前言

相信員工培訓(xùn)對于任何企業(yè)的管理者都不是一個陌生的詞匯。培訓(xùn)的作用從最初的員工技能提升，到如今發(fā)展成為開發(fā)員工潛力和企業(yè)保留人才的重要內(nèi)容，這一變化在中國也就僅僅十年的時間。比爾·蓋茨在其《未來時速》一書中描述道：“在未來的10年中，企業(yè)的變化會超過它在過去50年的總變化。如果說20世紀(jì)80年代是注重質(zhì)量的年代，90年代是注重再設(shè)計的年代，那么21世紀(jì)的前10年就是注重速度的時代。”高速變化對企業(yè)員工的成長速度提出了更高的要求，而知識型員工獨立、自主并且具有較高的流動意愿，他們個人成長與發(fā)展的需求挑戰(zhàn)著現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)理念。

讓我對企業(yè)人才開發(fā)產(chǎn)生濃厚興趣的原因是我一直以來從事的人力資源管理實踐工作，人力資源管理核心的四個環(huán)節(jié)是人才的“選、育、用、留”，其中的“育”就是本書的核心內(nèi)容。我對人才開發(fā)和培養(yǎng)的認(rèn)識經(jīng)歷了下面幾個重要的階段。

“軟技能”如何培訓(xùn)

理念決定價值。培訓(xùn)的理念決定一個企業(yè)能塑造出什么水平的人才。我對現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)趨勢的認(rèn)識起源于BiMBA（北京大學(xué)和美國福坦莫大學(xué)合作的一個工商管理碩士培訓(xùn)項目）。BiMBA是我國最早的商學(xué)院項目之一，2000年時我在BiMBA負(fù)責(zé)MBA和EMBA市場工作。那時專業(yè)的管理培訓(xùn)在我國還剛剛起步，BiMBA先進(jìn)的辦學(xué)理念讓當(dāng)時一大批外企的中高層管理者走進(jìn)北大學(xué)堂，案例式教學(xué)的全新模式讓學(xué)員大開眼界，啟發(fā)學(xué)員運用管理學(xué)的基礎(chǔ)和原則去改變自己過去的工作。拓展訓(xùn)練、沙盤演練、頭腦風(fēng)暴，這些互動培訓(xùn)方法讓學(xué)員體會到，員工積極性、團(tuán)隊合作、企業(yè)文化融入等讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭疼的“軟技能”問題可以通過體驗式培訓(xùn)取得改善，這種改善帶來的直接結(jié)果就是企業(yè)戰(zhàn)斗力的增強(qiáng)。在 BiMBA的學(xué)堂上，傳統(tǒng)意義上的教室式單向教育開始被雙向互動式的交流研討方式所取代。

時至今日，因特網(wǎng)技術(shù)的普及和全球化的經(jīng)濟(jì)趨勢使企業(yè)在對員工實施培訓(xùn)時有很多的方式和工具可選擇。本書的第1部分用兩個章節(jié)詳細(xì)闡述了信息技術(shù)是如何沖擊培訓(xùn)理念的，在新的理念下培訓(xùn)的方法經(jīng)歷了哪些演變。

企業(yè)需要的不僅僅是概念

培訓(xùn)的目的不僅是讓員工學(xué)懂，更要讓員工在工作中嘗試應(yīng)用。商學(xué)院教學(xué)的局限，在于教授們講授的內(nèi)容是經(jīng)過高度概括和提煉的理論框架，加上國內(nèi)大部分企業(yè)對培訓(xùn)的認(rèn)識還不夠系統(tǒng)，因此大部分案例都來自國外，學(xué)員們漸漸感覺到這種培訓(xùn)不解渴。除了理論和情景模擬，國內(nèi)企業(yè)更希望學(xué)到一些先進(jìn)的管理體系和這些體系的建設(shè)實施過程。

