§§§第1節(jié)　以自律律人，做各方面的表率

1.率先垂范，會喚起下屬的崇敬感

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。”曾國藩認為：作為統(tǒng)兵的主帥，自身的表率作用是非常強的，只有靠自身的清廉有信，才能獲得部屬的擁戴。同樣的道理，企業(yè)領(lǐng)導人的德才學識，與企業(yè)的命運息息相關(guān)。也就是說，能否把個人價值與企業(yè)價值融為一體，首先取決于企業(yè)領(lǐng)導者本身的品格、才能和形象。勤奮、正直、真誠待人、受人尊敬的領(lǐng)導者，本身就是一種動力，它能使員工心甘情愿地努力工作。那些全身心投入事業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導人，其無私奉獻的精神和對公司的熱愛，都會使員工受到強烈感染，使整個企業(yè)充滿朝氣。即使是虧損企業(yè)，如果領(lǐng)導者能與員工同甘共苦，也會激起員工的無限熱情，以達到扭虧為贏。

許多員工眼中的領(lǐng)導者，都具有某種他人所沒有的特質(zhì)，若你不具備某種獨特的風格，就難以獲得員工的尊敬；如果管理者不能以身作則，給員工起表率作用，那么必然不能取信于屬下，員工也必然不能順利完成管理者下達的各種指令，進而必然影響企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展和壯大。所以，在管理者應(yīng)該掌握的管人絕招中，最基本也是最重要的一條，應(yīng)該是管理者的“自我要求”。作為管理者，你是否對自己的要求遠大于對員工的要求呢？你是否會站在客觀的立場，為員工設(shè)身處地考慮？

身先士卒，率先垂范，永遠會喚起下屬的崇敬感，然而卻非朝夕之事。你必須有“三軍可奪帥，匹夫不可奪志”的決心與毅力，從不斷的努力與日漸豐富的經(jīng)驗中，鍛煉自己，促使自己更進一步邁向成功的領(lǐng)導者之路。在這些努力的過程中，你的一舉一動都逃脫不了員工們的觀察。如果他們內(nèi)心能這樣想：“這個領(lǐng)導者是足以信賴的，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力都將不會白費。

2.率而先之，從自身一言一行做起

要率而先之，給下屬做表率，那么就要注意自己平時的言行。身為領(lǐng)導者，最容易犯的錯誤，便是時常借故遲到早退。另外，領(lǐng)導也不能推卸責任，否則只會令大家懷疑你的管理能力。當然，做事公平及公私分明的領(lǐng)導才是部下學習的榜樣。

領(lǐng)導要起表率作用，應(yīng)該做到以下五點：

做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有條理；

勇挑重擔，不怕困難，喜歡在重擔和困難面前鍛煉自己的人格和能力；

能從全局看問題，從小處著手，一步一個腳印地解決問題；

不追求個人享受，任勞任怨，以身作則，同時能與大家同甘共苦；

能以科學的管理手段來指導大家開展工作，能以人性為本，激勵大家的工作熱情。

所有的領(lǐng)導者都要明白，有什么樣的領(lǐng)導，自然會有什么樣的下屬，所以領(lǐng)導在責備下屬處事不當之前，應(yīng)該想想自己是否有同樣的缺點。其身不正，試問又如何去責怪下屬？

3.能職匹配，提升管理水平

通過因事制宜、因事設(shè)人之后，凡是本地區(qū)、本公司的緊缺人才，迅速通過各種渠道，采取各種方式，從外地區(qū)、外公司大膽引進；

凡是本部門不能發(fā)揮其所長的人才，在征得本人同意的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)其素質(zhì)條件，及時安排到最能發(fā)揮其所長的部門中去工作，絕不能出現(xiàn)人才閑置的狀態(tài)。

因事設(shè)人，從根本上講，能實現(xiàn)員工的能職匹配，從而避免人才浪費或庸人執(zhí)事的現(xiàn)象。

“用人必考其終，授任必求其當。”此處“當”講的就是用人必求適位。

每件事都各有所需，每個人又各有所長，任用人的要點在于，必須使人的長處適應(yīng)事的需要，只有這樣才能做到才與事當、事成人立。

要做好“當”，管理者們就必須先做好兩項工作，即：職業(yè)分析和因崗選人。

所謂職業(yè)分析，是指對每個職業(yè)所需要的能力的種類、分量及其氣質(zhì)特點進行鑒別并做出明確的規(guī)定。

人事心理學認為，不管哪一項工作，不僅需要有與之相適應(yīng)的一般智力水平，而且還需要有與該工作性質(zhì)相符合的某些特殊能力。這些特殊能力，主要是指某些動作能力、語言能力、想象能力和判斷能力等。不同工作所需特殊能力不僅在種類上有差異，而且在程度上也不同。

除此之外，有的工作還需要具有某種特別性格與氣質(zhì)的人來擔當。比如，細致的工作，適合選用抑郁質(zhì)或粘液質(zhì)的人；交往廣泛、活動性強的工作，適合選用多血質(zhì)的人。

