第三個角度是看看具體的職業生涯發展階梯及機制。其實在任何好的公司工作，不管責任分工是做什么，都應該有職業生涯不斷成長的潛力和可能性。微軟有很詳細的和具體的職業階梯制度、政策、措施，還提供有關的培訓、信息資源等。

1.4.1職業發展機制和系統

眾所周知，微軟有很多工種：從產品開發到技術支持，從營銷到市場，從人事到財務，從研究到IT等。為了幫助員工明確公司對分工不同員工的期望行為和要求，大約兩年前，微軟由卓越工程部門的專家和各部門的資深領導組成的專門團隊花了一兩年的時間，創立了職業發展模型CSP（Career Stage Profile）。CSP的職位設計職業模型在線參考系統，這個系統定義了每一個工種和職種所要求的硬技能和軟技能，所期望的職種經驗，以及在此職種發展的不同階段的各項要求，并統一了級別。它定義了17個工種的66個職種的390個不同職業發展階段的要求，以及60種軟、硬技能和63種職業經驗。

職業發展模型對每一個職種都提供了內容具體的定義，所以員工比較容易能和自己的具體工作職責聯系起來。無論是項目管理、開發人員還是測試人員，對同一級別技術人員的相應要求很多都是類似的，當然具體到個人所在的產品團隊，工作和技術內容的要求是不同的。不管選擇走哪一條職業生涯發展軌道，微軟的測試人員、開發人員或項目管理都一樣，每個人只要知道自己的職位級別，就可以在網上查到達到該級別對你有哪些方面的要求，總體期望和超出一般的期望行為是什么。而且每一個職種都詳細制定了不同的發展階段，自然每個階段的要求會不同。具體地拿公司最普遍的工程師工種的項目管理、產品開發、產品測試的不同階段的要求舉例來說，主要分成以下幾個方面來衡量：商業（Business）計劃、商業設計、商業執行、領導能力、顧客和協作單位、融合能力（Integration）。對每一個方面都有3種衡量標準：部分達到要求；全部達到要求；超出要求。

雖然每個職種所需的硬技能和軟技能會不同，但在微軟發展有很多共同的勝任能力（Competency），也稱勝任素質或核心競爭力，是指那些能帶來雇員高效或杰出工作績效的潛在特征。據說美國心理學家斯班瑟1993年對“勝任能力”給出了一個較完整的定義，即勝任能力是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征”。勝任能力方法則是從組織戰略發展的需要出發，為提高競爭力和領導班子的建設，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程。很多國內外大公司都已開始了根據自己公司或企業的要求制定公司內部的勝任能力條款，有的還作為公司選人、育人、用人、留人的參考標準。

這些共同的勝任能力包括：

（1）分析問題能力；

（2）自信心；

（3）不同職種間的協調能力；

（4）基于用戶要求的創新；

（5）影響力；

（6）理解他人的能力；

（7）對產品質量的激情；

（8）項目管理；

（9）策略洞察力；

（10）技術能力。

在不同的職業發展階段，要求的水平也不同。

員工和經理都會利用這個系統來做面對面的溝通，以求雙方對現階段的要求、改進或努力的方向以及現狀態達到共識。對年中或年度的業績考核和升級階段都有統一的標準可執行，并提供清楚的指導，不必再跟著感覺走。

對任何一個職種，在構建員工職業體系規劃的時候，有專家型和管理型兩種不同的發展道路，兩種工作類型同等重要。這兩條道路都會給員工足夠的發展空間。微軟對員工的發展道路是相當開放和支持的，員工可以根據自身的優勢和興趣自由選擇。或者不斷追求技術專精成為不同職業的專家，或者在技術人才的基礎上發展成為團隊及業務管理人才，無論是技術和管理，都能發揮最大的潛力，找到最適合自己的位置。

微軟對管理人才的要求很高，需要他們不僅從事團隊管理的工作，還要從事技術工作。即使升到高管階層，也需要走懂技術的發展道路。所以另有對管理人才的專門技能要求。比如：設定目標和期望；培養人才；資源和預算的最優化；領導變化的能力等，這些也都明確定義在職業發展系統中。

1.4.2職業發展指南針

職業發展指南針是微軟基于上述職業發展系統提供給員工的職業計劃管理系統。微軟的每個員工都可以利用這個在線系統，來管理自己的職業發展計劃。包括：

確認個人職業抱負和職業機會；

回顧個人經驗和經歷；

自我評價所在職業階段的要求和結果；

自我評價所在職業階段的軟技能水平；

查閱上司的評價和意見反饋；

明確自己的長處和不足；

確定自己今年的努力領域和方向；

制訂未來一年的職業計劃。

每個管理者也通過這個系統來認識員工的目標和計劃并提供反饋。包括：

查閱員工的職業抱負和職業機會；

評估員工在本職業階段的結果；

評估員工在本職業階段的軟技能水平；

對員工的長處和不足提供意見反饋，提供成長機會；

查閱員工的努力領域和方向，提出建議和機會。

1.4.3半年職業討論和年度考核評比制度

微軟員工考核一年一次，但不是從1月1日開始，而是每財政年的新開始即從7月1日起算。因此每年2月前后有年中的半年職業討論（Midyear Discussion）。年度員工業績考核評比（Annual Performance）是在第2年的6月底左右進行，也有人叫做“年底職業評審”。

