1.2 供應鏈管理概述

1.2.1 供應鏈管理的含義

通過對供應鏈不同定義的歸納與分析，我們將供應鏈管理定義為：企業之間以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，依托Internet網絡，圍繞供應、生產作業、物流和滿足需求，通過信息共享、技術擴散（交流與合作）、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法實現經營一體化（見圖1-3）。

圖1-3中，過程①是指合作設計，即供應商參與到設計過程中，這樣可以避免由于設計不合理而造成供應商無法生產、需改變生產線才能滿足總裝廠的要求或生產成本提高等不必要的浪費。過程②是指用戶驅動設計，即根據用戶的需要對產品進行設計，這樣可以使產品盡可能滿足用戶的需求，從而增強產品的競爭力。過程③是指訂單驅動生產，即工廠根據需求量進行生產，而不是盲目生產，避免了庫存積壓及供不應求的現象。

供應鏈管理主要涉及四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。

1.2.2 供應鏈管理思想的產生和發展

1.供應鏈管理思想的產生

隨著科技的進步和經濟的發展，特別是20世紀90年代以來，企業所面臨的競爭環境發生了很大的變化，顧客需求多樣化，市場環境多變，縱向一體化的企業反應速度慢……傳統的企業管理模式只注重企業內部的資源和競爭力，已不能適應新的競爭形勢。正是在這種情況下，產生了一種新的管理思想——供應鏈管理。下面從企業外部競爭環境和內部管理需要兩個方面來分析供應鏈管理思想產生的必然趨勢。

（1）外部競爭環境的變化。

①銷售市場的變化。

首先，賣方市場向買方市場轉變。消費者在買賣關系中逐漸居于主導地位，買方市場逐步形成，這就要求企業改變以前的“生產推動需求”模式為“需求拉動生產”模式，以顧客的需求為導向，按照顧客的需求拉動企業生產。

其次，顧客需求多樣化、個性化。隨著大眾生活水平的提高和產品競爭日趨激烈，消費者的要求和期望越來越高，消費者對產品的外觀、規格、功能等要求趨向于多樣化、個性化，同時對產品質量、價格、服務等要求也進一步提高。企業必須具有迅速響應市場的能力，通過小批量、多品種的生產滿足顧客的需求。

最后，市場變化加快，不確定性高。消費者的需求偏好和性能要求不斷變化，難以把握，導致產品的生命周期縮短、品種增加、交貨期要求提高，也增加了企業管理的復雜性，對企業的運作模式提出了更高的要求。

②信息技術飛速發展。

信息技術，特別是網絡技術的發展，促進了供應鏈思想的產生和發展。供應鏈管理的一個重要方面就是信息的集成與共享，網絡技術把企業內部原來分散的信息系統連通，有利于企業內部之間的信息交流。同時企業之間也可利用網絡技術建立信息橋梁，打破企業間界限，實現企業間的信息共享和資源集成。信息技術的發展，強化了供應鏈各環節之間的聯系，提高了供應鏈的響應速度，使供應鏈管理的優勢得以充分的發揮。

③競爭進一步激化。

20世紀90年代以來，隨著科學技術的進步和生產力的發展，顧客消費水平不斷提高，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使得整個市場需求的不確定性大大增加，企業之間的競爭也日益加劇。企業面對的是日益激烈、殘酷的市場競爭，企業只有適應市場的變化，以顧客需求為導向，充分利用企業內、外部資源，才能獲取最大的競爭優勢。

④企業間聯系更緊密。

隨著經濟全球化進程不斷加快，世界上的每個企業都被各種經濟紐帶更緊密地聯系在一起，既相互依存，又相互補充。為了加強競爭優勢，企業紛紛將生產經營活動集中在自己的核心業務上，而將其他輔助活動交由別的企業處理。在激烈的競爭面前，企業間傳統的對抗競爭逐步轉向合作競爭，企業間的聯系日益緊密，相互依賴關系不斷增強，全球化市場逐步形成。

（2）內部管理需要的變化。

①管理模式的變化：“縱向一體化”到“橫向一體化”。

傳統的企業管理模式采用“縱向一體化”（Vertical Integration）戰略，即企業出于對制造資源的占有要求和對生產過程直接控制的需要，或擴大自身規模，或直接并購上下游企業，使自己擁有從原材料采集、半成品制造、產品生產，到商品運輸、銷售等全部的生產和服務能力。這種縱向一體化的管理模式在相對穩定的市場環境下是有效的，但進入20世紀70年代以后，科技迅速發展，競爭日益激烈，顧客需求不斷變化。在新的形勢下，縱向一體化的管理模式暴露出種種弊端，臃腫的企業規?？此仆陚洌珔s增加了企業的負擔，分散了企業的資源和能力，減緩了對市場的反應速度，使企業在每個業務領域都直接面臨眾多競爭，也增大了企業的行業風險。