職業(yè)分析的目的在于確定每一項工作需要能力的種類與水平，以及相應(yīng)的性格和氣質(zhì)，作為因事?lián)袢说囊罁?jù)。

所謂因崗選人，是在職業(yè)分析或崗位分析的基礎(chǔ)上，制定各崗位人員的選聘標準，并以此標準挑選合適人才。

選聘標準包括個人品質(zhì)、專業(yè)水平、文化程度、性格、能力、經(jīng)驗、年齡、健康等方面。不同的崗位采用不同的任用形式，選任、委任、聘任或考任，從而選擇出所需人員，以滿足工作需要。

能職匹配，一方面要考慮是否勝任其職，另一方面要防止“功能過剩”，即避免“大材小用”。因為“大材小用”勢必造成一個人能力的部分浪費；勢必造成“高位”無才和“低位”濫用的情況；勢必挫傷被“大材小用”人員的積極性，使其另圖高就，難安其心。

§§§第2節(jié)　對員工想法表示理解

作為一個管理者，不論在什么時候，也不論做什么事，都要求顯得比員工更加成熟可靠，更有禮貌和風度。特別是在員工的面前，管理者必須是以一個能幫助員工解決遇到的問題、值得依賴的形象出現(xiàn)。那么，怎樣才能做到這點呢？首先要能理解員工的想法，沒有人會愿意和不能產(chǎn)生共鳴的人打交道的，更別說是信賴對方了。所以，管理者要讓員工覺得可以依靠，就必須重視他們的想法，即使不能理解，也要表現(xiàn)得試圖去理解，對員工的感情加以設(shè)身處地的考慮，不要忽視他們的感受。

1.理解員工想法，會使其放棄心理抗拒

一個剛愎自用，自以為整個團體都要以自己的意見為準則，以自己的想法為標準來開展工作，不把員工的想法當回事的管理者，是個十足的傻瓜。他將很快地失去員工的尊敬和信賴，遇到問題就會被他的員工們拋棄，這個管理者的位子也肯定坐不長久。

員工們有自己的喜怒哀樂，有自己喜歡和討厭的事物。各種各樣的員工聚集在一起為一個整體的利益服務(wù)，這一過程無疑是復雜的，其中必然會產(chǎn)生很多問題，例如對于工作以及管理所產(chǎn)生的心理抗拒。管理者的全部工作就是保障這一過程能順利進行，其中當然也包括解決員工的心理抗拒問題。而在沒有取得員工信賴的情況下，領(lǐng)導者是鮮有人能做到這一點的。所以，理解員工的想法，取得員工的信任，也是管理者遭遇員工心理抗拒時所要采取的第一步。

當員工對公司的制度調(diào)整、對工作中出現(xiàn)的問題，以及對管理者本人產(chǎn)生心理抗拒時，他一般不會明著反對，或者表示抗議和不滿；但是，他會用消極的方式，堅持自己的觀點，否認公司以及管理者的意見，并在實際行動時貫徹自己的想法，而不會考慮公司和管理者的利益。最嚴重的后果，可能就是直接導致員工的辭職，造成公司的人才流失。所以，員工的心理抗拒的影響力是很大的，破壞力也不可小覷。

而且，懷有抗拒心理的員工，簡直就像一塊堅硬的石頭，你根本無法突破它的固執(zhí)外殼，從內(nèi)部將問題解決。有的管理者遇到這種問題時，只知道采用教育的手段，一味地想讓員工明白：你的想法是錯誤的，是萬萬要不得的！你得聽我的意見！而結(jié)果呢，只能是讓員工更加抗拒、更加反感。有的管理者稍微藝術(shù)一點，他們會想辦法找到一些證據(jù)，來證實自己的正確與員工的錯誤，以達到糾正的目的。結(jié)果可能是員工不得不承認管理者的正確，但口服未必心服，他們在心理上總會有些疙瘩，不利于今后的管理。

所以，通過對員工的想法表示理解，來巧妙地揭開員工的心理防護，最終讓他們心服口服，成功化解他們的心理抗拒，就成為了聰明管理者的不二選擇。

2.韋爾奇的高明之處：對員工想法表示有同感

通用電氣前總裁韋爾奇就是一位特別能理解員工想法的管理者。他有一項非常著名的本事，就是能記住1000名公司高級領(lǐng)導者的名字和職務(wù)，熟知公司3000名中層管理者的表現(xiàn)，以及相當多的優(yōu)秀員工的工作成果。他能在發(fā)生任何情況的時候，根據(jù)所知的資料進行迅速的判斷并做出恰當?shù)靥幚怼?

有很多次，他手下的一些領(lǐng)導人和員工對公司的新政策或者個人職務(wù)的調(diào)動、工作中遇到的問題產(chǎn)生了抗拒心理，他們不愿意接受公司的安排，執(zhí)行公司的規(guī)定。對于這些每一個高層都覺得非常棘手的問題，韋爾奇卻總是能高效率地解決——他能記得員工們的性格特征和工作表現(xiàn)，他對員工們想法的理解，就像他們對自己的理解一樣深刻。而且，他很少反駁員工的想法，總是表示明白，說他也有同感。

所以，韋爾奇受到員工們的信賴，他們把他當做自己的知己，當做可以談話的人。員工們出現(xiàn)的心理抗拒問題，在韋爾奇面前總是迎刃而解，因為員工們從不會抗拒他的開導和安排，員工們完全把他看成了自己人。