自序：轉(zhuǎn)型不過4個(gè)維度

轉(zhuǎn)型是時(shí)下的一個(gè)熱門話題，也是一個(gè)被不斷談?wù)摰年惻f話題。這些年，商業(yè)界一直在呼吁轉(zhuǎn)型升級，它就如同一塊被忘在火爐里的烙鐵，一直通紅火熱，而當(dāng)下尤甚。

據(jù)說，2015年上半年，有30多家上市公司轉(zhuǎn)換主營業(yè)務(wù)，比如，專業(yè)化煙花制造商“熊貓煙花”轉(zhuǎn)型為“熊貓金控”，“多倫股份”更名為“匹凸匹”，從建筑陶瓷企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型。

這本無可厚非，沒有一成不變的企業(yè)，也不存在永遠(yuǎn)賺錢的生意，企業(yè)總是渴望處于更加安全的位置、占據(jù)更有利的競爭格局、獲取更加豐厚的利潤，因而轉(zhuǎn)型就成為一個(gè)迫切而永恒的命題。

問題是，單純地轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)就是所謂的轉(zhuǎn)型嗎？轉(zhuǎn)型的誤區(qū)和正途，又是什么？

2014年夏天，在杭州市文創(chuàng)辦的牽頭下，我有機(jī)會走訪杭州地區(qū)的文創(chuàng)企業(yè)，這些企業(yè)主要散布在傳統(tǒng)制造業(yè)、影視傳媒和互聯(lián)網(wǎng)三大領(lǐng)域。本書從中選取十個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者作為寫作對象，其中有全球頭號賽艇制造商，也有經(jīng)歷五代傳人的老字號，有中國新銳原創(chuàng)動畫公司，也有中國最大的網(wǎng)吧管理軟件制造商，從它們身上，也許可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)今企業(yè)轉(zhuǎn)型的某些共性。

表面看來，企業(yè)的轉(zhuǎn)型五花八門、令人眼花繚亂，但究其本質(zhì)，無法脫離以下四個(gè)維度。

維度一：從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，從本位主義轉(zhuǎn)向顧客至上，從2B轉(zhuǎn)向2C。

客戶是價(jià)值鏈的起點(diǎn)，一切生意的源頭，一切產(chǎn)品和服務(wù)以客戶購買為最終歸宿。企業(yè)通過向客戶售賣商品和服務(wù)兌換自身的商業(yè)價(jià)值。客戶的性質(zhì)和規(guī)模，又決定了生意的大小。

受租金、勞動力和原材料價(jià)格上漲，以及人民幣升值等因素影響，以出口拉動的傳統(tǒng)制造業(yè)陷入低迷。與此同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的雙重刺激下，國內(nèi)大眾消費(fèi)日益興盛。在充分競爭的市場環(huán)境下，消費(fèi)者面臨著多樣化的選擇，那些能夠快速滿足目標(biāo)客戶需求的企業(yè)產(chǎn)品迅速走俏，而原來一味埋頭生產(chǎn)的制造型企業(yè)忽然發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品賣不動了，庫存積壓，產(chǎn)能過剩。

典型的例子是李寧。憑借“批發(fā)模式”成為中國頭號體育運(yùn)動品牌的李寧，并不直接面對消費(fèi)者，而是通過各級批發(fā)商銷售產(chǎn)品。這導(dǎo)致的后果是，李寧對消費(fèi)者缺乏認(rèn)知，無法敏銳地捕捉市場需求和消費(fèi)趨勢，站在自身經(jīng)驗(yàn)的角度進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，而不是以目標(biāo)客戶為導(dǎo)向，采取“90后李寧”等一系列自以為是的舉措，被消費(fèi)者所摒棄。

玄機(jī)科技是一家成立于2005年的動漫公司，得益于“觀眾第一”的策略，從競爭中脫穎而出。

通常而言，動漫公司的客戶有兩個(gè)，一是電視臺，通過售賣動畫片版權(quán)獲取收益；二是各級政府，出于扶持產(chǎn)業(yè)發(fā)展的考慮，政府按照動漫公司的產(chǎn)能進(jìn)行資金扶持，于是出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：一些動漫制作公司瘋狂地生產(chǎn)了無人問津的動畫片，目的只是從政府獲得扶持資金。

玄機(jī)科技希望擺脫短期的“政策輸血”，建立自身持久的“造血機(jī)能”。這家公司的主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)擁有游戲研發(fā)背景，同時(shí)也是資深動漫迷，從一開始，他們就將自己放在觀眾的角度換位思考，捫心自問：“如果我是觀眾，我希望看到什么樣的動畫片，不想看什么樣的動畫片？”

在這一理念的指引下，玄機(jī)科技以一部歷史架空小說《秦時(shí)明月》為起點(diǎn)，推出同名系列動畫片，片中人物的服飾造型緊隨當(dāng)下潮流，隨著劇情的推進(jìn)而逐漸長大，成為伴隨青少年一起成長的伙伴，通過情感紐帶，積累了龐大的粉絲群體。通過粉絲運(yùn)營，高頻度聽取觀眾的意見，吸納到創(chuàng)作進(jìn)程當(dāng)中，體現(xiàn)廣大粉絲的參與感。由此，“秦時(shí)明月”被打造成具有廣泛知名度的強(qiáng)IP，從動畫片向圖書、電影、電視劇、衍生產(chǎn)品及電子游戲領(lǐng)域輻射。

