1.2 企業戰略與人力資源規劃

遠宏電器公司成立于2001 年，在過去8 年里，該公司取得了迅速的發展，由最初總資產幾百萬元發展成為總資產為200多億元的大型電器公司。

但最近遠宏電器公司遇到了比較麻煩的問題。該公司在技術改造和擴大生產時面臨著人員短缺特別是熟練工人短缺的問題。在過去，當需要熟練工人時，公司總是很容易地在人才市場招聘到所需要的員工。這些招聘進來的員工只需經過簡單的培訓就能上崗，有的甚至可以直接上崗，公司根本不用考慮熟練工人短缺問題。但現在不同了，公司從國外引進了世界上最先進的生產設備，而且生產的產品品種也比以前更多，這些變化要求生產工人需要掌握更為先進的技術。由于這套生產設備是國內唯一的設備，所以從人才市場上招聘的員工很難在短期內符合公司的需要。同樣，公司也經常出現管理人員短缺問題。由于公司處于迅速發展階段，為了滿足不斷擴大的生產需求，公司從基層提拔員工充當管理人員，但新提拔的員工很少能勝任新的工作崗位。當公司從外面招聘管理人員時，又發現這些管理人員難以在短期內了解公司的情況，適應公司的環境。公司總經理于是要求人力資源部經理寫出一個計劃，以滿足公司發展時對人力資源的需求。該人力資源部經理是以技術處提拔上來的，對人力資源管理也是剛剛接觸。

思考題：該公司人力資源部經理應如何制定計劃？

1.2.1 企業使命與愿景

任何企業的可持續成長與發展有賴于兩方面的依據：一是企業可持續發展的理念依據，即企業的使命與愿景；二是企業可持續發展的客觀依據，即企業的市場與客戶。

1. 企業使命

企業使命是企業存在的理由和價值，即為誰創造價值以及創造什么樣的價值。企業要獲得可持續性的發展，必須在其所在的產業社會生態環境中找到自身存在和發展的理由與價值，即要明確企業能夠為其供應商、客戶等一系列的利益相關群體（見圖1-3）創造什么樣的價值。企業使命考慮的重點在于目前的經營活動，包括目前的業務和所服務的客戶的需求。

表1-1列出了從不同角度來界定企業使命的范例。

表1-2列出了兩個企業不同使命的比較。波士頓在中國的咨詢公司，其使命是通過向客戶提供咨詢，使其創造和保持競爭優勢，最終提高它的業績。其實質是協助客戶創造，而不是直接地和客戶一起創造，而索尼公司則恰恰相反。

（1）企業使命的內容。

1）明確的目標。企業使命應該有明確的目標。例如，迪斯尼公司——使人們過得快樂；索尼公司——體驗發展技術造福大眾的快樂；惠普公司——為人類的幸福和發展做出技術貢獻；耐克公司——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺；沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西；IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步。

2）企業的定位。企業應有合適的定位。以快餐業為例，買一份套餐，麥當勞需要不到20元，肯德基需要20元，羅杰斯需要38元，星期五可能就稍微高一點。為什么同是快餐卻價格不同，而都能滿足客戶的基本需求？因為它服務于不同的層面。有的快餐店有這樣一種理念：我不僅是一個快餐店，還是一個酒吧。例如，在北京市海淀區，大學生比較多，其希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣企業就找到一個很好的定位，使客戶留在那里不斷消費，企業就贏利。

3）企業的理念。企業的文化和價值觀要與客戶或者其他的利益相關群體達到某種吻合。美國在管理上采用文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到；我國一般采用留一定空間，實行中庸的管理。企業各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會帶來什么樣的效果。

4）企業的公眾形象。例如，一些企業注重綠化的問題、環境的問題。這不僅僅是環境保護，而且是一種環境管理理念。企業在全面質量管理上應該包括環境問題。特別是在加入WTO后，綠色壁壘在貿易中也變得越來越重要，出口的罐頭產品、玩具、服裝都有一個環保的問題。

5）溝通。企業的高層管理人員、中層管理人員要學會溝通，學會表達自己的理念，與利益相關群體實行真正地溝通，得到其支持，這樣才能更好地發展。

（2）企業使命的重要性。

1）要保證目標一致。企業有不同的利益相關群體，倘若彼此的目標和利益都不一致，就會出現背離的問題，就缺乏凝聚力和向心力，使企業的發展受到阻礙，企業的整體目標就難以實現。

2）為資源配置得更好打好基礎。在企業，資源無非就是人、財、物及技術等。要把企業現有的資源或者希望得到的資源拿過來合理地使用與配置，才能夠保證企業使命的實現。

3）調解利益相關群體間的分歧。股東也好，員工也好，都可能和企業管理人員有沖突，而且其相互之間也會有沖突。使命的提出讓大家往一個方向發展，就會逐漸地減少分歧，使其在理念上趨于一致。