半年職業討論主要是回顧過去半年員工取得的成績和要注意的地方，是否按照原定的目標進行，是否取得當時應取得的進步等。這一次也是專門的職業討論，所以常常叫做“年中職業討論”。這次主要是由員工談他們對職業生涯長期發展的構想，以及學習所得與不足，同時員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。

對于全體微軟員工來說，2006年在微軟的三十多年的歷史上應該是一個不平凡的年份。15年以來公司的員工業績考核系統一直都是用1.0～5.0分，以每0.5分為一等，來評估員工過去一年的表現，用A、B、C、D來評估員工未來在公司的發展潛力。公司還用曲線來限制每個等級員工的數量，以在有限的預算內，可以根據員工的表現合理予以獎勵。但是這一體制有種種弊病，評分的等級太多，又不能準確表現出員工表現的差別，而且使用1.0～2.5之間分數的人寥寥可數。用曲線來限制每個等級員工的數量使得有些表現好的員工也拿不到高分。于是，2006年公司決定“改制”。新的評估制度用優秀（Exceeded）、達標（Achieved）、欠佳（Underperformed）三等來評估員工過去一年的表現，以決定工資漲幅和年終獎金，用杰出（Outstanding）、雄厚（Strong）、有限（Limited）（在2007年改為20%、70%、10%）來評估員工未來在公司的發展潛力，以決定股票獎勵。

微軟員工每年6月底前后進行全年度員工業績考核，新的工資、職稱等自9月1日起實行。該考核評比制度是微軟管理、培養、監督、幫助員工成長的一種重要方式。每位員工一年來取得的成績、努力、成果等得到認可和表揚鼓勵，同時考慮其技術級別提升、提高工資、頒發股票等，當然對成績特別突出的員工還有更多專門提供獎勵和待遇的措施。每個員工要和自己的老板一起總結過去的12個月中的表現，對比每一項事先訂立的個人工作職責、計劃完成的任務，比較應該達到的目標和應有的結果等。還包括個人職業發展計劃要參加的培訓、學習的新技術、掌握的新知識等是否按時完成，然后有個自我評價和總結，其中包括做得好的有哪些，需要改進的有哪些，員工的老板也加上他的評語。最后每人的年度表現評估用兩方面的指標來打分（Ranking）：工作表現成績（Accountability Rating）和發展潛力的評估。

每人每年的工資、技術級別提升與否、獎金多少主要是根據工作表現成績來定的。發展潛力的評估成績用來參考加多少股票，意味著該員工對公司的長期貢獻的潛力和大小，同時要制定下一年度個人職業發展目標和要取得的結果。比如，具體要完成的任務，怎樣衡量是否完成等。

和任何公司一樣，微軟也有一些表現較差、甚至不能滿足基本要求的員工。不論他們資歷如何和級別如何，從各級領導來說，要通過制度、措施以發現、判斷、督促、管理這樣的員工，盡量給這些人機會改進，否則就必須要求他們離開公司。微軟公司建立的詳細年度員工分級評估制度和體系，定期對員工的工作表現進行考核，不但是為了獎勵努力工作、達到和超過公司期望的員工，也是為了篩選和判斷表現較差的員工。在每一年度的考核中，絕大一部分員工被評為第一級或第二級，拿到第三級（沒有達到期望）的員工等于是被告知說“你再不改進提高就得被解雇”。當然微軟有制度要求團隊領導要盡一切可能幫助和挽救表現差的員工，為他們提供足夠的機會和時間去改進。

以測試人員為例，由于微軟有一套嚴謹的員工年度評估制度和面試制度，所以每個產品測試團隊成員的現有技術水平如何、欠缺什么，本人和團隊領導都清楚。有關測試方法、知識、產品性能的了解、自動化測試腳本等技能在新產品或現有產品新功能中都可以繼續應用，但是往往每一個產品的生命周期中都需要學習很多新技術和知識。對所需測試人員進行技術水平分析時，也要考慮到測試人員學新技術知識所需的時間。所以測試人員在年度評估要完成的任務就應該很具體，比如：對自己負責要測試的產品、功能，怎樣保證質量，怎樣經常和開發人員溝通解決缺陷問題，要做的自動化覆蓋率和應達到的百分比等。雖然每次做員工表現評估比較枯燥和煩瑣，但是微軟這個制度實際上很有效地幫助公司和她的員工制定明確的職業成長目標，經常檢查自己，有利于進步和提高。