維度二：從產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向品牌塑造，從產(chǎn)業(yè)鏈上低附加值環(huán)節(jié)向高附加值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。

產(chǎn)品制造與品牌塑造的區(qū)別，可以借用“硅谷創(chuàng)業(yè)之父”保羅·格雷厄姆（paul graham）的話概括，前者是“Make something people want”，后者是“Made something people want”。一個(gè)是“生產(chǎn)別人需要的產(chǎn)品”，一個(gè)是“生產(chǎn)的產(chǎn)品別人需要”，字里行間的微妙變化，折射出巨大的競爭力落差。

作為競爭中的強(qiáng)力武器，品牌的存在，使產(chǎn)品溢價(jià)銷售成為可能，企業(yè)得以獲得高附加值。

浙江老牌絲綢企業(yè)萬事利便經(jīng)歷了從產(chǎn)品制造向品牌塑造的轉(zhuǎn)變。由于缺乏品牌影響力，中國絲綢企業(yè)在全球分工中處于弱勢地位，以加工出口絲綢面料為生，賺取微不足道的加工費(fèi)。

1990年代，隨著絲綢替代品人造纖維的問世，全球市場絲綢面料需求急劇萎縮，大量本土絲綢企業(yè)破產(chǎn)。幸存下來的萬事利，開始圍繞絲綢主業(yè)謀劃轉(zhuǎn)型升級：一方面，剝離工廠等重資產(chǎn)，將非核心制造業(yè)務(wù)外包，重點(diǎn)升級核心工藝；另一方面，著重打造研發(fā)和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定。從傳統(tǒng)的絲綢面料生產(chǎn)企業(yè)，轉(zhuǎn)為以設(shè)計(jì)研發(fā)為引擎的輕資產(chǎn)公司。

很長一段時(shí)間以來，人們知道萬事利這家企業(yè)，但并不知道它生產(chǎn)什么產(chǎn)品，這一尷尬局面直到2008年才得以改寫。這一年，萬事利成為北京奧運(yùn)會特許經(jīng)銷商，其精心打造的“青花瓷禮服”被全球數(shù)十億觀眾看到，幾乎在一夜之間，萬事利這一絲綢品牌聲名鵲起。

萬事利將創(chuàng)意作為市場營銷之外塑造品牌的另一手段。一款“祈福彩”真絲圍巾，以大紅絲綢面料為底，上印康熙御筆“福”、祥云和雙魚等圖案，“售價(jià)翻了好幾倍，一年賣出了15萬條”。

維度三：從專業(yè)化轉(zhuǎn)向相關(guān)多元化，將專業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢橫向拓展到多元化領(lǐng)域。

專業(yè)化是企業(yè)的立足之本。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司憑借某一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，抓住利基市場的機(jī)會成功突圍，最終在市場上獲得一席之地。對這些企業(yè)而言，賴以起家的業(yè)務(wù)通常也是核心業(yè)務(wù)，由于業(yè)務(wù)過于單一，被直接暴露在競爭環(huán)境下，面臨巨大的市場挑戰(zhàn)，存在業(yè)績下滑風(fēng)險(xiǎn)。為了拱衛(wèi)核心業(yè)務(wù)，對沖業(yè)績波動的風(fēng)險(xiǎn)，專業(yè)化下背景的相關(guān)多元化擴(kuò)張，就成為一條升級之路。

順網(wǎng)科技是網(wǎng)吧管理軟件市場的一名后起之秀。這家成立于2005年的公司，核心產(chǎn)品是一款名叫“網(wǎng)2010-8-11維大師”的網(wǎng)吧管理軟件。在它之前，中國網(wǎng)吧管理軟件市場過于分散，存在一些區(qū)域性公司，比如上海新浩藝、成都吉勝、武漢盛天，但尚未出現(xiàn)全國性的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品。

得益于領(lǐng)先的技術(shù)，以及成功的經(jīng)銷商策略，“網(wǎng)維大師”迅速滲透到全國市場，截至2009年底，占據(jù)了47.6%的市場份額。成立僅僅4年的順網(wǎng)科技，成為細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

作為市場份額最高網(wǎng)吧管理軟件，“網(wǎng)維大師”為順網(wǎng)科技提供了一個(gè)進(jìn)入更廣闊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“切口”，譬如依托“網(wǎng)維大師”而開辟的“順網(wǎng)星傳媒”，成為游戲廠商推廣游戲軟件的不二之選，而順網(wǎng)科技從流量監(jiān)控中窺見網(wǎng)絡(luò)游戲的熱度，順勢推出自己的游戲平臺和游戲產(chǎn)品。