4）協調管理者間的不同觀點。管理者來自不同的社會階層，有著不同的教育背景，對事物的認識也是不同的。通過確定企業使命，使其更好地理解要做什么，這一點很重要。

5）為目標和戰略打下基礎。為使企業更好地發展，就要制定企業使命，為實現目標和戰略打下基礎。

2. 企業愿景

（1）企業愿景的含義。企業愿景具有領域性和層次性兩方面的含義。領域性含義表現在企業自身、企業環境、管理及行動這三個方面，即企業自身存在的意義及使命，企業與其所處社會及利害關系者之間的關系，企業員工的行動準則或實務指南等事項，如圖1-4所示。

企業愿景的層次性含義表現在，上層是企業針對社會或世界，中層是企業經營領域和目的，下層是員工的行動準則或實務指南，如圖1-5所示。

企業愿景的本質就是將其存在的價值提升到極限。傳統觀念認為，企業的存在價值是企業作為實現人類社會幸福的手段與工具，是在促進全社會幸福和尋找新的財富來源的過程中創造出來的。

（2）企業愿景的構成因素。

1）目的性、具體性、挑戰性。目的性是指各種經營計劃要以企業愿景為基礎，充分利用和確保給客戶提供價值的核心力量。具體性是指計劃的內容不但要正確反映現實，而且要從5W1H（Who，When，Where，What，Why和How）原則出發，成為以后執行計劃的指導。挑戰性是指企業愿景中包含著組織成員的熱切期望，只有經過相當努力才能達到的具有挑戰性的水準。

2）效果性、效率性。效果性是指按照企業愿景的方向，不違背地推進。效率性是指在實行愿景的過程中，要以有效使用組織必要資源的最好方法進行。

3）適當性、信賴性、嚴格性。適當性是指根據企業愿景正確評價重要項目。信賴性是指以客觀和一貫性的基準進行評價，讓所有員工都明白評價結果。嚴格性是指依據評價結果進行處理，賞罰分明。

1.2.2 企業戰略與人力資源戰略

1. 企業戰略的有關概念

（1）企業戰略。企業戰略是根據環境的變化、企業本身的資源和實力確定企業的目標和方向，并采取一定的行動實現這些目標的活動。企業戰略管理是一個過程，是將企業的主要目標、政策和行為依次整合為一個具有內在聯系的有機整體的過程。企業戰略管理的過程至少可以劃分為五個基本的步驟。

1）定義企業的宗旨和使命。包括說明企業共同的價值觀，企業為什么要存在等內容。企業的宗旨和使命一般包含下列內容：① 確定企業所要服務的特定的利益相關群體；② 確定滿足這些利益相關群體的行動，增加員工發展的機會，增加社會的就業機會等。

2）考察企業經營的外部環境。它是指對影響企業實現其宗旨的技術、經濟、政治以及社會力量進行系統分析。

3）評價企業的優勢和劣勢。分析的重點在于企業內部資源相對于競爭對手而言，具有哪些明顯的優勢，同時受到哪些關鍵因素的制約。

4）確定企業的發展戰略和目標。在對影響企業的外部環境和內部資源進行分析后，下一步就要確定企業戰略。

5）制定企業戰略行動方案。即應該在產業結構、人力資源、財務、營銷等職能方面做出相應的改進，采取切實可行的政策和方案，以實現企業的戰略目標。當企業的最高管理層在制定企業戰略行動方案，并對員工招聘、選拔、發展和獎勵等有關事項進行思考時，就為企業的人力資源戰略與規劃奠定了基礎。

（2）企業經營戰略。企業經營戰略是指企業根據激烈的環境變化，嚴峻的挑戰和競爭，為謀求生存和不斷發展而做出的總體性、長遠性的謀劃和方略。

1）企業經營戰略的四項內容：① 分析企業周圍的經營環境，考慮企業應采取的對策。圍繞企業的市場、客戶和同行業競爭者等外部環境，以及企業經營資源等內部環境的變化，采取相應的對策。② 選擇新的領域，促進事業發展。為了企業長期發展，不拘泥于暫時現狀，應探索企業可能發展的新的領域，確定產品、市場范圍，探討它們與企業現有領域的關系。③ 如何在選擇的領域內保持競爭上的優勢。探討如何在選擇的領域內與其他企業的競爭中保持持續的競爭優勢。④ 有效分配經營資源。將企業有限的人力、物力、財力等重要資源，合理地配置給各項事業。

