2.2 員工薪酬管理的基本程序

引導(dǎo)案例2-1

H公司薪酬管理的整改基本程序

H公司是國內(nèi)一家大型的食品銷售公司，公司經(jīng)過5年的飛速發(fā)展，其規(guī)模達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定水平，公司管理和組織架構(gòu)也逐步成熟起來，于是內(nèi)部薪酬體系和人員管理的問題日益突顯，原有的薪酬體系已不能適合公司發(fā)展的需要。

比如，公司薪酬采用一崗一薪原則，導(dǎo)致整個(gè)薪酬體系顯得過于簡單和剛性。公司薪酬結(jié)構(gòu)也十分單一，各個(gè)不同職能序列部門的人員浮動(dòng)比例都一樣，都是結(jié)合公司年終目標(biāo)完成情況設(shè)置的相同比例，結(jié)果銷售人員認(rèn)為比例低，沒有動(dòng)力，職能部門人員覺得比例高，收入沒保障，所以積極性低。同時(shí)由于公司組織體系和人員配備的完善，同層級(jí)中的優(yōu)秀人員缺少必要的上升空間，這時(shí)，一些優(yōu)秀的銷售人員由于已經(jīng)沒有更大的上升空間而離職，留下的優(yōu)秀人員業(yè)績表現(xiàn)也開始下降。面對(duì)這些狀況，公司制定了薪酬管理的改革方案，力爭通過改革實(shí)現(xiàn)薪酬體系與公司目前發(fā)展?fàn)顩r相匹配。

1.成立小組調(diào)查分析，找出根本原因

面對(duì)公司現(xiàn)狀，公司成立了薪酬管理整改小組。通過對(duì)公司各部門進(jìn)行調(diào)查分析，整改小組找出出現(xiàn)上述問題的根本原因：① 公司的薪酬體系過于簡單，沒有可調(diào)整空間，沒有給員工創(chuàng)造一個(gè)有更大收益和更高發(fā)展目標(biāo)的舞臺(tái)；② 公司過于強(qiáng)調(diào)簡單管理，反而導(dǎo)致內(nèi)部公平性降低；③ 公司薪酬也沒有針對(duì)各個(gè)職能序列做出整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

2.歸納職能序列

分析各個(gè)職能部門的特點(diǎn)，將所有崗位歸納為四大類職能序列，如表2-3所示。

3.確定各崗位價(jià)值

根據(jù)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)值，給崗位薪酬分為四個(gè)薪酬檔次，確定各崗位價(jià)值。

依據(jù)公司薪酬曲線的市場(chǎng)定位，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)確定各崗位的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)值，并以此建立寬帶薪酬區(qū)間，在此區(qū)間中，將崗位薪酬分為四個(gè)薪酬檔次，從而形成薪酬可調(diào)整空間，使優(yōu)秀員工隨著業(yè)績和能力的增長，薪酬也能得到不斷的提高，從而為員工的成長提供了廣闊的空間。

4.進(jìn)行薪酬策略細(xì)化

針對(duì)銷售序列進(jìn)行薪酬策略細(xì)化，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，控制公司總薪酬成本。

宏遠(yuǎn)公司作為一家銷售公司，銷售序列中的員工所占比例最大。公司領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)該序列進(jìn)行薪酬策略細(xì)化，依據(jù)銷售員工的特點(diǎn)，通過完善業(yè)績管理體系（比如增加浮動(dòng)比例和增加過程考評(píng)指示）對(duì)不同的員工予以有效激勵(lì)。對(duì)于眾多銷售員工只是簡單依據(jù)經(jīng)驗(yàn)積累、歷史銷售業(yè)績表現(xiàn)、公司工作年限等幾個(gè)方面做了粗略分類，更多的工作集中在針對(duì)不同的產(chǎn)品設(shè)置銷售人員的浮動(dòng)工資比例。當(dāng)然基本的前提是銷售人員浮動(dòng)比例都得到提高，浮動(dòng)比例基本集中在50%～70%，這樣一來，大大提高了銷售人員的積極性，使銷售人員獲得比較滿意的公平感。同時(shí)通過建立完善的制度，將員工薪酬檔次的提升和公司的業(yè)績緊密結(jié)合起來，公司薪酬成本得到了有效控制。

（資料來源：常濤．讓錢在員工眼里更值錢．人力資源開發(fā)與管理，2005（5）：32）

薪酬管理是有序的管理和科學(xué)的管理。盡管影響薪酬管理的因素有許多，如內(nèi)部因素有企業(yè)的競(jìng)爭力、支付能力和企業(yè)制定的薪酬原則與策略，外部因素有地區(qū)、行業(yè)薪酬水平的差異和政府的宏觀調(diào)控政策等，但是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬的有效管理，在實(shí)踐中，不同的企業(yè)都在探索企業(yè)薪酬管理環(huán)節(jié)的合理性、有效性和創(chuàng)新性。經(jīng)專家們反復(fù)研究，科學(xué)篩選歸納，得出六大管理環(huán)節(jié)，形成了企業(yè)薪酬管理的基本程序，如圖2-2所示。

2.2.1 明確企業(yè)薪酬政策與目標(biāo)