從80年代后期開始，國際上越來越多的企業放棄了這種經營模式，隨之而來的是“橫向一體化”（Horizontal Integration）管理模式的興起，即本企業只集中精力發展自己最核心的業務，而將其他業務全部外包出去，利用企業外部的資源擴大自身的優勢，通過與上下游企業的合作關系快速響應市場需求。全球制造及由此產生的供應鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。

②新型管理技術發展的要求。

20世紀70年代以來，市場需求等環境的變化對企業參與競爭的能力提出了更高的要求，各種新型的管理技術和方法不斷涌現，以滿足新的競爭形勢，如CIMS、ERP、JIT、柔性生產、BPR等。但這些管理技術和方法都只考慮企業內部資源的利用問題，一切優化工作均著眼于本企業資源的最優應用。進入20世紀90年代以后，這種指導思想顯得有些不適應，因為要想能夠快速響應用戶需求，僅靠一個企業所擁有的資源是遠遠不夠的，必須將供應鏈上所有的企業看作一個整體，將各種新型管理技術和方法的運用范圍擴展到整個供應鏈，才能提高本企業的核心能力和整個供應鏈的競爭力。

③管理思維的轉變。

在日益激烈的市場競爭面前，人們逐步認識到，任何一個企業都不可能在所有業務領域成為世界上最杰出的企業，只有同其他企業優勢互補，共同結成一條整體與個體相平衡的供應鏈，采取供應鏈管理的思想，才能共同提高競爭力。企業更加注重與其他企業的合作，提倡“共贏”的經營理念。一些領先企業已摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售全都自己負責的經營模式，轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立合作伙伴關系，形成一種長期的戰略聯盟，結成供應鏈。運用供應鏈管理的思想，每個企業都能充分發揮自己在本領域的優勢，同時兼顧供應鏈整體的協調，這樣不但能大大地提高本企業的競爭能力，而且能使整個供應鏈上的其他企業都能受益。

2.供應鏈管理思想的發展過程

供應鏈管理思想正式出現在20世紀80年代末期，至今經歷了三個發展階段。

（1）20世紀80年代中期以前，是供應鏈管理思想的萌芽階段。這一時期，人們認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，注重企業自身資源的利用，研究的重點是庫存和運輸等物流運作技術。

這一時期，物流管理技術和方法飛速發展，為供應鏈管理理論的出現奠定了基礎。1980年，邁克·波特在《競爭優勢》一書中提出了“價值鏈”（Value Chain）的概念。此后，供應鏈的概念、基本思想和相關理論在美國和全世界開始迅速發展。

（2）20世紀80年代中期到90年代中期，是供應鏈管理思想形成階段。

1989年，美國的史迪文斯（Stevens）提出：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點?！边@被認為是最早提出的供應鏈的概念，代表著供應鏈管理理論的產生。由于競爭環境日益激烈，供應鏈成員之間的利益沖突常常導致供應鏈管理的效率低下，削弱了整個供應鏈的競爭力，所以人們開始重視供應鏈中企業間的合作。同時信息技術的飛速發展和大量運用，促進了供應鏈管理思想的發展，提高了供應鏈管理水平。但此時企業間的合作強調以本企業利益為出發點，一切以本企業為中心，企業間的合作多注重短期利益，難以形成長期的戰略合作關系。1996年成立于美國的供應鏈協會將供應鏈管理定義為：“供應鏈管理是為了生產和提供最終產品，包括從供應商的供應商，到顧客的顧客的一切活動?！币廖乃梗‥vens）認為：“供應鏈管理是通過反饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式?！?/p>

（3）20世紀90年代中期至今，供應鏈管理思想日益完善，人們越來越重視從戰略的角度來看待供應鏈管理。企業通過供應鏈與其他企業建立戰略合作關系，將各企業的資源集成，信息共享，提高整個供應鏈的競爭力。同時，供應鏈管理開始重視以顧客需求為導向，以更好地滿足顧客需求為最終目標。菲利普（Phillip）認為：“供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理體制策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。”

D.Thomas和P.Griffi提出協調供應鏈的理論，即通過對買賣雙方、產銷雙方、庫存與銷售的相互關系，主張各合作公司之間一致“協調對外”，以便對顧客需求產生快速反應，使各成員保持競爭優勢，獲取更大利潤。而日本的學術團體SCM研究會從顧客的角度出發，提出了自己的供應鏈管理定義：“將整個供應鏈上各個環節的業務看作一個完整的、集成的流程，以提升產品和服務的顧客價值為目標，跨越企業邊界所使用的流程整體優化的管理方法的總稱?！?/p>