2）企業經營戰略的三個層次。企業經營戰略可以運用在不同方面，從人力資源部、財務部、生產部等不同職能部門的戰略到個人電腦事業、家電事業等不同事業的戰略，以及企業全局性的戰略等各個不同層次。① 企業全局性戰略。擁有很多事業部的多元化企業不僅要考慮各項事業的戰略，還必須從企業全局出發，決定其大的發展方向。如探索怎樣經營企業、事業工作量、如何有效分配企業的資源等。② 事業戰略。它比企業戰略的市場目的性更強和競爭對手更明確，因此，事業戰略可具體地分析市場，找出滿足需求的方案和戰勝競爭對手的方法。③ 各職能部門戰略。它是將事業戰略進一步落實到各事業部門。例如，研發部、人力資源部、財務部、經理部、生產部、市場部等各職能部門。當然，這三方面的戰略還必須具有前后一貫性、適用性。

3）企業經營戰略的重要性。企業是股東的企業，為了實現股東的最大價值，就要針對環境的變化確定其經營方向，使企業長期發展和生存下去。

所謂經營，是指根據企業的資源狀況和所處的市場環境對企業長期發展進行戰略性規劃和部署，制定企業的愿景目標和戰略層的活動。就如在航海過程中，經營起著航海圖的作用，是決定企業經營思想的指南。如果戰略決策錯誤，實施戰略階段的工作也不會正確。也就是說，如果經營戰略違背了客戶的需求，不能創造競爭優勢，那么以此為依據而實施的制造、銷售等活動也都不能取得成效，將會阻礙企業的發展。

2. 企業戰略與人力資源規劃

企業戰略可以分為三部分：企業目的、企業長期目標、企業短期目標，如圖1-6所示。

（1）企業目的。它是指確定誰是我們的客戶，他們的情況和需求是什么，企業正面臨著什么樣的競爭，企業在這場競爭中取得成功的關鍵因素是什么。無論什么組織，其內部的全部活動都是為了能在它周圍的環境中生存而進行的。只有盡最大努力去滿足客戶的需要，用最佳的方式去解決客戶的問題，才能圓滿實現企業的戰略目標。在這中間人力資源規劃的主要任務是根據企業戰略，分析企業人員需求的外部因素和內部因素。

（2）企業長期目標。它是指通過經營活動明確企業想要得到什么，對企業的每一個戰略步驟，企業要想取得什么樣的成就。它是隨著企業經營的性質而變化的，通常3～5 年變化一次。制定企業長期目標是一個相當復雜的任務，首先要明確企業在3～5 年之后想達到何種地位，取得何種成就，然后才能做計劃、做決策、進行投資等。提前3～5 年的預見要考慮企業內外部的諸多因素。在這中間人力資源規劃的主要任務是預測人員的具體需求，保證組織中的每個人都朝著一個共同的目標努力工作。

（3）企業短期目標。它是企業長期目標的細化，是指企業在將來的某個具體時刻達到的某一個具體業務狀態。它為企業提供一個合理安排各項資源的前提，確保企業朝著正確的目標前進。在這中間人力資源規劃的主要任務就是保證每一項工作的人員供應。

3. 企業人力資源戰略決策

（1）企業人力資源戰略的地位、目標。

1）企業人力資源戰略。它是根據總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高員工隊伍整體素質，從中發現和培養出一批優秀人才進行的長遠性謀劃和方略。

2）人力資源戰略地位。人力資源戰略在企業戰略體系中，處于關鍵地位，是企業總體戰略的重點之一。人力資源戰略的成敗直接關系到其他戰略的成敗。

3）人力資源戰略目標。滿足企業不同時期對各種人力資源的總需求，優化人力資源結構；滿足各部門對人才的需求。

（2）可供選擇的人力資源戰略。

1）企業人力資源開發戰略。它主要包括以下內容：① 引進人才戰略。從國內外引進企業所需人才，滿足生產經營需要。② 借用人才戰略。企業通過各種正當有效途徑，從有關單位暫借所需人才。這主要適用于中小型企業。③ 招聘人才戰略。企業通過在社會上公開招聘，競爭擇優，錄用人才。它具有公開性、廣泛性、競爭性的特點。④ 自主培養人才戰略。根據企業發展規劃，對各種需要的人才，采用自主辦學、多種形式培養的戰略。具有針對性、實用性強，有利于員工隊伍的穩定的特點。企業要有較強的師資隊伍，設施完善的培訓中心。⑤ 定向培養人才戰略。企業選送有培養前途的人員到有關院校進行學歷或學位教育，解決企業發展所需專門人才。它也稱為定向培養戰略，具有能使人才知識更新，有利于企業持續發展，能發揮高校教學優勢的特點。企業領導要積極支持，企業有能力進行智力投資，學員學成后能大膽使用。⑥ 鼓勵自學成才戰略。企業領導充分調動自學人員積極性，引導他們選擇企業所需專業，創造條件使其完成學業。具有投入少，收效大，經濟效益好。實施的關鍵是領導支持，合理解決工學矛盾。