在北京外企人力資源培訓(xùn)協(xié)會的工作經(jīng)歷豐富了我這一方面的專業(yè)知識。協(xié)會每年向會員們推出專業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)，這些培訓(xùn)課程典型的特點就是以實際操作為導(dǎo)向。當(dāng)時我在協(xié)會做培訓(xùn)總監(jiān)，主要工作是為協(xié)會會員設(shè)計培訓(xùn)產(chǎn)品，制定年度培訓(xùn)計劃和篩選合格的老師，并參與培訓(xùn)實施與評估過程。協(xié)會講師大部分來自各大著名跨國公司的人力資源高管層。協(xié)會課程受歡迎的最大原因就在于這些授課的講師們?nèi)菑膶嶋H操作干起，他們在課堂上講授的內(nèi)容更多的是運作體系而不是理論模型，外企將培訓(xùn)學(xué)習(xí)視為人才開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)及企業(yè)留才計劃的重要內(nèi)容，員工培訓(xùn)成為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的重要環(huán)節(jié)，大家共同探討的是企業(yè)中的具體操作問題。外企管理者親和的授課方式、互動的情景練習(xí)，特別是一些標(biāo)準(zhǔn)工具和模板的展示對提升學(xué)員的崗位工作能力具有很大作用。

本書在第2部分將具體介紹完善的培訓(xùn)體系化建設(shè)應(yīng)該包括的內(nèi)容，在第4部分將介紹企業(yè)大學(xué)和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，這兩部分涉及的如企業(yè)教練（Coaching）、導(dǎo)師制（Mentoring）、網(wǎng)上教育（E-learning）、企業(yè)大學(xué)（Corporate University）等培訓(xùn)新概念，都是我在協(xié)會工作期間與大量會員企業(yè)交流時接觸到和學(xué)到的東西，在此真誠感謝IBM、惠普、思科、摩托羅拉等一大批協(xié)會的會員企業(yè)的人力資源總監(jiān)們給予我的啟發(fā)和幫助。

從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)

世界著名的化妝品公司歐萊雅公司的新員工對“自學(xué)游泳”有著非常深刻的體會。歐萊雅公司高檔消費品部的高級培訓(xùn)顧問羅凝女士接受我的訪談時回憶起她入職的經(jīng)歷時，“會游泳的就生存下來，不會自學(xué)游泳的就自己淘汰了”。在經(jīng)歷簡單的公司介紹后，立即就是崗位實習(xí)，真正接觸市場，實踐銷售，深入了解公司產(chǎn)品，羅凝女士談到她半年以后才到上海參加新員工培訓(xùn)，這半年中她要站柜臺，要銷售產(chǎn)品，要培訓(xùn)柜臺的美容顧問，“如果等待培訓(xùn)，而不是主動尋找學(xué)習(xí)機(jī)會，我在歐萊雅就不會生存下去，也不會有后來的發(fā)展”。激發(fā)主動學(xué)習(xí)的欲望和能力成為歐萊雅培養(yǎng)人才的重要方式。

還記得我在外企人力資源協(xié)會工作的時候曾發(fā)生過一次關(guān)于學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的概念爭論，當(dāng)時我們在白洋淀開理事會商量成立專業(yè)委員會，其中關(guān)于培訓(xùn)領(lǐng)域的委員會是取名為“培訓(xùn)與發(fā)展委員會”還是“學(xué)習(xí)與發(fā)展委員會”大家各執(zhí)己見。相信現(xiàn)在就不會存在這樣的爭論了，因為不論愿意與否，從被動培訓(xùn)到主動學(xué)習(xí)已成為信息時代大家公認(rèn)的人才開發(fā)趨勢。

與咨詢的相互滲透

經(jīng)濟(jì)騰飛讓中國企業(yè)面臨這樣的尷尬，一方面企業(yè)發(fā)展太快而員工成長和企業(yè)管理水平都跟不上，需要先進(jìn)的技術(shù)體系；另一方面由于國外先進(jìn)技術(shù)體系缺乏對中國文化和現(xiàn)狀的深入了解，缺乏落地的土壤。顯然傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)已經(jīng)不能解決這種突出的矛盾。為了實現(xiàn)對企業(yè)的深入幫助，培訓(xùn)開始與咨詢結(jié)合。培訓(xùn)往往只能改變觀念，傳授技巧，而咨詢則是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題并實實在在去解決問題，不僅“扶上馬”，并且還“送一程”。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)單純提供一些標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)課程已經(jīng)不能滿足企業(yè)的培訓(xùn)要求了。企業(yè)希望培訓(xùn)能幫助員工發(fā)生行為改變從而提升業(yè)績，希望培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能根據(jù)企業(yè)實際情況對參訓(xùn)人員的能力進(jìn)行專業(yè)評估，并根據(jù)評估結(jié)果協(xié)助企業(yè)制定培訓(xùn)計劃，開發(fā)課程。企業(yè)提出的更高要求是能為企業(yè)配套一些能讓培訓(xùn)效果落地的培訓(xùn)管理制度，在培訓(xùn)后協(xié)助企業(yè)對培訓(xùn)效果進(jìn)行監(jiān)控和評估，這種要求已經(jīng)向咨詢項目方式延伸，傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)只有在與咨詢結(jié)合的過程中才能做到這一點。