順網(wǎng)科技在2010年成功上市，利用資本市場的融資之便，收購上海新浩藝、成都吉勝等同行，鞏固其在網(wǎng)吧管理軟件領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢，市場占有率提升到70%以上。同時(shí)向網(wǎng)吧計(jì)費(fèi)軟件、安全監(jiān)控等相關(guān)多元化領(lǐng)域全線擴(kuò)張，捍衛(wèi)其在“網(wǎng)吧軟件”領(lǐng)域的霸主地位。

維度四：從單一環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)務(wù)垂直一體化延伸，形成對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力。

從事單一業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司固然有著靈活機(jī)動等優(yōu)勢，但劣勢也同樣明顯，譬如原料和市場“兩頭在外”，十分容易遭受上下游價(jià)格波動的沖擊，以至于處于弱勢被動的地位，極其脆弱。

為了獲得更有利的競爭地位，企業(yè)存在擴(kuò)張的沖動，而產(chǎn)業(yè)鏈上的垂直一體化則是一條可行的出路。相比單一產(chǎn)品、單一業(yè)務(wù)，全產(chǎn)業(yè)鏈處于更為高級的競爭態(tài)勢，為了打贏整個(gè)戰(zhàn)役，可以不在乎一城一地的得失，用一句通俗的話來概括就是“羊毛出在豬身上”。

碧桂園是一個(gè)典型的案例，包工頭出身的楊國強(qiáng)極其重視流程控制，碧桂園旗下?lián)碛凶约旱脑O(shè)計(jì)研發(fā)、建筑施工、銷售團(tuán)隊(duì)，甚至還建立了自己的磚廠，這有效保證了碧桂園樓盤的價(jià)格優(yōu)勢。

金海岸將這一思路引入劇院連鎖經(jīng)營市場。以劇院經(jīng)營起家的金海岸，在連鎖擴(kuò)張的同時(shí)，重金打造后臺運(yùn)營能力，建立了“八室二廠”——即視頻、舞蹈、音樂、戲劇、文字、燈光、音響和舞臺裝置八個(gè)創(chuàng)作室，道具和服裝兩個(gè)制作工廠，作為核心的內(nèi)容研發(fā)力量。

舉例來說，金海岸從當(dāng)?shù)匚璧笇W(xué)校招收學(xué)生，打造自己的舞蹈班底，根據(jù)節(jié)目更新的需要編排、創(chuàng)作舞蹈。道具和服裝工廠，則可以根據(jù)節(jié)目的需要量身打造配套的服裝道具，除了保證金海岸自身需求之外，還面向市場承接訂單，賣給那些沒有能力生產(chǎn)服裝道具的劇場。

以節(jié)目研發(fā)為基礎(chǔ)，以后臺運(yùn)營為保障，以劇場連鎖為路徑，金海岸形成對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力。隨著劇場數(shù)量的增長，連鎖模式的規(guī)模效應(yīng)開始呈現(xiàn)。劇院多了之后，對演員的控制力就越強(qiáng)，演出頻率越有保證；所有劇場形成一個(gè)循環(huán)往復(fù)的演出平臺，以15天為周期進(jìn)行節(jié)目更新，實(shí)現(xiàn)滾動式發(fā)展；最后，劇場越多，邊際成本越低，收入和利潤也就越高。

得益于成熟的商業(yè)模式，金海岸得到紅杉資本、中國文化產(chǎn)業(yè)投資基金的投資。“北有劉老根、南有金海岸”，這家低調(diào)的公司如何從劇場演藝行業(yè)破局？工人出身的創(chuàng)始人韓建甌說：“我們血液里面是市場，我們符合了客戶的娛樂需求。”這也許可以視為企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心原則。

倘若將視野抬升到更廣闊的時(shí)空下，便不難發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)保持活力、永續(xù)經(jīng)營的必由之路。IBM舍棄沒落產(chǎn)業(yè)的同時(shí)轉(zhuǎn)向前瞻性領(lǐng)域，在不斷的轉(zhuǎn)型中持續(xù)進(jìn)化。

最近的例子是諾基亞。將玩不轉(zhuǎn)的手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟后，這家曾經(jīng)的世界頭號手機(jī)生產(chǎn)商與法國阿爾卡特—朗訊達(dá)成收購協(xié)議，如果交易得以順利進(jìn)行，諾基亞將可能超過愛立信和華為，成為未來全球最大的通訊設(shè)備制造商。放在兩年之前，這是一件無法想象的事情！

轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，即基于經(jīng)營環(huán)境的變遷、目標(biāo)客戶的變化，而作出的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，以及隨之而來的業(yè)務(wù)方向的轉(zhuǎn)換，商業(yè)模式的重塑。用德魯克的話講，就是變化世界的經(jīng)營。

相反，沒有戰(zhàn)略指引的轉(zhuǎn)型，大多數(shù)是追逐熱點(diǎn)的短期投機(jī)行為，來去匆匆的一陣風(fēng)。

2008年金融危機(jī)之后，溫州大量的企業(yè)主，賣掉工廠、設(shè)備，轉(zhuǎn)身去做房地產(chǎn)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，甚至投資黃金、紅酒、大蒜，然而風(fēng)頭過后，他們最終收獲了什么，又失去了什么？