2）企業人才結構優化戰略。它是指企業各方面人才應當有恰當的比例和合理的結構，客觀上存在著比例和結構的優化問題。主要包括：① 企業人才學科結構優化戰略。它是指企業要求配備多種學科的人才并各占一個恰當的比例，形成合理的人才學科結構。② 企業人才職能結構優化戰略。它是指企業各職能部門應配備各種專業管理人才，并使其相互匹配，形成合理結構的戰略。③ 企業人才智能結構優化戰略。智能是指運用知識分析問題，解決問題的能力。企業領導班子要具有較突出的智能，實現智能上優勢互補，使整個領導班子智能結構合理，我們稱之為人才智能結構優化戰略。④ 企業人才能級結構優化戰略。能級結構指人才的專業職稱結構，即高級職稱人才、中級職稱人才、初級職稱人才各占一定比例。企業人才能級結構優化戰略就是指各個等級的職稱人才比例合理化，向金字塔形結構優化。⑤企業人才年齡結構優化戰略。它是指形成老（45歲以上高級職稱人員）、中（30～45歲中級職稱人員）、青（20～30歲初級職稱人員）合理比例的技術管理隊伍，即45歲以上高級職稱人員引路，中年人為骨干，青年人沖鋒陷陣，使企業興旺發達，人才輩出。

3）使用人才戰略。主要包括：① 任人唯賢戰略。它是指在人才選拔和使用上堅持德才兼備原則，堅持正確的政治方向，堅持全心全意為人民服務。要把那些能力超群、成績卓著、刻苦鉆研技術和業務的人，提拔到關鍵崗位上去。在干部任用上，要做到“能者上，平者讓，庸者下”。讓人才在多種崗位輪換工作，以便掌握全面生產經營過程，成為生產技術或經營管理多面手，隨時能夠勝任高層次領導工作需要。② 臺階提升使用戰略。它是指在人才提拔上，先擔任低級領導崗位，再擔任中級領導崗位，最后擔任高級領導崗位。在每個層次崗位上做出成績后，再繼續提拔。③ 職務、資格雙軌使用戰略。它是指準備提拔擔任某種職務的人才，通過考核或考試，取得某一職務任職資格，經過一段時期考察，根據實際工作需要，再正式任命擔任某種職務的戰略。④ 權力委讓使用戰略。它是指上一級領導把本職范圍內某些工作及其相應權力，委讓給下一級領導，使之承擔更重的工作，得到更大的鍛煉，發揮更大作用的一種使用戰略。⑤ 破格使用戰略。它是指對企業中非常出類拔萃并做出杰出貢獻的中青年人才，實施越級提拔，放到更高層次加以重用的戰略。

以上各種人力資源戰略，在實施時，要注意其特點和適用條件。

（3）企業人力資源戰略決策。企業應在綜合分析以下因素后再比較，做出滿意的決策。

1）國家有關勞動制度的改革和政策。這是人力資源決策的前提。當前勞動人事制度改革，主要體現在用工制度上，由國家用工主體向企業用工主體轉變。正在逐步破除干部制度上的“鐵交椅”、工資制度上的“鐵工資”、用工制度上的“鐵飯碗”，實行企業與員工雙向選擇，企業自主用工，員工自主擇業。這樣就形成了合理的流動機制，為企業選擇人力資源戰略創造了基本條件。

2）勞動力市場和人才市場發育狀況。這是人力資源決策的又一限制條件。勞動力市場和人才市場發育完善，企業全部或大部分人力資源可從市場招聘；勞動力市場和人才市場發育程度低，只能考慮借用人才戰略或自主培養人才戰略。

3）企業人力資源開發能力。這是人力資源決策的內部限制條件。有設施完善的培訓中心和師資條件，可選擇自主培養人才戰略；設施不足，師資力量不強，可考慮招聘戰略或借用人才戰略及自學成才戰略。

4）企業人力資源開發投資水平。企業進行人力資源戰略決策，必須有相應的資金做保障。投資多，為招聘人才戰略奠定了雄厚基礎；若資金不足，只能選擇自學成才戰略，也可擴大自主培訓和委托培訓。

5）社會保障制度建立情況。這是人才結構優化戰略實施的前提。人才結構優化戰略取決于待業保險制度、退休養老保險制度、醫療保險制度建立和完善情況。只有做到“老有所養”，企業的人才結構才能做到“吐故納新”，社會生活才能穩定，人才交流制度才能正常實行。