，而且用了不到5年的時間使銷售額節節攀升，達到840億美元，稱為世界上最大的汽車企業之一，并且將這一領先優勢保持到現在。

正是因為史密斯這個“引狼入室”違反正常觀點的決策才使通用汽車公司扭轉乾坤，開拓出一片自己的新天地，造就了通用汽車公司的輝煌。設想一下，如果史密斯不是采取“目標合適法則”跟隨員工的思想走，那么通用汽車公司一定會走下坡路，管理者的決策在關鍵時刻是能夠決定公司命運的。

案例二

亨利·福特是福特汽車公司的老板，在經過深思熟慮后他決定生產著名的V-8殷引擎，要將8個汽缸鑄成一個整體，他命令工程師們設計這種引擎。設計圖紙很快就畫出來了，但是工程師們卻一致反對，覺得造一個8個汽缸的引擎是不可能的。

福特堅持自己的意見，說：“不管怎么樣，你們都必須生產這種引擎。”工程師們還是回答他這根本就不可能。福特沒有聽取大家的意見，說：“繼續去做，直到你們生產出V-8引擎為止，不管你們花多久的時間。”

無奈之下，工程師只有照著福特的決定去做，因為他們既不想離開福特公司也沒法改變福特的決定。

6個月過去了，沒有絲毫成果。

時間飛快，又6個月過去了，仍舊沒有結果。

工程師們想了很多辦法，努力執行福特的這個決策，但是事情沒有絲毫實現的可能。在年終時福特和工程師們討論，他們只好無奈地說，真的沒有辦法執行福特的這一決定。

福特并不接受現實，他說：“你們繼續去做，我必須要得到V-8引擎。”

工程師們只好繼續去做。后來奇跡出現了，他們終于找到了訣竅并且設計制造出了V-8引擎。

由于這種引擎的先進性，福特汽車銷售量大增。福特成功運用了“目標合適法則”，達到了自己的目標。

管理者在做決策時，注意運用以下幾點，才能合理的使用“目標合適法則”，達到自己的目的。

保持思維清晰冷靜

決策是管理者發揮高度主觀能動性的一種心理活動的過程，在整個決策中，管理者的思維、情感、意志、動機、價值觀等都會影響領導決策的后果，同時，管理者的經驗、學識等都能夠制約決策能否正常地、順利地進行。尤其是在必須立即做出決斷的關頭，管理者的思維必須保持思維高度的清晰，以及心理的最佳狀態。

管理者對自己的心理狀態以及心理活動過程的觀察與反思是否達到想要的程度，是否符合客觀規律等都要有準確的把握，只有保持思維清晰冷靜才能對當前的形勢做出準確的分析。

排除干擾

管理者在做決策的時候，不僅要排除自己主觀的心理干擾，做好內心的調整，還必須要理智客觀的排除周圍人的積極或者消極的看法影響。欺騙性大的意見往往是有著閃光的理由的，這時候產生的干擾，有著巨大的危險。“謀事貴采眾議，而斷之在獨。”即使在制定決策的過程中，聽取了廣泛的意見，但是最終的結果必須是管理者自己來判斷定奪。決策關系著未來局勢的走向，管理者必須對決策負責，所以排除干擾是做出正確果斷決策的重要保證。

不求完美，果斷決策

很多管理者都遇到過在做決策時猶豫不決的情況，其實導致管理者無法當即立斷的最終要的原因就是存在一種錯誤的觀念，那就是任何決策都有其兩面性——正確或者錯誤。事實上，決策的最后結果不一定是正確或者錯誤，最糟糕的結果是不做決策。大多數管理者都想做出的決策讓所有人都滿意，但是這種完美主義的目標是不可能實現的——沒有十全十美的決策，作為管理者應該根據現有的信息來做決策，不要總是回頭看過去的經驗。

堅持管理者的領導風格

當領導做決策時，不要因為事情的緊急或者特殊性就改變自己領導的個性，改變個人的風格。其實，管理者身上獨特的東西會幫助自己做出更好更完善的決策。堅持自己獨特的領導風格，那么在執行的過程中容易讓下屬接受，并且不容易收到外界壓力的干擾。領導不應該改變自己的個性，而應該堅持內心的想法通過執行決策來達到預期的目標。