正確理解目標管理

目標管理是通過目標管理網絡，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法。

目標管理中的目標是由員工和下級部門在上級的協助下自己制定的，而不是管理者強加的。

目標的完成要靠員工自我管理，管理者只通過和員工一起協商制定目標完成的標準來檢查、控制并追蹤目標的完成情況。目標管理的核心是讓員工自己管理自己，自己當老板。

本章主要通過介紹目標管理的特質、業績提升型目標管理、關注員工潛能這三種方法教大家怎樣正確理解目標管理。

本節要點

1.目標管理的含義

2.目標管理的6大威力

3.目標管理的流程、架構和常見誤區

4.P-D-S循環

1.目標管理的含義

“目標管理”的概念是由管理專家彼得·德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定工作。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視，所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。當組織領導確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各位員工的分目標。管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理的核心是：建立一個企業的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業的目標體系中，總經理、部門經理、車間主任都有各自的目標，目標雖然各不相同，但都和企業整體目標息息相關。也就是說，企業整體目標的實現有賴于各部門目標的順利實現。

目標管理作為一種常用的管理方法也有其自身的特點和要素，如下文所述。

1）目標管理的特點。

1）個人需求與組織目標結合。目標管理中的目標是由上下級共同制定的，下級在制定自己的目標時有充分的自主權。管理者允許下級根據企業的總體目標設立自己的分目標，以滿足“自我成就”的要求。

2）以工作成果為評定標準。目標管理根據評價標準，由員工自我評價工作成果并做出相應改進，以制定目標為起點，目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人力資源考核和獎懲的依據，成為管理工作績效評價的唯一標志。

3）自己確定工作方法。目標管理采用自我管理的方式，管理者通過分權和授權來實施例外控制。當事者要自己動手，制定工作計劃，其中最重要的內容就是設計階段性目標，提出達成階段目標的策略和方法。

4）以目標鏈為目標體系。目標管理通過專門設計，將組織的整體目標逐級分解成各單位、各部門、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到員工個人目標。目標分解過程遵照責權利三者相互明確、相互對稱的原則，這些目標方向一致，環環相扣，形成協調統一的整體目標體系。

2）目標管理5大要素。目標管理由目標是什么、達到何種程度、如何達到、何時達到、完成效果這5大要素組成。

2.目標管理的6大威力

現在，大多數中國企業認為，流程再造、ERP、CRM等才是先進的管理方式，而目標管理已經落后。事實上，只要企業還沒有改變贏利的屬性，目標管理就仍是企業經營最有效的手段之一。

目標管理糾正了“科學管理”偏重以工作為中心而忽視人的一面，糾正了“人本管理”偏重以人為中心而忽視同工作結合的一面，很好地把工作和人相結合。

對于目標管理的威力，德魯克是這樣說的：“目標管理改變了經理人過去監督部屬工作的傳統方式，取而代之的是管理者與部屬共同協商工作目標，設立績效衡量標準，放手讓部屬達成既定目標。此種雙方協商彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制。”

概括來說，目標管理具有以下6大威力。

1）員工參與，增加滿足感和凝聚力。目標管理是參與管理，上下級共同確定目標。通過目標的人人制定，防止短期行為的發生，迫使每位員工為未來做好準備，這就利于員工和企業的長期穩定發展，使組織目標與個人目標緊密地結合，以增強員工的滿足感、積極性和凝聚力。

2）系統鏈接，提高工作效率和業績。目標管理用總體目標指導分目標，用分目標保證總體目標，形成一個目標手段鏈，通過目標連鎖體系消除“死角、暗區和交叉帶”，促進分工和協作，提高工作效率和業績。海爾的OEC管理方式可以說是這種思想的最好運用。

海爾從1989年開始實施日清管理。它的日清管理（Overall Every Control and Clear，OEC）管理方法，“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理，含義大致為：全方位地對每位員工每一天所做的每件事進行控制和清理，即“日事日畢，日清日高”。

OEC把企業核心目標量化到人，把企業的大目標分成若干小目標，把每個細小的目標責任落實到每位員工，讓每位員工的目標每天都能有新的提高，將企業以往對結果的管理轉化為瞬間控制，這樣就可使整個工作有條不紊地推進。

用OEC管理，每位員工都有一張“三E卡”，所謂“三E”，就是每天、每事、每人。每位員工干完每天的工作后，必須要填寫這張卡片，填寫完后，他的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡使海爾把整個的工作、大目標分解落實到每位員工身上。例如，冰箱共有156道工序，545個責任區，這些都落實到個人。海爾的冰箱倉庫一共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有一個責任人，這就使整個產品的質量能夠得到保證。

海爾這種完善的鏈接系統，不但保證了質量，還大大提高了工作效率。

3）強調控制，客觀公正地考核績效。目標管理強調自我控制，通過對動機的控制達到對行為的控制。通過上下級間制定評價標準，客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調整、實施和控制。

4）充分授權，加強員工自我管理。目標管理促使過程管理權力的下放。通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工的素質。

5）上下溝通，促進全員參與。上下溝通，能使企業目標、團體目標與個人目標融為一體，從而促進全員參與，增進團隊凝聚力，既避免了本位主義，又能集思廣益，同時又把人與人間的關系以“連帶感”聯結。

6）直奔結果，明確量化考核指標。目標管理注重結果第一的方針，為績效考評提供依據。目標管理的本質是績效價值導向，能使公司、部門、人事有明確量化的指標，事中可以檢查考評，事后可以獎懲。