4S人才塑造模型

在服務(wù)客戶的過程中，我們不斷將外企的先進(jìn)理念融入我們?yōu)榭蛻籼峁┑膶嶋H方案中，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的實際情況，形成了關(guān)于人才塑造的4S模型（見圖0-1）。這個人才塑造模型成為我們團(tuán)隊進(jìn)行培訓(xùn)及咨詢工作的行動指南。之所以稱之為人才塑造模型而不是培訓(xùn)模型，更多的考慮是我們的培訓(xùn)思路不是讓員工單向被動接受培養(yǎng)，而是要激發(fā)員工主動成長，這也是本書第3部分的重點內(nèi)容。

4S模型的第一個“S”是指塑造企業(yè)人，主要是針對新員工，無論是大學(xué)生還是其他企業(yè)的員工，對于本企業(yè)來說都是社會人，人才培訓(xùn)和塑造的第一步是通過融入活動、上崗培訓(xùn)和職業(yè)化塑造把他們塑造為帶有本企業(yè)特點的“企業(yè)人”，本書的第7章將告訴大家新員工培訓(xùn)“新”在哪，如何把他們塑造成企業(yè)人而讓企業(yè)贏在起點。

4S模型的第二個“S”是指塑造專業(yè)人，主要針對在企業(yè)工作一年以上的員工，讓他們掌握企業(yè)所需要的專業(yè)技術(shù)，通過不斷實踐達(dá)到專業(yè)化。專業(yè)化人才是一個企業(yè)專業(yè)化服務(wù)客戶的基礎(chǔ)，本書的第8章將以銷售人員為例告訴大家如何培養(yǎng)人才的專業(yè)能力。

4S模型的第三個“S”是塑造事業(yè)人，主要針對管理人員，他們是企業(yè)需要大力發(fā)展的后備人員，本書的第9章將告訴大家對管理者的工作能力要求，從優(yōu)秀個體到管理人員需要發(fā)生一系列轉(zhuǎn)變，而且這些轉(zhuǎn)變會有一個共同的特征——要求管理者實現(xiàn)從個體貢獻(xiàn)者的以自己為中心轉(zhuǎn)變?yōu)殚_始考慮別人，開始重視團(tuán)隊業(yè)績。我們的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計就要針對不同職位對管理者與個體貢獻(xiàn)者的技能、時間應(yīng)用以及價值觀上的差別來進(jìn)行。

4S模型的第四個“S”是指接班人，主要針對優(yōu)秀的管理人員和核心的技術(shù)骨干，對他們的培養(yǎng)更多的是開發(fā)他們的領(lǐng)導(dǎo)力，本書的第10章將告訴大家領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)不是職位權(quán)力，而是被追隨者對追隨者的影響能力，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的誤區(qū)在于用管理者培訓(xùn)代替領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，打造個人英雄而不是開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。每個人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，這一章將告訴大家我們應(yīng)該開發(fā)的對象如何界定以及如何對他們實施開發(fā)。