1.2.3 供應鏈管理的核心理念

供應鏈管理與傳統管理理念相比，體現出以下核心理念：

（1）系統理念。供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看成是一個系統的整體，使管理貫穿于從供應商到顧客的采購、制造、分銷、零售等職能領域的全過程，從而克服了傳統管理思想下企業將生產流通過程劃分為不同的環節分別管理，導致供、產、銷、人、財、物相互脫節的弊端。供應鏈管理追求的是系統最優化，而非某個環節的最優化，因此必須把整個供應鏈看作一個系統，從全局出發，以系統的觀點進行管理。

（2）集成理念。供應鏈管理是物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成。供應鏈管理的實施以業務集成為基礎，每個企業都只集中發展自己的核心業務，而將其他業務外包，這樣既可提高本企業的核心競爭力，又可提高整個供應鏈的效率和效益。

（3）顧客導向理念。在供應鏈中，生產應以顧客為導向，顧客的需求拉動整個供應鏈的生產。供應鏈中的企業通過整合各自的優勢，以最低的整體成本，快捷地滿足顧客個性化需要，通過提供全面的服務，贏得顧客、穩定顧客，實現市場目標和企業的經營目標。整個供應鏈就是圍繞顧客而展開的服務網絡，只有通過供應鏈中所有企業的共同努力，做好以顧客滿意度為目標的服務化管理，才能更好地為顧客服務，真正滿足顧客的需求。

（4）合作共贏理念。供應鏈管理強調各企業之間的合作，建立戰略合作伙伴關系，共同提高供應鏈的競爭力，達到“多贏”的目的。供應鏈中的這種合作是在競爭基礎上的合作，是一種動態的合作。

（5）敏捷理念。在供應鏈管理中，通過Internet/Intranet或電子數據交換（EDI）系統將企業無縫連接，可以根據動態聯盟的形成和解體進行快速的業務流程重組，提高企業的敏捷性和對市場的快速反應。這樣在供應鏈管理的整體需要的帶動下，企業內部的業務流程也必然敏捷化，而企業內部的業務流程的簡捷化又會使企業間的業務流程效率提高，服務質量和服務效率也隨之得到提高。供應鏈管理更加關注物流企業的參與，縮短物流周期與縮短制造周期同等重要。

1.2.4 供應鏈管理涉及的主要問題

（1）隨機性問題。包括供應商可靠性、運輸渠道可靠性、需求不確定性、價格波動影響、匯率變動影響、隨機固定成本、提前期的確定、顧客滿意度的確定等的研究。

（2）供應鏈結構性問題。包括規模經濟性、選址決策、生產技術選擇、產品決策、聯盟網絡等的研究。

（3）供應鏈全球化問題。包括貿易壁壘、稅收、政治環境、各國產品差異性等的研究。

（4）協調機制問題。如供應—生產協調，生產—銷售協調，庫存—銷售協調等。

（5）其他問題。

①戰略性供應商和用戶伙伴關系管理；②供應鏈產品需求預測與計劃；③全球節點企業的定位、設備和生產的集成化計劃、跟蹤和控制；④企業內部與企業之間物料供應與需求管理；⑤基于供應鏈管理的產品設計與制造管理；⑥基于供應鏈的用戶服務和運輸、庫存、包裝等管理；⑦企業間資金流管理（匯率、成本等問題）；⑧基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理。

1.2.5 供應鏈管理的目標

供應鏈管理的目標，即是通過調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存成本最小化，總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。

（1）總成本最低化?？偝杀咀畹突繕瞬⒉皇侵高\輸費用或庫存成本，或其他任何供應鏈物流運作與管理活動的成本最小，而是整個供應鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。

（2）客戶服務最優化。供應鏈管理的實施目標之一，就是通過上下游企業協調一致的運作，保證達到客戶滿意的服務水平，吸引并留位客戶，最終實現企業的價值最大化。

（3）總庫存成本最小化。按照JIT管理思想，庫存是不確定性的產物，任何庫存都是浪費。因此，在實現供應鏈管理目標的同時，要使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度。

（4）總周期時間最短化。供應鏈之間的競爭實質上是時間競爭，即必須實現快速有效客戶反應，最大限度地縮短從客戶發出訂單到獲取滿意交貨的整個供應鏈的總時間周期。

（5）物流質量最優化。達到與保持物流服務質量的水平，也是供應鏈管理的重要目標。而這一目標的實現，必須從原材料、零部件供應的零缺陷開始，直至供應鏈管理全過程、全方位質量的最優化。