企業(yè)薪酬管理首先要解決兩個(gè)問題：一是采用什么薪酬政策和策略，如工資優(yōu)先還是福利優(yōu)先、業(yè)績優(yōu)先還是表現(xiàn)優(yōu)先、工齡優(yōu)先還是能力優(yōu)先、需要優(yōu)先還是成本優(yōu)先等必須明確；二是確立合理的薪酬目標(biāo)，如企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)的薪酬水平相比，確定在低點(diǎn)（25%）處、中點(diǎn)（50%）處，還是高點(diǎn)（75%～90%）處，也必須明確，否則就無法進(jìn)行下一步工作。值得注意的是，企業(yè)薪酬政策必須與企業(yè)的總體人力資源策略相匹配，薪酬的目標(biāo)必須與企業(yè)的支付能力相適應(yīng)。

2.2.2 進(jìn)行工作崗位分析與評(píng)價(jià)

工作崗位分析與評(píng)價(jià)是制定科學(xué)合理的薪酬制度的前提和依據(jù)。工作崗位分析，即對(duì)崗位工作的性質(zhì)及其內(nèi)容進(jìn)行分析。采用一定的技術(shù)方法全面地分析組織中各職位的工作任務(wù)、職責(zé)情況，并在這一基礎(chǔ)上對(duì)各種工作的性質(zhì)及特征做出描述，對(duì)擔(dān)任各種工作需具備的資格條件做出規(guī)定，這為工資獎(jiǎng)酬的決策奠定了基礎(chǔ)。

工作評(píng)價(jià)是在設(shè)立企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作共同付酬因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體價(jià)值的過程。工作評(píng)價(jià)是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，工作評(píng)價(jià)的主要目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系，得出崗位等級(jí)序列，如表2-4所示。

2.2.3 實(shí)施具體的企業(yè)薪酬調(diào)查

實(shí)施具體的企業(yè)薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，目的是了解和掌握企業(yè)內(nèi)外部影響薪酬的各種因素，建立或完善企業(yè)的薪酬制度。影響企業(yè)薪酬的內(nèi)在因素主要有勞動(dòng)差別因素、工資形式、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、報(bào)酬政策；外在因素主要有相關(guān)的勞動(dòng)法規(guī)、勞動(dòng)市場(chǎng)、物價(jià)、工會(huì)、社會(huì)保障水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等。通過調(diào)查，以確保企業(yè)的薪酬制度對(duì)外具有競(jìng)爭力，對(duì)內(nèi)具有凝聚力。特別要注意的是對(duì)企業(yè)薪酬策略實(shí)施效果影響很大的因素，如勞動(dòng)力市場(chǎng)和同行業(yè)薪酬水平及地區(qū)物價(jià)生活指數(shù)等，如表2-5所示。它能作為企業(yè)擬定薪酬制度時(shí)的參考依據(jù)。

2.2.4 確定企業(yè)薪酬制度結(jié)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作崗位分析與評(píng)價(jià)的分值和薪酬調(diào)查的結(jié)果，結(jié)合企業(yè)的支付能力，確定本企業(yè)各級(jí)員工的薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)定各個(gè)職級(jí)的薪幅、起薪點(diǎn)和頂薪點(diǎn)等硬性指標(biāo)，明確各崗位的相對(duì)價(jià)值與實(shí)付薪酬對(duì)應(yīng)的數(shù)值關(guān)系，這種關(guān)系如圖2-3所示。顯而易見，工資結(jié)構(gòu)線的斜率越大，各等級(jí)之間薪酬差距越大。

2.2.5 設(shè)定薪酬等級(jí)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)

通過工資分級(jí)，將根據(jù)工作評(píng)價(jià)得到的相對(duì)價(jià)值相近的一組職務(wù)編入同一等級(jí)。圖2-4是工資分級(jí)的范例，其中經(jīng)評(píng)分法所評(píng)出的分?jǐn)?shù)，每隔100分的一個(gè)區(qū)間便成為一個(gè)職務(wù)等級(jí)，同一等級(jí)中的職務(wù)將付給相同的工資，因而有的吃點(diǎn)虧，有的占點(diǎn)便宜，不盡合理。但因差別不大，大大簡化了管理，所以是切實(shí)可行的。職級(jí)劃分的區(qū)間寬窄及職級(jí)數(shù)多少的確定，則主要根據(jù)工資結(jié)構(gòu)的斜率、職務(wù)總數(shù)的多少及企業(yè)的工資管理政策和晉升政策等確定。由圖2-4可知，各薪酬等級(jí)的薪酬范圍，變化幅度不一定相同，屬于不同薪酬等級(jí)的崗位其實(shí)付薪酬可能不同。

2.2.6 執(zhí)行、控制和調(diào)整薪酬制度

1.執(zhí)行薪酬制度

（1）建立工作標(biāo)準(zhǔn)，明確具體的工作流程及環(huán)節(jié)。

（2）向員工解釋說明薪酬制度的目的、意義、計(jì)算方法和結(jié)算方式。

2.控制薪酬制度

（1）建立員工績效管理體系，做好員工業(yè)績的動(dòng)態(tài)考評(píng)。（2）通過有效激勵(lì)機(jī)制和薪酬福利計(jì)劃，做好表彰和激勵(lì)工作。但是不能突破薪酬福利預(yù)算總額，要考慮企業(yè)的支付能力和戰(zhàn)略規(guī)劃，原則上按制度計(jì)劃辦事。

3.調(diào)整薪酬制度

在執(zhí)行中如果遇到問題，如部門之間待遇不公平，薪酬總水平較低或過高，物價(jià)指數(shù)上升影響員工實(shí)際收入等，這就需要調(diào)整原來的薪酬福利水平或調(diào)整分配標(biāo)準(zhǔn)等。總之薪酬制度的調(diào)整是需要每隔一定時(shí)期不斷修正的工作，用以保持薪酬福利制度的功能，不斷發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)多創(chuàng)價(jià)值。