華策影視的差異化生存

華策影視成立的這一年，影響中國電視劇行業(yè)未來十年的“4+X”政策開始實(shí)施。

長久以來，高昂的電視劇采購費(fèi)用一直被電視臺(tái)視為“壓在頭上的最大一筆支出”，現(xiàn)在，政策的出臺(tái)，將資金障礙化整為零。一部電視劇最多可以在四家衛(wèi)視和多家地方臺(tái)同時(shí)播出，意味著電視臺(tái)可以聯(lián)合起來集資向電視劇生產(chǎn)商采購，這極大地激發(fā)了電視臺(tái)的購買熱情，電視劇產(chǎn)量也隨著市場(chǎng)需求的上升而水漲船高，從2005年的12447集攀升到2007年的14672集。

處于這一輪上漲行情中，華策影視并未被過度樂觀的情緒左右，一直堅(jiān)守自己的發(fā)展思路。

1.堅(jiān)持“策劃一批、投拍及外購一批、發(fā)行一批、儲(chǔ)備一批”的滾動(dòng)式發(fā)展策略，構(gòu)建產(chǎn)品梯隊(duì)。

電視劇產(chǎn)業(yè)具有投入高、制作和回報(bào)周期長等特點(diǎn)，從前期籌備、投資、拍攝到后期制作，均屬于投入期，只有在電視劇制作完成之后上市發(fā)行才能進(jìn)入回報(bào)期。現(xiàn)金流隨著業(yè)務(wù)的開展而出現(xiàn)大幅的周期性波動(dòng)，這種情況可能會(huì)對(duì)公司的財(cái)務(wù)健康及持續(xù)發(fā)展帶來不利影響。

有計(jì)劃的產(chǎn)品序列是對(duì)沖周期性波動(dòng)的有利法寶。按照電視劇制作的常規(guī)流程，次第展開“策劃—投資—拍攝—發(fā)行”等工作，前一部電視劇進(jìn)入拍攝階段，后一部電視劇則進(jìn)入策劃階段，通過滾動(dòng)式發(fā)展積累規(guī)模效應(yīng)，消除固有的周期性波動(dòng)。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條之外，外購和儲(chǔ)備一定數(shù)量的電視劇產(chǎn)品，為產(chǎn)品梯隊(duì)建設(shè)提供保障，以避免“斷檔”情況的發(fā)生。

華策影視的電視劇產(chǎn)量呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的態(tài)勢(shì)，2007、2008、2009三年分別拍攝2部/78集、8部/314集、8部/263集，分別外購1部/20集、8部/214集、7部/264集，確保了持續(xù)的盈利能力。

外購劇業(yè)務(wù)有受托發(fā)行（以一定價(jià)格獲得電視劇發(fā)行權(quán)，按照約定比例分成）和買斷發(fā)行（買斷某電視劇的播映權(quán)然后轉(zhuǎn)讓給電視臺(tái)，自負(fù)盈虧）兩種模式，華策影視以后者為主。

2.在保證產(chǎn)品數(shù)量平穩(wěn)增長的同時(shí)，堅(jiān)持“精品路線”，打造富有影響力的精品劇。

數(shù)量的積累推動(dòng)質(zhì)量的突破。在華策影視的產(chǎn)品序列中，普通劇是基本盤，保證現(xiàn)金流的穩(wěn)健；精品劇則承擔(dān)著打品牌、創(chuàng)口碑、增效益的使命。產(chǎn)品交叉構(gòu)筑自身的競(jìng)爭力。

在打造精品劇方面，華策影視的做法是：前期策劃階段結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)和財(cái)力，進(jìn)行大量的調(diào)研，務(wù)求提升產(chǎn)品定位的精準(zhǔn)度，在制作方面聘請(qǐng)著名編劇和演員，務(wù)求“精益求精”。

3.華策影視秉持“內(nèi)容為王”的經(jīng)營理念，將編劇放在中心位置，將“打造優(yōu)秀劇本”作為出產(chǎn)精品電視劇的前提和基礎(chǔ)，在合作中給編劇開出優(yōu)厚條件，強(qiáng)化內(nèi)容的核心力量。

作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，電視劇制作的專業(yè)化程度要求較高，離不開一系列專業(yè)人才的分工協(xié)作。劇本只是起點(diǎn)，從一部優(yōu)秀的劇本轉(zhuǎn)變?yōu)橐徊績?yōu)秀的電視劇，需要策劃、導(dǎo)演、制片、攝影、剪輯、演員等核心演職人員的專業(yè)創(chuàng)作，這些人員的素質(zhì)，決定了電視劇的水準(zhǔn)。