1.2.6 供應鏈管理的實施步驟

1.分析市場競爭環境，識別市場機會

競爭環境分析是為了識別企業所面對的市場特征和市場機會。要完成這一過程，我們可以根據波特五力模型提供的原理和方法，通過調查、訪問、分析等手段，對供應商、用戶、替代品、現有競爭者及潛在競爭者進行深入研究，掌握第一手準確的數據、資料。這項工作：一方面，取決于企業經營管理人員的素質和對市場的敏感性；另一方面，企業應該建立一種市場信息采集監控系統，并開發對復雜信息的分析和決策技術，如一些企業建立的顧客服務管理系統，就是掌握顧客需要，進一步開拓市場的有力武器。

2.分析顧客價值

供應鏈管理的目標在于提高顧客價值和降低總的交易成本，經理人員要從顧客價值的角度來定義產品或服務，并在不斷提高顧客價值的情況下，尋求最低的交易成本。按照營銷大師科特勒的定義，顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。一般來說，發現了市場機會并不意味著真正了解某種產品或服務在顧客心目中價值，因此，必須真正從顧客價值的角度出發來定義產品或服務的具體特征，只有不斷為顧客提供超值的產品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動是驅動整個供應鏈運作的源頭。

3.確定競爭戰略

從顧客價值出發找到企業產品或服務的定位之后，經理人員要確定相應的競爭戰略。競爭戰略形式的確定可使企業清楚認識到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯盟方式。根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及專一化戰略。譬如，當企業確定應用成本領先戰略時，往往會與具有相似資源的企業聯盟，以形成規模經濟；當企業確定應用差別化戰略時，它選擇的合作伙伴往往具有很強的創新能力和應變能力。商業企業中的連鎖經營是成本領先的典型事例，它通過采用大規模集中化管理模式，在整個商品流通過程中把生產商、批發商與零售商緊密結合成一個整體。通過商品傳送中心發貨中心把貨物從生產商手中及時地、完好地運送到各分店手中，進而提供給消費者。這樣的途徑減少了流通環節，使企業更直接面對消費者。其結果不僅僅加快了流通速度，也加快了信息反饋速度，從而達到了成本領先的目的。

4.分析本企業的核心競爭力

核心競爭力是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務等某一個環節上明顯優于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供應鏈管理注重的就是企業核心競爭力，企業把內部的智能和資源集中在有核心競爭優勢的活動上，將剩余的其他業務活動移交給在該業務上有優勢的專業公司來彌補自身的不足，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。在這一過程中，企業要回答這樣幾個問題：企業的資源或能力是否有價值；資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源才可以獲得暫時競爭優勢；這些稀有資源或能力是否易于模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，才是企業獲得持續競爭優勢的關鍵所在；這些資源或能力是否被企業有效地加以利用。在此基礎上，重建企業的業務流程和組織結構。企業應對自己的業務認真清點，并挑選出與企業的生存和發展有重大關系、能夠發揮企業優勢的核心業務，而將那些非核心業務剝離出來交由供應鏈中的其他企業去完成。在挑選出核心業務之后，企業還應重建業務流程。

5.評估、選擇合作伙伴

供應鏈的建立過程實際上是一個合作伙伴的評估、選擇過程。選擇合適的對象（企業）作為供應鏈中的合作伙伴，是供應鏈管理中最重要的一個因素，企業需要從產品的交貨時間、供貨質量、售后服務、產品價格等方面全面考核合作伙伴。如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會腐蝕企業的利潤，還會使企業失去與其他企業合作的機會，從而無形中抑制企業競爭力的提高。對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：

（1）合作伙伴必須擁有各自利用的核心競爭力。唯有合作企業擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括：及時、準確的市場信息，快速高效的物流，快速的新產品研制，高質量的消費者服務，成本的降低等。

（2）擁有相同的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在，是否存在官僚作風，是否強調投資的快速回收等。戰略思想的差異表現在，市場策略是否一致，注重質量還是注重價格等。若價值觀及戰略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。

（3）合作伙伴必須少而精。若選擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過于泛濫的合作可能導致過多的資源、機會與成本的浪費。具體的選擇過程中，經理人員一定要慎重考察如下內容：

● 協作態度，包括良好的業務聯系，提供信息的態度、對意外事件的處理態度和措施。

● 質量保證，包括事故的發生情況，質量問題。

● 社會信譽，主要指其他進貨商對他的評價。

● 按期交貨的保證情況。

● 生產保證情況，主要指安全生產。

● 從運輸、聯絡方面來考察供應商所處的地理條件。

一旦選定后，則應建立戰略合作關系。