行勝于言

再好的理念如果不進(jìn)行嘗試，也不會產(chǎn)生價值。在對客戶的服務(wù)中我們深刻體會到，先進(jìn)的體系和思想落地在企業(yè)需要的不僅僅是技術(shù)，還需要勇氣和智慧。我們的咨詢團(tuán)隊曾為一個著名的國企做過管理梯隊搭建項目。如何塑造管理人才，一直是國內(nèi)企業(yè)發(fā)展過程中十分重要而又難以解決的問題。企業(yè)接班人計劃能有效解決這個問題，通過確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才（具有勝任關(guān)鍵管理位置潛力的內(nèi)部人才），并對這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)和培養(yǎng)，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。但這種新型的人才塑造模式給企業(yè)帶來的不僅是理念上的挑戰(zhàn)，對國企長期積累的大鍋飯文化和復(fù)雜的人際關(guān)系也是極大的沖擊。客戶公司領(lǐng)導(dǎo)開放的心態(tài)和一定要做下去的決心極大鼓舞了我們整個咨詢團(tuán)隊的士氣，在項目的設(shè)計和執(zhí)行過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)班子們的智慧啟發(fā)著我們的思想，我們的咨詢團(tuán)隊和客戶的高層領(lǐng)導(dǎo)班子融合成為一個真正的團(tuán)隊，事實證明這些在外企能夠?qū)嵤┑南冗M(jìn)人才培養(yǎng)方法，在國企同樣能夠執(zhí)行，關(guān)鍵在于決策層的戰(zhàn)略魄力和智慧。嘗試即是開始，嘗試就代表希望，當(dāng)然任何變革都伴隨風(fēng)險，我們的企業(yè)管理者需要考慮的是如何平衡發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系。

致謝

沒有任何一本書是完全由作者本人能夠完成的，至少本書不是，從最初的創(chuàng)意到最后的成稿，我得到了許多人的幫助。這些年來，我工作中的導(dǎo)師、同事以及我服務(wù)過的客戶都深刻影響著我的思想，他們豐富的經(jīng)驗和對專業(yè)的洞察力給予這本書的寫作很大的啟發(fā)，這些閃光的智慧都已融入這本書中。在此，我要一一向他們表示最誠摯的謝意。

感謝聯(lián)想集團(tuán)的人力資源副總裁喬健女士，她耐心地向我介紹聯(lián)想培養(yǎng)人才的理念；感謝IBM中國公司前人力資源總監(jiān)（現(xiàn)摩根斯坦利亞洲有限公司北京代表處人力資源副總裁）白文杰女士，她與我分享了IBM關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔、評估和培養(yǎng)的成功經(jīng)驗；感謝方正集團(tuán)的副總裁謝克海先生，他在員工職業(yè)生涯發(fā)展與培訓(xùn)的關(guān)系方面的精辟見解讓我受益匪淺；感謝思科中國公司前人力資源副總裁李建波先生，他是我工作中的導(dǎo)師，是他把我領(lǐng)進(jìn)了人力資源這個行業(yè)，并扶持我第一次走上講臺，開始了我的培訓(xùn)生涯，他對專業(yè)孜孜不倦的追求和職業(yè)精神一直鼓勵著我在人力資源管理這個領(lǐng)域探索。

感謝在這次寫書過程中接受我訪談和給予我?guī)椭娜肆Y源同行和朋友們，他們是摩托羅拉人力資源總監(jiān)助理浦蕓女士，殼牌中國公司的高級客戶經(jīng)理徐大志先生，歐萊雅中國公司高檔化妝品部的高級培訓(xùn)顧問羅凝女士，IBM中國公司的高層管理培訓(xùn)經(jīng)理劉寧女士，聯(lián)想集團(tuán)的培訓(xùn)總監(jiān)吳曉蓉女士，華勝天成公司的人力資源總監(jiān)劉亞玲女士，搜狐公司的人力資源總監(jiān)張雪梅女士，清華大學(xué)扶貧辦公室的李磊先生。

更要感謝我的同事們在這本書的寫作過程中傾注的心血。歐陽行艷為本書框架的奠定做了大量的基礎(chǔ)工作，朱曉明、鄭學(xué)巖、龔婕、柳楊、陳禹分別為其中的部分章節(jié)進(jìn)行了素材收集和整理，在最后的成稿過程中蔡瑞瓊、毛欣欣、張楠投入了大量的精力，江秋寒為最后本書的文字檢查和編排付出了很多時間。這本書是團(tuán)隊的結(jié)晶，是人和匯力全體同仁的奉獻(xiàn)。沒有這么多同事的專業(yè)精神，這本書就不可能與讀者見面。

編寫這本書的過程既是我澄清很多概念和系統(tǒng)梳理培訓(xùn)架構(gòu)的過程，也是我對曾經(jīng)幫助我在培訓(xùn)道路上成長的良師益友和客戶們的一次匯報和答謝！

甘 斌

2008年2月19日于人和匯力辦公室