3.目標管理的流程、架構和常見誤區

1）目標管理的基本流程。目標管理分為制定目標、目標分解、目標實施、檢查實施結果及獎懲、信息反饋及處理5步。

1）制定目標。它包括企業的總體目標、部門目標和個人目標，實現目標的方法，實現目標的標準，以及完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。

2）目標分解。良好的目標分解需要建立企業的目標網絡，形成統一的目標體系，通過目標體系把各個部門的目標信息顯示出來，類似于決策樹、魚骨圖。任何人一看目標網絡圖就知道自己的工作目標是什么，遇到問題時需要哪些部門的支持。

3）目標實施。目標管理重視結果，強調自主、自治和自覺，但并不等于管理者可以放手不管。相反，由于形成了目標體系，一環失誤就可能導致牽動全局，因此管理者在目標實施過程中是不可缺少的。首先，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道順其自然地進行定期檢查；其次，向下級通報目標進度，便于互相協調；再次，協助解決下級工作中出現的難題，當不可預知事件嚴重影響目標實現時，也可以通過一定的程序，修改原目標。

4）檢查實施結果及獎懲。達到預定期限后，對目標按照制定的標準進行考核，目標完成質量可與員工升遷掛鉤。下級首先進行自我評估，向上級提交書面報告；然后上下級一起對目標完成情況進行考核，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新的循環。若目標沒有達成，分析原因、總結教訓是應采取的態度，切忌相互指責、推諉。

5）信息反饋及處理。在進行考核之前，還有一個重要問題，即在進行目標控制的過程中會有意想不到的問題出現。舉例：年初打算購買廠房，準備了一筆資金，年尾通貨膨脹，房價大漲，那么年初的目標就不能實現。因此考核目標時，要根據實際情況進行調整反饋。

2）目標管理架構。

3）目標管理的常見誤區。

4.P-D-S循環

要正確理解目標管理，就要認識到企業內部各目標之間的縱橫相連性，注意到目標管理與P-D-S循環，注意確定目標管理的實施范圍，選定推動部門及安排推動項目，實現目標管理的進度管理。

一般可用三個階段來劃分目標管理的具體實施過程：計劃階段、執行階段和評價階段，即目標管理最常應用于企業的P-D-S循環，P就是計劃（Plan），D就是執行（Do），將計劃付諸行動，S就是評價（See），分析行動后的績效。對績效進行分析后，檢討修正，再重新規劃，進入第二個P-D-S循環。

現在以某公司為例，看看關于目標管理的P-D-S循環的具體情況。

1）計劃階段：

目標分為總體目標、部門目標、分項目標；

擬定總體目標；

設定各一級部門目標及工作計劃；

設定各二級部門目標及工作計劃；

制定目標體系圖、制定目標計劃單匯編。

目標的內容要兼顧結果與過程，根據崗位職責和公司整體目標，由直接管理者和管理者本人一起討論確定。

2）執行階段：目標執行與追蹤。

這個階段，要定期進行“進展總結”，由直接管理者、管理者本人和其他團隊成員一起，分析現狀預期與目標的差距，找到彌補差距、實現目標的具體措施。

3）評價階段：

執行人：上級管理者：

這個階段是目標任務的終止期，總體性的績效評估是該階段需要完成的任務。如果目標沒有達到，要檢討原因；如果超出預期達成了目標，或者達成了最初看來難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經驗。

設立目標的依據：上級總體目標和上季度完成的目標這兩個方面是分目標設立的依據；

實現目標的措施：項目目標的實現措施要具體，如實現效益200萬元，可以有節約開支和擴大業務量兩個方法；

衡量目標的標準：目標必須是可以衡量的，這樣就促使訂立量化的目標衡量標準；

實現目標的資源：人力、資金、時間等都是實現目標的資源。如果將資源與目標價值相比較，價值/費用比太小，則要對目標重新進行思考；

權衡目標的比重：根據目標的權重比例，把資源和注意力集中于權重高的目標上，確保重要目標的實現。

案例討論 目標與現實的差距

A電子產品制造企業在2006年年初有一種新的產品上市，此產品在國際上居于較領先地位，全廠上下都信心十足地定下“2006銷售年度完成7000萬元的銷售目標”。而到2006年12月31日才完成了不到3000萬元且回款僅2500萬元，然而在這2500萬元回款的背后，作為銷售目標投入的市場開發費用就高達2500萬元。目標與現實、投入與產出反差巨大。

B電子產品制造企業在2006年年初也有一種新產品上市，年初定下1000萬元的銷售指標，年底卻完成5000萬元。盡管全廠上下對能大大超額完成任務感到異常興奮，歡欣鼓舞，然而從營銷管理角度來看，這并非是一個讓人值得高興的事，我們看到同樣目標與現實差距也是如此之大。

案例提示

通過A、B兩家企業的情況可以看出，A企業肯定失落感十足，B企業欣喜若狂。然而從另一個角度來看，B企業同A企業一樣沒有成功，因為他們在營銷目標訂立與管理上是一樣失敗的。我們可以看到國際上的一些大公司及國內的一些成功企業的目標制定與實際差距一般不會超過10%。

討論題目

1.如果讓你為這兩家企業制定目標，說明在未來的一年中，你將考慮哪些因素，制定怎樣的目標，采取什么步驟實現目標？

2.你認為A企業和B企業在制定目標的時候忽略了哪些因素？為什么現實和目標的差距會如此之大？

思考

1.在目標管理過程中，應注意一些什么問題？

2.觀察你的企業，目標是否上下級共同制定？目標是否定期改變？環境的改變怎樣影響了你的目標？