與中國電視劇行業(yè)“演員中心制”的做派不同，華策影視吸收美國電視劇行業(yè)“編劇中心制”的經(jīng)驗(yàn)，聘請(qǐng)編劇擔(dān)任監(jiān)制，全程參與拍攝過程，對(duì)電視劇進(jìn)行追蹤指導(dǎo)。華策影視不僅重金聘請(qǐng)著名編劇劉恒（代表作《集結(jié)號(hào)》《秋菊打官司》等）、鄒靜之（代表作《鐵齒銅牙紀(jì)曉嵐》《康熙微服私訪記》等）分別擔(dān)任總策劃、總監(jiān)制，還將他們納入股東行列。

2009年，華策影視上市前夕，華策影視聘請(qǐng)劉恒、鄒靜之等人成為公司的長期簽約編劇，約定“策劃創(chuàng)作項(xiàng)目在同等條件下華策有有限投資拍攝權(quán)；并在雙方認(rèn)可條件下優(yōu)先為華策創(chuàng)作影視劇本”。

華策影視把編劇放在如此重要的地位，是基于“以劇本為核心”的創(chuàng)作理念，在源頭上與一流編劇建立密切合作，進(jìn)而掌握高品質(zhì)的劇本資源，這是出產(chǎn)精品電視劇的基礎(chǔ)保障。

電視劇市場(chǎng)供不應(yīng)求的狀況，刺激大量電視劇制作公司的成立。根據(jù)國家廣電總局公布的數(shù)據(jù)，持有2010年度《電視劇制作許可證（甲種）》的機(jī)構(gòu)有132家，持有2010年度《廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營許可證》的機(jī)構(gòu)有4057家，比之2006年的1944家，增加一倍之多。

一個(gè)客觀事實(shí)是，新出現(xiàn)的電視劇制作機(jī)構(gòu)大多屬于實(shí)力薄弱的小公司，拍攝制作的電視劇良莠不齊。表面看來，它們的出現(xiàn)激化了電視劇行業(yè)的競(jìng)爭態(tài)勢(shì)，但是由于產(chǎn)品競(jìng)爭力有限，精品電視劇仍然處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，這反而凸顯了奉行“精品策略”的華策影視的市場(chǎng)地位。

4.完善下游發(fā)行渠道，建立“電視臺(tái)+新媒體+音像制品+海外市場(chǎng)”交叉的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。

電視劇制作公司的主要收入來源是版權(quán)收益，其中電視臺(tái)是最主要的發(fā)行渠道和傳播媒體，電視劇90%以上的收入都是通過向電視臺(tái)銷售實(shí)現(xiàn)的。一般情況下，電視臺(tái)通過出售廣告時(shí)段向廣告商獲取收益，用以支付上游的電視劇采購成本，個(gè)別情況下，電視臺(tái)向電視劇生產(chǎn)商支付廣告時(shí)段，作為采購電視劇的對(duì)價(jià)，電視劇生產(chǎn)商出售廣告時(shí)段獲得收益。

得益于創(chuàng)始人豐富的人脈資源，華策影視與國內(nèi)主流電視臺(tái)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，借助“精品劇策略”在行業(yè)內(nèi)建立的口碑效應(yīng)，電視劇還在拍攝過程中就有多家電視臺(tái)主動(dòng)預(yù)購，通過預(yù)售的方式即可完成單部電視劇計(jì)劃銷售收入的50%，個(gè)別電視劇的完成率甚至超過100%。

與電視臺(tái)這一渠道的合作，華策影視通常采用“先地面后衛(wèi)星”的銷售模式，首輪播放權(quán)一般出售給地面電視頻道，六個(gè)月后再出售給衛(wèi)星電視頻道，以實(shí)現(xiàn)銷售收入的最大化。

電視劇制作完成之后成本便基本固定下來，因此發(fā)行渠道越多，邊際利潤就越大。除了電視臺(tái)這個(gè)傳統(tǒng)渠道，華策影視不遺余力開辟新的發(fā)行渠道，與音像公司、新媒體公司和海外發(fā)行合作方直接簽署發(fā)行合同，初步建立起立體化的發(fā)行渠道，實(shí)現(xiàn)收入來源的多元化。